Gestão por Competências: Carreira e Complexidade

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AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Tavany Cibele Coelho 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Neste momento, sugiro que imaginem como o modelo de gestão por 
competência pode interferir na remuneração e na carreira das pessoas que 
integram uma organização. 
Pois bem, já discutimos sobre as premissas do modelo de gestão por 
competências, assim como a avaliação de desempenho e o desenvolvimento 
profissional, conceitos que são a base para as temáticas desta aula, pois fornecem 
a base para as decisões e desenhos das progressões de carreira, sucessões, 
aumento de remuneração etc. 
CONTEXTUALIZANDO 
Ao conversarmos sobre carreira, níveis de complexidade, promoções, 
sucessão e remuneração, devemos retomar os conceitos da gestão por 
competência. As informações geradas pelo modelo de competência trazem a 
consciência de suas fraquezas e o conhecimento das competências individuais e 
organizacionais, em que os indivíduos podem gerenciar seu futuro emprego ou 
sucesso da carreira, navegar seu caminho atual de carreira escolhida ou aplicar 
as informações para examinar as novas oportunidades de carreira (Vazirani, 
2010). Para a organização, essas informações são a base para o desenho dos 
eixos de carreira, níveis de complexidade para cada posto de trabalho, assim 
como decisões de promoções, sucessões, retenção e desligamento de 
funcionários. 
TEMA 1 – CARREIRA E NÍVEIS DE COMPLEXIDADE 
1.1 Níveis de complexidade 
Os níveis de complexidade também são conhecidos como work levels, 
podendo ser definidos como as experiências adquiridas por meio do 
desenvolvimento das capacidades de um indivíduo que, ao longo do tempo na 
organização, desempenha funções com maiores complexidades decorrentes da 
sua experiência, agregando valor à organização. Dessa forma, podemos dizer que 
os níveis de complexidade correspondem ao desenvolvimento pessoal que levam 
o indivíduo a desempenhar atividades mais complexas, indo do mais rotineiro às 
posições de maior destaque dentro da organização (Fernandes, 2013), ou seja, 
 
 
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são as características intrínsecas de uma realidade exigindo níveis diferentes de 
articulação de repertório de determinada pessoa, considerando que a 
complexidade não está na situação em si, mas no que ela exige das pessoas, 
podendo defini-la como o padrão de exigência (Dutra, 2010). 
Os níveis de complexidade podem ser padronizados e descritos de forma 
genérica de acordo com as necessidades e características de cada organização, 
com base nos desafios da carreira dados por uma empresa (Fernandes, 2013). A 
complexidade pode ser traduzida pela tomada de decisão, pelo nível de atuação 
(operacional, estratégico e tático), nível de autonomia, local de atribuição e nível 
de articulação (Kemper; Abravanel; Fernandes, 2014). Com base nesses fatores, 
ocorre o incremento da complexidade. Dessa forma, relaciona-se ao grau de 
abstração exigido “para que o profissional tome uma decisão acertada e pode ser 
medido pelo tempo entre a tomada de decisão e as possibilidades de avaliação 
dos resultados desta decisão (chamado de time span)” (Kemper; Abravanel; 
Fernandes, 2014, p. 6). Conforme podemos visualizar na tabela a seguir: 
Tabela 1 – Níveis de complexidade 
 
Fonte: Adaptado de Dutra (2010). 
Nessa tabela, para cada nível organizacional é apresentada a tomada de 
decisão e o nível da estruturação das atividades. Podemos evidenciar que, no 
nível operacional, o indivíduo só recebe decisões e atividades que são 
estruturadas e rotineiras, sendo o nível de complexidade mais baixo da 
organização. Já no nível estratégico, o indivíduo decide e responde pelos 
 
 
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problemas e possui um alto grau de abstração, ou seja, um maior nível de 
complexidade. Por exemplo, podemos estipular algumas atividades de acordo 
com os níveis apresentados na tabela 2: 
Tabela 2 – Atividades por níveis de complexidade 
Fonte: Adaptado Dutra (2010, p. 47). 
Saiba mais 
Time span: “Maior período de tempo durante o qual o uso do discernimento 
é autorizado e esperado, sem revisão por um superior” (Jaques citado por Hipólito, 
2001) 
Seguindo esses níveis, cada indivíduo começa por um espaço ocupacional 
e, conforme vai agregando valor, atendendo aos requisitos e complexidades de 
acesso aos próximo níveis, passa para o espaço ocupacional seguinte, conforme 
demonstrado na Figura 1. 
 
