Modulo de Recrutamento e Selecção

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Recrutamento e Selecção 
 
Manual do Curso de Licenciatura de Gestão de Recursos Humanos 
 
ENSINO ONLINE. ENSINO COM FUTURO 
 
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Direitos de autor (copyright) 
Este manual é propriedade doInstituto Superior de Ciências e Educação a Distância 
(ISCED), e contém reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução 
parcial ou total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios 
(electrónicos, mecânico, gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de 
entidade editora (Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED). 
A não observância do acima estipuladoo infractor é passível a aplicação de processos 
judiciais em vigor no País. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) 
Direcção Académica 
Rua Dr. Almeida Lacerda, No 212 Ponta - Gêa 
Beira - Moçambique 
Telefone: +258 23 323501 
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Website:www.isced.ac.mz 
 
 
 
 
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Agradecimentos 
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) agradece a 
colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste manual: 
Autor Dr. Mateus Vasco Sengueranhe – Licenciado em Planificação, 
Administração e Gestão da Educação pela Universidade 
Pedagógica – Delegação da Beira e Mestrando em Recursos 
Humanos e Gestão do Conhecimento pela Universidade 
Internacional do México 
Coordenação 
Design 
Financiamento e Logística 
Revisão Científica e 
Linguistica 
Ano de Publicação 
Local de Publicação 
Direcção Académica do ISCED 
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) 
Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia 
(IAPED) 
Imeldina Eduardo Matimbe Rego. Mestre em Gestao 
Estrategica de Recursos Humanos 
2016 
ISCED – BEIRA 
 
 
 
 
 
 
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INDICE 
Visão Geral .............................................................................................................................. 8 
Objectivos do Módulo ............................................................................................................. 8 
Avaliação ................................................................................................................................ 13 
TEMA – I: A EVOLUÇÃO DO MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E DO 
MERCADO DE TRABALHO ............................................................................................. 14 
Unidade Temática 1.1. A Evolução do Mercado de Recursos Humanos e do Mercado de 
Trabalho ................................................................................................................................. 14 
Introdução .............................................................................................................................. 14 
1.1.1 Conceito de Mercado ................................................................................................... 14 
1.1.2 O Mercado de Trabalho ou de Emprego.................................................................... 16 
1.1.3 O Mercado de Recursos Humanos ............................................................................. 20 
1.1.4 A interacção entre o mercado de trabalho e o mercado de Recursos humanos ..... 23 
Sumário .................................................................................................................................. 24 
Exercícios de Auto-Avaliação do Tema I ............................................................................ 25 
Exercícios de Avaliação do Tema I ...................................................................................... 25 
TEMA –II: CONTEXTUALIZAÇÃO DO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO ........... 26 
Unidade temática 2.1. Evolução Histórica dos Processos de Recrutamento e Selecção. . 26 
Unidade Tematica 2.2. Evolucao do Processo de Recrutamento ...................................... 26 
Unidade Tematica 2.3 Evolução do Processo deSelecção. ................................................. 26 
Exercícios do Tema II ........................................................................................................... 26 
Unidade Temática 2.1. Evolução Histórica dos processos de Recrutamento e Selecção. 26 
Introdução .............................................................................................................................. 26 
2.1.1 Diferença e Relação entre Recrutamento e Selecção................................................. 26 
2.2 Evolução do Processo de Recrutamento ........................................................................ 27 
2.3 Evolução do Processo de Selecção .................................................................................. 29 
Sumário .................................................................................................................................. 33 
Exercícios de Auto-Avaliação do Tema II ........................................................................... 33 
TEMA – III: O RECRUTAMENTO DE PESSOAL ......................................................... 34 
UNIDADE TEMÁTICA 3.1 Conceitualização de Recrutamento de Pessoal .................. 34 
UNIDADE TEMÁTICA 3.2 O Recrutamento Interno ...................................................... 34 
 
