TRABALHO GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E DO CONHECIMENTO

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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E DO CONHECIMENTO
Aluno: Gabryelle Cristine Siqueira Lamoglia
Matrícula:201601087926
Professora: Selma Souza
1-Sabe-se que a gestão de pessoas moderna está focada nas competências a cada cargo. Fale o que vem a ser competência, , como podem as competências serem geridas e as vantagens deste modelo para o subsistema de recrutamento e seleção.
R:UMA COMPETÊNCIA É UM CONHECIMENTO, UMA HABILIDADE E UMA ATITUDE COMPATÍVEL COM O DESEMPENHO DE UMA TAREFA ESPECÍFICA; E É TAMBÉM A CAPACIDADE DE COLOCAR ESTE POTENCIAL EM PRÁTICA SEMPRE QUE FOR NECESSÁRIO.
Ou seja, uma competência implica uma ação responsável e reconhecida para agregar valor econômico a uma organização e valor social ao indivíduo. Está relacionada, em último caso, à capacidade de entrega de um profissional.
Diante disso, podemos assumir que o sistema consiste em:
•Mapear as competências organizacionais de uma empresa;
•Identificar as competências necessárias para a execução de uma tarefa específica;
•Identificar as competências que o colaborador possui;
•Fazer o cruzamento das informações apuradas, identificando o gap de treinamento e o desenvolvimento necessário para o funcionário.
Assim sendo, o ideal seria que as práticas fossem incorporadas a todas as áreas de trabalho que envolvessem gestão de pessoas na sua empresa. Recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração, etc: se você analisar bem, essas atividades podem ser pautadas pelos princípios da gestão por competências.
Com o sistema, você também consegue mensurar os diferentes tipos de competências que compõem sua organização. Ou seja, você consegue associar os resultados que um determinado funcionário apresentou ao comportamento, à capacidade técnica dele. De modo que ela permite que você alinhe seus objetivos estratégicos ao desenvolvimento de seus colaboradores; alcançar as metas pessoais estabelecidas, neste caso, significa bons resultados.
2-Sabemos que o processo de globalização trouxe mudanças continuas que impactaram o modus operandi profissional. Discorra sobre as três gerações que atuam no mercado de trabalho atendendo a evolução histórica , caracterizando suas ações dentro do espaço organizacional.
R: As gerações diferem-se umas das outras, pois tem diferentes maneiras de pensar, agir e ver. Uma geração pode ser entendida como um grupo reconhecido pelos mesmos anos de nascimento e que, concomitantemente, vivenciaram os mesmos eventos sociais e culturais de maneira significativa. Assim, são construídos crenças e valores comuns (Kupperschmidt, 2000). No artigo são apresentadas e descritas três gerações, as quais estão ativas no mercado de trabalho. A primeira Geração, denominada como Baby Boomers, é daqueles que nasceram até 1964. São descritos por especialistas como jovens rebeldes que na idade adulta tornaram-se sujeitos conservadores, comprometidos com o trabalho, leais e que valorizam o status profissional. A segunda Geração, chamada de Geração X, é formada por pessoas que nasceram entre 1965 e 1977, tendo uma mudança na percepção profissional, de maneira que a visão de um trabalho para a toda vida deixou de existir e deu espaço para visões mais céticas. Tendem a ser mais individualistas, autoconfiantes, apoiam um ambiente mais informal no trabalho, uma hierarquia menos rigorosa e a diminuição de uma burocracia corporativa. Por fim, a Geração mais recente, de 1978 em diante, é chamada de Geração Y, que emergiu junto com a ascensão da tecnologia, são pessoas interessantes, com habilidades e talentos permeados em razão dos seus conhecimentos tecnológicos.