 
 
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Figura 1 – Gestão de desenvolvimento 
 
Fonte: Adaptado de Dutra (2010). 
Agora que já discutimos sobre o que é complexidade, é necessário realizar 
a diferenciação entre complexidade e dificuldade. Dificuldade é uma atividade de 
difícil execução, mas que pode ser padronizada, sistematizada e reproduzida por 
outros profissionais do mesmo nível. Complexidade, por sua vez, exige diferentes 
níveis de articulação, ou seja, o que é exigido do indivíduo, a forma como ele 
articula as variáveis da atividade (Dutra, 2010). 
1.2 Carreira 
A carreira é a trajetória que um indivíduo percorre ao longo de sua vida 
profissional, advinda das mudanças dos níveis de complexidade das atividades 
desenvolvidas. Dessa forma, utiliza-se como base para a carreira as definições de 
níveis de complexidade, como vimos na Figura 1. O espaço ocupacional evolui 
cada vez que o nível de complexidade aumenta, coincidindo com o aspecto de 
carreira, o que é ordenado por eixos (Fernandes; Fleury, 2007). 
 Para cada carreira estabelecem-se as competências necessárias e os 
critérios para as mudanças, por exemplo, se começamos em uma atividade 
operacional, já conheceremos o que será necessário para passar para a função 
tática, ou seja, a carreira pode ser distribuída em eixos que traduzem a trajetória 
profissional do indivíduo. Os eixos são divididos de acordo com o nível de 
 
 
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complexidade, estabelecendo que para a mudança de nível é necessário que o 
indivíduo atenda às capacidades (inputs - experiência, formação, conhecimento) 
e as entregas (outputs – atribuições e responsabilidades) do próximo nível (Dutra, 
2010), ou seja, quanto maior o nível de complexidade, maior será o eixo de 
carreira. 
Ao estabelecer os eixos de carreira a organização deverá que seguir alguns 
parâmetros (Fernandes, 2013) 
 Respeitar as características do negócio: deve-se atentar para cada setor e 
para a cultura organizacional, levando em consideração estes aspectos 
para a lógica de progressão de complexidade. 
 Observar os macroprocessos organizacionais: estruturar a carreira em 
base aos macroprocessos, buscando o desenvolvimento do negócio. 
 Vincular as entregas e capacidades à lógica da progressão de carreira: em 
cada eixo são vinculadas as entregas e as capacidades, dessa forma 
criando uma lógica de crescimento que gradativamente chegue ao último 
nível. 
Seguindo esta lógica, a empresa consegue trabalhar com o 
desenvolvimento profissional de forma mais clara, direcionando também as suas 
decisões para retenção e liberação de pessoas (Fernandes, 2013). 
TEMA 2 – LEADERSHIP PIPELINE 
O leadership pipeline se caracteriza pelos níveis que o gerente percorre no 
desempenho de sua função, também denominada como passagem na carreira de 
gestão. De acordo com o estudo de Charan, Drotter e Noel (2001) são seis 
passagens: 
2.1 Primeira passagem 
A primeira passagem corresponde à transição entre o colaborador 
individual técnico para gestor de primeira linha. Esse gerente contribui trabalhando 
dentro de prazos e de forma a atender a objetivos organizacionais. Esses 
indivíduos são promovidos por apresentarem capacidade de assumir umaresponsabilidade adicional, demonstrando que conseguem lidar com elas. 
Em muitos casos, esses indivíduos não estão preparados comportalmente, 
tornando-se gestores sem aceitar ou atender aos requisitos. A sua aprendizagem 
 
 
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envolve planejamento, atribuição de trabalho, motivando, treinando e medindo o 
trabalho dos outros. Outro aspecto difícil é aprender a realocar o tempo, pois 
muitos ainda perdem tempo com seu trabalho antigo. Eles valorizam ser 
produtores, mas devem aprender a fazer os outros serem produtivos (Charan; 
Drotter; Noel, 2001). 
Exemplo: tenho um profissional financeiro que é muito bom nos controles e 
lançamentos financeiros e acabo promovendo-o para ser gestor da área de 
finanças, porém ele não consegue delegar as funções e acaba fazendo o seu 
antigo trabalho e realizando a função de gestor ineficazmente (Charan; Drotter; 
Noel, 2001). 
2.2 Segunda passagem 
A segunda passagem é quando o gerente passa de primeira linha para 
gerente de área. Nessa passagem, o gestor dedica quase exclusivamente seu 
tempo à gestão, deixando de lado o trabalho técnico. Sua aprendizagem é 
selecionar e desenvolver pessoas que possam tornar-se líderes, medindo o seu 
desempenho e auxiliando-os como coaching, aconselhando e formando gestores 
abaixo deles. Nessa passagem, eles devem desenvolver a percepção da atuação 
da área que gerenciam na estratégia organizacional (Charan; Drotter; Noel, 2001). 
2.3 Terceira passagem 
A terceira passagem ocorre quando o gerente de área passa a ser gerente 
funcional, ou gerente geral de determinada função. Na maioria das organizações, 
há dois gestores abaixo dele. Uma das aprendizagens a serem desenvolvidas são 
novas formas de comunicação, pois devem articular com outros gestores 
funcionais e competir por recursos organizacionais, entrando nessa passagem a 
função estrategista, ou seja, a mistura da estratégia da área funcional e da 
estratégia geral da organização. Também são responsáveis por gerenciar 
algumas áreas que não fazem parte de suas experiências. Dessa forma, têm que 
aprender as peculiaridades dessa área e aprender a valorizá-la (Charan; Drotter; 
Noel, 2001). 
 