5 
 
UNIDADE TEMÁTICA 3.3 O Recrutamento Externo e Misto........................................ 34 
Exercicios de Auto Avaliação do Tema III ......................................................................... 34 
Unidade Temática 3.1 Conceitualização de Recrutamento de Pessoal ............................. 34 
Introdução .............................................................................................................................. 34 
3.1.1 Conceito de Recrutamento de pessoal ........................................................................ 35 
3.1.2 Os Objectivos do Recrutamento ................................................................................. 36 
3.1.3 Relação do Recrutamento com outras Actividades de GRH .................................... 37 
3.1.4 O Quadro Legislativo no Processo de Recrutamento ............................................... 38 
3.1.5 A Estratégia de Recrutamento .................................................................................... 40 
3.1.6 A Decisão de Preenchimento do Cargo Vago ............................................................ 40 
3.1.7 Principais Limitações do Recrutamento .................................................................... 44 
3.1.8 Formas de Recrutamento ............................................................................................ 46 
Sumário .................................................................................................................................. 46 
Unidade Temática 3.2 O Recrutamento Interno ...................................................................... 47 
Introdução ............................................................................................................................... 47 
3.2.1 Conceito de Recrutamento Interno ............................................................................ 47 
3.2.2 Estratégias do Recrutamento Interno ........................................................................ 48 
3.2.3 Fontes do Recrutamento Interno ................................................................................ 50 
3.2.4 Vantagens do Recrutamento Interno ......................................................................... 51 
3.2.5 Desvantagens do Recrutamento Interno .................................................................... 52 
Sumário .................................................................................................................................. 55 
Unidade Temática 3.3 O Recrutamento Externo e Misto ..................................................56 
Introdução .............................................................................................................................. 56 
3.3.1 Conceito de Recrutamento Externo ............................................................................ 56 
3.3.2 Estratégia de Recrutamento Externo ......................................................................... 57 
3.3.3 Estratégias a Empreender no Mercado ...................................................................... 57 
3.3.4 Fontes do Recrutamento Externo ............................................................................... 59 
3.3.5 Técnicas de Recrutamento Externo ............................................................................ 62 
3.3.6 Instrumentos de Recrutamento Externo .................................................................... 64 
3.3.8 Desvantagens do Recrutamento Externo ................................................................... 70 
3.3.9 O Recrutamento Misto ................................................................................................. 72 
 
6 
 
Sumário .................................................................................................................................. 72 
Exercícios de Auto-avaliação do tema III ........................................................................... 73 
TEMA – IV: A SELECÇÃO DE PESSOAL....................................................................... 73 
UNIDADE Temática 4.1 Conceitualização de Selecção de Pessoal .................................. 73 
UNIDADE temática 4.2 O Processo de Selecção de Pessoal .............................................. 73 
UNIDADE temática 4.3 Métodos e Técnicas de selecção de pessoal ................................ 73 
UNIDADE temática 4.4 Exercícios de Auto Avaliação do Tema IV ................................ 73 
Unidade Temática 4.1 Conceitualização de Selecção ......................................................... 73 
Introdução .............................................................................................................................. 73 
4.1.1 Conceito de Selecção de Pessoal .................................................................................. 74 
4.1.2 Objectivos da Selecção de Pessoal ............................................................................... 75 
4.1.3 Factores Condicionadores da Selecção de Pessoal .................................................... 76 
4.1.4 Selecção como Um Processo de Comparação ............................................................ 76 
4.1.5 A Selecção como Um Processo de Decisão ................................................................. 77 
4.1.6 As Bases de Selecção ........................................................................................................ 80 
Sumário .................................................................................................................................. 81 
Unidade Temática 4.2 O Processo de Selecção de Pessoal ................................................. 82 
Introdução .............................................................................................................................. 82 
4.2.1 Conceito e Objectivos de Triagem dos Candidatos ................................................... 82 
4.2.2 Métodos de Triagem dos Candidatos ......................................................................... 83 
Sumário .................................................................................................................................. 84 
Unidade Temática 4.3 Organização do Processo de Selecção de Pessoal ......................... 85 
Introdução .............................................................................................................................. 85 
4.3.1 A Necessidade dos Métodos de Selecção ..................................................................... 85 
4.3.2 Métodos e Técnicas de Selecção .................................................................................. 86 
Sumário ................................................................................................................................ 103 
Unidade Temática 4.4 A Entrevista Profissional de Selecção ......................................... 104 
Introdução ............................................................................................................................ 104 
4.4.1 Conceito de Entrevista ............................................................................................... 105 
4.4.2 Funções Específicas da Entrevista ............................................................................ 106 
4.4.3 Treinamento dos Entrevistadores ............................................................................. 107 
 
7 
 
4.4.4 Classificação das Entrevistas ..................................................................................... 107 
4.4.5 Etapas da Entrevista .................................................................................................. 112 
Sumário ................................................................................................................................ 117 
Unidade Temática 4.5 O Processo de Selecção ................................................................. 118 
Introdução ............................................................................................................................ 118 
4.5.1 Estratégias Sequenciais do Processo de Selecção .................................................... 118 
4.5.2 O Acto de Selecção ..................................................................................................... 119 
4.5.3 Custos com o Recrutamento e Selecção .................................................................... 121 
Sumário ................................................................................................................................ 126 
Exercícios de Auto-avaliação do tema IV.......................................................................... 127 
Avaliação Final do Módulo de Recrutamento e Selecção ................................................ 127 
GUIÃO DE CORRECÇÃO DOS EXERCÍCIOS DE AUTO-AVALIAÇÃO E DE 
AVALIAÇÃO FINAL ......................................................................................................... 128 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 139 
 
 
8 
 
Visão Geral 
Bem-vindo ao Módulo de Recrutamento e Selecção 
 
Objectivos do Módulo 
Ao terminar o estudo deste módulo de Recrutamento e Selecção o aluno deverá ser 
capaz de: Compreender o papel do Recrutamento e Selecção no âmbito específico da 
Gestão de Recursos Humanos, bem como a sua importância para o sucesso da empresa, 
tendo em conta que os dois processos constituem a porta de entrada dos novos 
colaboradores na empresa. 
 