Foram realizadas dez entrevistas semiestruturadas, com sujeitos da Geração Baby Boomers, Geração X e Geração Y, com intuito de avaliá-las no contexto do mercado de trabalho. Os dados coletados foram submetidos à análise de conteúdo e emergiram em duas categorias em comum e uma categoria direcionada para a Geração Baby Boomer e Geração X: o sentido do trabalho, o lugar da organização e a visão sobre a Geração Y. Na categoria pertencente ao sentido do trabalho destacam-se liberdade, gostar do que se faz e busca por qualificação profissional. Já na categoria lugar da organização, os elementos que ganharam mais destaque envolvem oportunidades de crescimento na empresa, a imagem da empresa, relacionamento e confiança. Na categoria visão sobre a Geração Y, houve pontos positivos e negativos. Em relação aos pontos positivos, destacou-se a percepção dos jovens da Geração Y como conhecedores da tecnologia, relação com a internet, renovação, rapidez e imediatismo. Quanto aos pontos negativos, aponta-se uma visão de que são menos comprometidos e responsáveis, de maneira que poderiam afetar o vínculo com o meio corporativo e também representar uma possível ameaça para a continuidade dos negócios. Essa ameaça se daria em razão da característica de não almejarem atuar em atividades operacionais, por visarem cargos superiores.
3-Cite 2 movimentos atinentes á gestão de pessoas que antecederam á adoção do modelo de gestão por competências. Não deixe de caracterizar cada um dos membros.
R: Na transição da década de 70 para 80, começou-se a rever o conceito de gestão de Recursos Humanos e a repensar, em um novo modelo, que pudesse oferecer às empresas resultados significativos na qualidade total, buscando excelência, redução de custos, inovações, agilidade, qualidade na produção, flexibilidade, tendo em vista que tais expectativas do mercado, até então, não estavam mais sendo alcançadas.
A visão de mercado, antigamente, era restrita (local/regional) e sua busca limitava-se apenas pela busca do melhor produto, ou seja, o produto era o foco do mercado e as pessoas eram vistas como apenas recursos para a produtividade e o capital financeiro como a essência para a existência da empresa. 
Sendo assim, os Recursos Humanos envolviam um processo de administração com seguidores de metas, dentro de uma cultura paternalista e centralizadora, que controlava a produção de seus funcionários de forma padronizável, logo que se considerava responsável pelo desenvolvimento profissional desses funcionários. Portanto, a especialidade dos funcionários também se mantinha sob a mira dos Recursos Humanos: o funcionário especialista de determinado setor realizava sua tarefa, de modo solitário, era avaliado apenas por seu chefe dentro de padrões burocráticos e sua remuneração apenas servia para disciplinar as relações salariais e não de acordo com o seu desempenho do profissional.
Devido a crescente globalização, o acesso amplo e vasto de mercados, o cliente externo deixou de ser aquele que apenas se interessa pelo produto e sim pela qualidade de serviços e de atendimento da empresa. Surgiu, então o novo modelo de Recursos Humanos que se denomina Gestão de Pessoas por Competências, consistindo em uma forma flexível de gerir os colaboradores não só pelos seus conhecimentos, mas também pelas suas atitudes e suas habilidades, resgatando e focalizando o caráter humano como o capital mais importante, pois se percebe que sem os clientes interos e externos a empresa não existe, havendo a necessidade de valorizar os clientes internos e externos como seres humanos e como parceiros da organização.
A área de Recursos Humanos antes centralizadora e responsável pela área de pessoal, vem assumindo seu espaço estratégico, descentralizando-se, e distribuindo as responsabilidades pelo desenvolvimento de pessoas aos gerentes diretos, partindo para uma gestão integrada e focada no negócio. 
 O modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido como conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direciona-lo no ambiente de trabalho. Ainda segundo o mesmo autor, o uso do conceito de modelo de gestão de pessoas implica em reconhecer que:
A empresa não tem como criar unilateralmente uma única função ou sistema capaz de orientar o comportamento humano no trabalho, mas pode propor um modelo, um conjuntomais ou menos organizado de princípios, políticas, processos e procedimentos(no sentido de outros comportamentos)que contemplem suas expectativas sobre como esse comportamento deve ocorrer.
 Como comportamentos podem ser estimulados, mas não gerados ou produzidos pela organização, considera-se que é possível geri-los em vez de administra-los, no sentido de uma ação gerencial cujos resultados seriam previsíveis e controláveis.
As atitudes e os comportamentos são os objetivos prioritários, e só há uma forma de encarar os indivíduos capazes de produzi-los: como pessoas, não como recursos.