 
 
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2.4 Quarta passagem 
A quarta passagem ocorre quando o gerente funcional passa a ser gerente 
de negócios. Nesse momento, torna-se responsável pelos resultados do negócio, 
integrando diversas funções com o objetivo de gerar lucro. Possui uma autonomia 
significativa e consegue visualizar o impacto de suas ações e resultados do 
mercado, sendo uma de suas principais funções a de integrar diversas funções, 
pensando a longo prazo. Esses gerentes precisam ser sensíveis à diversidade 
funcional e utilizar a comunicação claramente. É necessário também o 
pensamento entre curto e longo prazo (Charan; Drotter; Noel, 2001). 
2.5 Quinta passagem 
A quinta passagem é de gerente de negócios para gerente de grupo. É 
importante aprender a reconhecer o sucesso dos negócios alheios e apoiar o 
desempenho dos gestores de negócios que se reportam a ele. Também se exigem 
quatro conjuntos de habilidades: avaliar a estratégia; desenvolver gerentes de 
negócio; portfólio; entender e gerenciar diversos negócios, analisar para verificar 
o desempenho organizacional os indicadores desses negócios (Charan; Drotter; 
Noel, 2001). 
2.6 Sexta passagem 
A sexta passagem se refere à transição entre gerente de grupo para CEO 
(presidente da empresa). Os CEOs pensam a longo prazo e buscam desenvolver 
mecanismos para alavancar o desempenho com estratégias de longo prazo. Essa 
passagem é focada nos valores e habilidades dos gerentes que devem resultar 
de sua série de experiências diversas ao longo do tempo no papel de liderança 
(Charan; Drotter; Noel, 2001). 
Na tabela a seguir, Fernandes (2013, p.145) demonstra sinteticamente 
cada uma das passagens do leadership pipeline: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 3 – Passagens leadership pipeline 
Fonte: Fernandes (2013 p. 145). 
O leadership pipeline é uma ferramenta para o planejamento de sucessão, 
pois permite que conheçamos as responsabilidades e atribuições de cada líder, 
desenvolvendo-o para que assuma e atenda às necessidades esperadas para o 
desempenho de suas funções. 
TEMA 3 – GESTÃO DE SUCESSÃO 
A gestão de sucessão se refere ao desenvolvimento de pessoas com 
potencial para assumir posições-chave dentro da organização. Para isso, é 
necessário realizar o planejamento de um programa com regras alinhadas aos 
eixos de carreira. O primeiro passo necessário é a análise do dimensionamento 
do quadro de funcionários levantando as posições críticas da organização, as 
quais devem possuir indivíduos aptos para assumi-las. Devemos levar em 
consideração que as pessoas não são eternas dentro da organização, por 
exemplo, podem pedir demissão, aposentar-se e assim por diante. 
Nesta temática, é importante diferenciarmos o sucessor de backups, os 
quais são funcionários aptos para substituir determinadas funções-chave em um 
 