 
Objectivos 
Específicos 
• Compreender as questões legais e éticas envolvidas no 
Recrutamento e Selecção; 
• Conhecer os diferentes métodos e técnicas utilizadas em 
Recrutamento e Selecção, bem como a sua eficácia; 
• Compreender o processo de concepção e implementação 
de algumas das técnicas específicas de análise de funções, 
recrutamento e selecção. 
• Identificar os tipos de Recrutamento 
• Descrever o processo de Recrutamento 
• Identificar as técnicas de Recrutamento e Selecção 
 
Quem deveria estudar este módulo 
Este Módulo foi concebido para estudantes do 2º ano do curso de licenciatura em 
Gestão de Recursos Humanos do ISCED. Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores que 
queiram se actualizar e consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão 
bem-vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Poderão adquirir o manual. 
 
Como está estruturado este módulo 
Este módulo de Recrutamento e Selecção,para estudantes do 2º ano do curso de 
licenciatura em Recursos Humanos, à semelhança dos restantes do ISCED, está 
estruturado como se segue: 
 
9 
 
 
 
Páginas introdutórias 
• Um índicecompleto. 
• Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, resumindo os aspectos-
chave que você precisa conhecer para melhor estudar. Recomendamos vivamente 
que leia esta secção com atenção antes de começar o seu estudo, como 
componente de habilidades de estudos. 
Conteúdo desta Disciplina / módulo 
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez comporta certo 
número de unidades temáticas visualizadas por um sumário. Cada unidade temática 
se caracteriza por conter uma introdução, objectivos, conteúdos. No final de 
cadaunidade temática ou do próprio tema, são incorporados antes exercícios de auto-
avaliação, só depois é que aparecem os de avaliação. Os exercícios de avaliação têm 
as seguintes características: Puros exercícios teóricos, Problemas não resolvidos e 
actividades práticas, algumas incluindo estudo de casos. 
Outros recursos 
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED pensando em si, num cantinho, 
mesmo o recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio de dúvidas e limitações 
no seu processo de aprendizagem, apresenta uma lista de recursos didácticos 
adicionais ao seu módulo para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na 
biblioteca do seu centro de recursos mais material de estudos relacionado com o seu 
curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para além deste material 
físico ou electrónico disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma digital 
moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus estudos. 
 
10 
 
 
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação 
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final de cada unidade 
temática e de cada tema. As tarefas dos exercícios de auto-avaliação apresentam duas 
características: primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo, 
exercícios que mostram apenas respostas. 
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação mas sem mostrar 
os passos e devem obedecer o grau crescente de dificuldades do processo de 
aprendizagem, umas a seguir a outras. Parte das tarefas de avaliação será objecto dos 
trabalhos de campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de correcção 
e subsequentemente nota. Também constará do exame do fim do módulo. Pelo que, 
caro estudante, fazer todos os exercícios de avaliação é uma grande vantagem. 
Comentários e sugestões 
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados aspectos, quer de 
natureza científica, quer de natureza didáctica e pedagógica, etc. deveriam ser ou 
estar apresentadas. Pode ser que graças as suas observações, o próximo módulo 
venha a ser melhorado. 
 
Ícones de actividade 
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas margens das folhas. Estes 
ícones servem para identificar diferentes partes do processo de aprendizagem. Podem 
indicar uma parcela específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança de 
actividade, etc. 
 
Habilidades de estudo 
O principal objectivo deste capítulo é o de ensinar a aprender a aprender. Aprender 
aprende-se. 
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para facilitar a aprendizagem e 
alcançar melhores resultados, implicará empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto 
é, os bons resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e eficazes. Por isso 
é importante saber como, onde e quando estudar. Apresentamos algumas sugestões com 
as quais esperamos que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos, 
procedendo como se segue: 
 
 
11 
 
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de leitura. 
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida). 
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação crítica dos 
conteúdos (ESTUDAR). 
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua aprendizagem confere 
ou não com a dos colegas e com o padrão. 
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as de estudo de caso, 
se existirem. 
 