Em um novo modelo, a gestão de pessoas se apresenta dentro de uma cultura participativa e descentralizada porque a responsabilidade do desenvolvimento profissional se torna uma questão de parceria, ou seja, da empresa e do funcionário; o qual tem competências e raciocínio adequado para o cargo e, para tal, é preciso que ele seja avaliado por outros colegas de trabalho e também se auto-avalie freqüentemente, a fim de perceber a importância de seu desempenho e de suas competências, o que favorece a empresa a não perder seus talentos, por não serem reconhecidos. Dessa forma, a organização deixa de primar pela valorização do profissional especialista e passa a enaltecer os profissionais multifuncionalistas, que saibam e que empreendam muito bem suas ações em vários assuntos; o colaborador é aquele que participa de uma atividade solidária, em equipe, que tem autonomia para pensar e agir, e recebe uma remuneração de acordo com seu desempenho, sendo uma estratégia para motivação, crescimento e transformação da empresa.
Embora os conceitos de administração e de gestão sejam utilizados por muitos como sinônimos, considera-se a “gestão” como uma ação para a qual profere-se um grau menor de previsibilidade sobre o resultado do processo a ser gerido. Usar o termo “gestão”, segundo Fischer (2001,p.19) pode significar resgata-lo do caráter humano e sobrepô-lo ao aspecto técnico no âmbito do relacionamento entre pessoas e empresa.
A área de Recursos Humanos (RH), vem assumindo , finalmente, novas alternativas para o aproveitamento do potencial das pessoas, repensando as estratégias adotadas para aproveitar o potencial dos funcionários da empresa, alinhadas ao plano de desenvolvimento da empresa ao plano de desenvolvimento individual do funcionário, permitindo que sejam identificados os talentos em potencial, além de também repensar outros fatores como o sistema de avaliação de desempenho em sintonia com a estratégia empresarial; o gerenciamento de carreira de seus colaboradores; o sistema de remuneração que atenda aos interesses da empresas e dos seus funcionários e as mudanças ocorridas de dentro para fora da organização sendo relevantes em questões relacionadas aos seus projetos e planos. Sendo assim, a integração das diversas funções de Recursos Humanos, apoiada por um processo de gestão efetivo, é o passo fundamental para a geração de resultados.
4- Fale sobre o processo de seleção por competência propondo 3 perguntas comportamentais. Atençã0 para não esquecer de definir detalhadamente o que vem a ser uma entrevista por competência.
R: Metodologia de seleção de pessoas que tem por base a elaboração de um perfil de competências exigidas para o cargo. De posse desse perfil, o selecionador realiza sua entrevista buscando no candidato os comportamentos mais importantes para a melhor execução das suas funções. Dessa forma, entende-se que o processo poderá ser mais objetivo e com isso assegurar os melhores resultados para empresa.
Entrevista por competência
são entrevistas baseadas nas situações vividas em experiências de trabalho anteriores. Os entrevistadores perceberam que a melhor maneira de prever como uma pessoa agirá em uma situação futura é conhecendo como essa pessoa agiu em situação semelhantes no passado.
1. “Descreva seu chefe anterior”
Permitir que o candidato descreva seu chefe anterior não serve para conhecer seu superior. Serve, entretanto, para saber como o candidato fala de seus superiores pelas costas. A quantidade e o tipo de informações que ele divulgar mostrará se ele só quer se vingar do chefe ou se ele verdadeiramente quer responder a questão.
2. Houve alguma vez em que você teve que concordar com uma decisão contra sua vontade? Por que você concordou?
Essa pergunta vai te dar uma ideia da personalidade do candidato. Concordar com uma decisão, mesmo que seja contra o que foi planejado, se for para o bem comum, é um sinal de que o candidato valoriza não só sua opinião, mas a dos outros também. Se ele manteve sua decisão firme com o que acredita ser certo e não se conformou com a maioria, mostra que tem confiança em si mesmo e em suas escolhas.
3.“Se eu atribuir um trabalho que não faz parte da descrição da sua função, o que você faria?”
Alguns funcionários não se sentem confortáveis ao fazer algo que não faz parte do que foi acordado e você tem o dever de saber disso o mais cedo possível. Se o candidato der uma resposta positiva como, por exemplo, “Será um aprendizado”, ele deixará uma boa impressão de que está aberto a aprender coisas novas.