 
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curto período de tempo, não sendo necessária a visão estratégica. Já o sucessor 
é preparado para assumir a posição a longo prazo, algumas vezes pode até 
assumir a posição de backup, mas como preparação e desenvolvimento 
(Fernandes, 2013). 
O modelo de gestão por competências auxilia na preparação desses 
indivíduos para a sucessão das posições críticas ao negócio, utilizando 
instrumentos que viabilizem a operacionalização da gestão sucessória em base 
aos objetivos organizacionais (Fernandes, 2013). Ao planejarmos um processo 
sucessório, é importante estabelecermos alguns princípios (Fernandes, 2013): 
 Utilizar como insumos as informações do modelo de gestão por 
competências, aproveitando o delineamento das competências e os 
resultados das avaliações realizadas; 
 Utilizar os instrumentos de avaliação em uso na organização; 
 Eixos de carreiras; 
 Desenvolvimento profissional das competências compatíveis com os 
desafios a serem assumidos e níveis de complexidade; 
 Progressão de carreira automática, no intuito de determinar a ascensão da 
função de acordo com os requisitos do próximo nível; 
 Considerar os níveis de complexidade que se destina o candidato; 
 Igual oportunidade a todos os indivíduos da organização; 
 Identificação do profissional para compor o banco; 
 Desenvolvimento do profissional identificado; 
 Estimular a motivação e retenção dos profissionais; 
 Estabelecer critérios para o banco de sucessores. 
Com base nesses princípios a serem observados, o processo de sucessão 
deve ser elaborado em cinco etapas: a primeira é a avaliação de competências e 
a concretização do plano de desenvolvimento individual; a segunda é a 
composição do mapa de sucessão; a terceira é a decisão sobre candidatos a 
sucessão; a quarta é a preparação e o monitoramento dos candidatos escolhidos; 
a quinta etapa é a movimentação efetiva da sucessão (Fernandes, 2013) 
Podemos resumir que a intenção dos programas de sucessão é o 
mapeamento e a preparação dos indivíduos para assumir posições chaves dentro 
da organização, formando um banco de sucessores. 
 
 
 
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TEMA 4 – MOVIMENTAÇÕES E PROMOÇÕES 
Para falarmos de movimentações e promoções, convido-os a verificar 
novamente a Figura 1, na qual é apresentado o espaço ocupacional. Para 
superá-lo, o indivíduo deve suprir os requisitos do próximo espaço. Dessa forma, 
ocorrem as movimentações. Elas podem ocorrer de duas formas: a vertical, que 
conhecemos como promoção, e a horizontal, que seria a progressão dentro de 
uma mesma linha de atividade. 
A movimentação horizontal (progressão) é orientada pelo resultado da 
avaliação profissional. Deve-seseguir a política salarial. Algumas organizações 
estipulam um prazo dentro do cargo atual para progredir ao seu próximo nível, 
por exemplo, no mínimo dois anos no nível atual. 
A Figura 2 apresenta um exemplo de movimentações horizontais de um 
analista de recursos humanos: 
Figura 2 – Movimentação horizontal 
 
 
Anal. RH Júnior Anal. RH Pleno Anal. RH Sênior 
Fonte: Elaborado pela autora. 
A movimentação vertical (promoção) é realizada a partir do cumprimento 
dos requisitos do próximo nível, considerando assim o potencial para a função, 
atitude favorável e comprometimento, ou seja,o indivíduo correspondente a 
entrega ao nível subsequente, porém esta entrega deve ser constante. Para que 
esta movimentação aconteça é necessária a existência da vaga e orçamento 
disponível na política salarial, a figura 3 apresenta o exemplo desta 
movimentação: 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3 – Movimentação vertical 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pela autora. 
Para discutir promoções, as empresas possuem comitê de carreira, onde é 
apresentada e discutida cada movimentação de promoção dentro da organização, 
discutindo ainda sobre a aderência do indivíduo à posição discutida, validando a 
sua indicação ou não. Em casos de posições críticas, uma vez validado o nome 
do funcionário no comitê, a decisão final é realizada em uma reunião de diretoria 
específica para discutir sobre promoções (Fernandes, 2013). 
Após validada a implantação da movimentação pelo comitê e aprovada 
pelos responsáveis, o funcionário assumirá a sua nova função. Caso no comitê 
seja evidenciado que nenhum dos funcionários estão aptos para atender a função 
disponível, é necessária a busca externamente, e a partir desse momento, 
preparar seus funcionários para as necessidades futuras. 
Nas movimentações, é necessário que cuidemos com as promoções antes 
da hora, pois elas podem prejudicar a carreira do indivíduo dentro da organização, 
por isso a importância de se verificar se ocorrem entregas com periodicidade da 
função que o indivíduo irá assumir. Por exemplo, temos um funcionário que é 
muito bom como assistente, porém, ao promovê-lo, ele não consegue entregar os 
requisitos do cargo, muitas vezes não conseguindo permanecer na nova função. 
TEMA 5 – REMUNERAÇÃO 
O primeiro ponto é discutirmos a definição de remuneração. Conforme o 
artigo 457 da Consolidação das Leis do Trabalho (Brasil, 1943), 
Remuneração é o conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo 
empregado pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, 
provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do 
contrato de trabalho, de modo a satisfazer suas necessidades básicas e 
de sua família 
Assistente de RH 
Analista de RH 
Gestor de RH 
 
 
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A remuneração pode ser dividida de quatro formas: 
 Remuneração fixa que é composta pela remuneração funcional ou pela 
remuneração por competência; 
 Remuneração indireta que corresponde aos benefícios; 
 Remuneração variável que é composta pela participação acionária e pela 
participação nos lucros e resultados. 
A remuneração por competência também pode ser realizada nas outras 
formas de remuneração como contrapartida do atingimento de metas, ou como 
apoio na realização de cursos e etc. 
Quando falamos de remunerar por competência, o indivíduo não é 
remunerado pelo que ele é, mas sim pela entrega que realiza. Com base nesse 
cenário, encontramos algumas dificuldades em posicionar os profissionais devido 
à abstração das funções dentro da organização, ou seja, é difícil em certos casos 
identificar uma performance diferenciada (Plothow; Hipólito, 2008). Plothow e 
Hipólito (2008) abordam ainda que, para remunerar por competência, é 
necessário observar o comportamento dos indivíduos e os resultados obtidos. 
Para isso, são necessárias as descrições dos salários, considerando as 
especificidades dos cargos, seus níveis de complexidade, determinando como o 
sistema de valorização estará ligada ao modelo. 
Podemos discorrer sobre quatro premissas do sistema de remuneração 
(Plothow e Hipólito 2008): 
 Foco no desenvolvimento profissional, não sendo o objetivo principal a 
remuneração pela contribuição. 
 Não rompe com o modelo funcional de recompensas. 
 Observar a complexidade de cada função como sustentação da 
diferenciação salarial. 
 O modelo que organizará a prática remuneratória deve ser escolhido pelo 
que mais se adeque as especificidades organizacionais. 
No modelo de gestão por competência, a remuneração é desenhada 
juntamente com as descrições de cargos e o estabelecimento de níveis de 
complexidade. Dessa forma criam-se faixas salariais e regras que dão maior 
flexibilidade à movimentação salarial e níveis de maturidade profissional para 
entregar as competências necessárias. 
Como vimos anteriormente, a movimentação do indivíduo auxilia nas 
 
 
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definições das faixas salariais, por exemplo, na função de assistente de RH, ele 
passa pelos steps (júnior, pleno e sênior), cada um com um nível salarial. Quando 
atender a todos os requisitos dos steps, passará para a próxima função. No 
exemplo, um analista de RH deverá passar pelos steps até atingir a próxima 
função e assim por diante. Podemos visualizar este exemplo na figura 4. 
Figura 4 – Níveis salariais 
 
 
 
 
 
 
 
Junior Pleno Sênior 
Fonte: Elaborado pela autora. 
Em relação às movimentações salariais, as horizontais são as mudanças 
de step sem alteração na faixa salarial, mas não caracteriza a mudança de 
complexidade (work level). Conforme exposto, o nível de complexidade interfere 
nos níveis salariais. Segundo Hipólito (2001), o nível salarial está correlacionado 
com o valor agregado à organização pelo trabalho. O adequado é equilibrar o nível 
do trabalho com sua capacidade e com o pagamento equivalente, ou seja, a 
empresa paga mais aos funcionários que entregam mais. Assim, o adequado é 
utilizar os resultados das avaliações para tomar decisões a respeito das 
progressões se o funcionário realmente está superando as competências atuais e 
entregando as do nível posterior. 
Para as progressões salariais serem realizadas, é necessário estabelecer 
algumas regras, uma delas é a destinação de um orçamento anual de cada área 
para as progressões, estabelecimento de tempos mínimos, evitando assim um 
aumento descontrolado da sua folha salarial e pelo fato de que as competências 
demoram a serem desenvolvidas (Fernandes, 2013). 
 
 
Assistente de RH 
Analista de RH 
Gestor de RH 
 
 
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FINALIZANDO 
Neste tema você estudou a definição de nível de complexidade ou work 
level com base nas experiências e capacidades dos indivíduos ao longo da sua 
vida profissional. Esses níveis dão base para o desenho dos eixos de carreira, 
definindo para cada nível de complexidade um espaço ocupacional. 
Também discutimos sobre leadership pipeline, que discorre sobre a carreira 
e os níveis de complexidades dos gerentes, descrevendo as seis passagens que 
ele pode ter dentro da organização. Outra temática é a gestão de sucessão que 
prepara os indivíduos para assumir as posições-chave da organização, dessa 
forma criando um banco de sucessão. Além da sucessão, temos as 
movimentações, seja horizontal pelos steps ou vertical pelos eixos de carreira, 
que trazem a base para o desenho das faixas salariais. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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