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo, respectivamente 
como, onde e quando...estudar, como foi referido no início deste item, antes de 
organizar os seus momentos de estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal 
para si: Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à noite/de 
manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da semana? Estudo melhor com música/num 
sítio sossegado/num sítio barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada 
hora, etc. 
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado durante um 
determinado período de tempo; Deve estudar cada ponto da matéria em profundidade e 
passar só ao seguinte quando achar que já domina bem o anterior. 
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e estudar, que saber 
tudo superficialmente! Mas a melhor opção é juntar o útil ao agradável: Saber com 
profundidade todos conteúdos de cada tema, no módulo. 
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por tempo superior a uma 
hora. Estudar por tempo de uma hora intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de 
descanso (chama-se descanso à mudança de actividades). Ou seja que durante o intervalo 
não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das actividades obrigatórias. 
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual obrigatório, pode conduzir 
ao efeito contrário: baixar o rendimento da aprendizagem. Por que o estudante acumula 
um elevado volume de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando 
interferência entre os conhecimentos, perde sequência lógica, por fim ao perceber que 
estuda tanto mas não aprende, cai em insegurança, depressão e desespero, por se achar 
injustamente incapaz! 
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma avaliação. Aprenda a ser 
estudante de facto (aquele que estuda sistematicamente), não estudar apenas para 
 
12 
 
responder a questões de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude 
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que está a se formar. 
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que matérias deve estudar 
durante a semana; Face ao tempo livre que resta, deve decidir como o utilizar 
produtivamente, decidindo quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades. 
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será uma necessidade para 
o estudo das diversas matérias que compõem o curso: A colocação de notas nas 
margens pode ajudar a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as 
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, vantagens, definições, 
datas, nomes, pode também utilizar a margem para colocar comentários seus 
relacionados com o que está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a 
seguir à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura; Utilizar o 
dicionário sempre que surja um conceito cujo significado não conhece ou não lhe é 
familiar. 
 
Precisa de apoio? 
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o material de estudos 
impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas como falta de clareza, alguns erros de 
concordância, prováveis erros ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas 
trocadas ou invertidas, etc.). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento e apoio 
ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, sms, E-mail, se tiver tempo, 
escreva mesmo uma carta participando a preocupação. 
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes (Pedagógico e 
Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua aprendizagem com qualidade esucesso. Dai a relevância da comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso 
as TIC se torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, estudante – CR, etc. 
As sessões presenciais são um momento em que você caro estudante, tem a oportunidade 
de interagir fisicamente com staff do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central 
do ISCED indigitada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste período pode 
apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza pedagógica e/ou administrativa. 
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% do tempo de estudos a 
distância, é muita importância, na medida em que permite lhe situar, em termos do grau 
de aprendizagem com relação aos outros colegas. Desta maneira ficará a saber se 
precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver hábito de debater 
 
13 
 
assuntos relacionados com os conteúdos programáticos, constantes nos diferentes temas 
e unidade temática, no módulo. 
 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) 
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e auto-avaliação), 
contudo nem todas deverão ser entregues, mas é importante que sejam realizadas. As 
tarefas devem ser entregues duas semanas antes das sessões presenciais seguintes. 
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não cumprimento dos prazos 
de entrega, implica a não classificação do estudante. Tenha sempre presente que a nota 
dos trabalhos de campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da 
disciplina/módulo. 
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os mesmos devem ser 
dirigidos ao tutor/docente. 
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa, contudo os mesmos 
devem ser devidamente referenciados, respeitando os direitos do autor. 
O plágio é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma transcrição à letra de 
mais de 8 (oito) palavras do texto de um autor, sem o citar é considerado plágio. A 
honestidade, humildade científica e o respeito pelos direitos autorias devem caracterizar 
a realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED). 
 
Avaliação 
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância, estando eles 
fisicamente separados e muito distantes do docente/tutor!? Nós dissemos: Sim é muito 
possível, talvez seja uma avaliação mais fiável e consistente. 
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com um mínimo de 90% 
do total de tempo que precisa de estudar os conteúdos do seu módulo. Quando o tempo 
de contacto presencial conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A 
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentado de avaliação. 
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e aprendizagem no campo, 
pesam 25% e servem para a nota de frequência para ir aos exames. 
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e decorrem durante as 
sessões presenciais. Os exames pesam no mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da 
média de frequência, determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira. 
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira. 
 
14 
 
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois) trabalhos e 1 (um) 
(exame). 
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados como ferramentas de 
avaliação formativa. 
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em consideração a 
apresentação, a coerência textual, o grau de cientificidade, a forma de conclusão dos 
assuntos, as recomendações, a identificação das referências bibliográficas utilizadas, o 
respeito pelos direitos do autor, entre outros. 
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de Avaliação. 
 
TEMA – I: A EVOLUÇÃO DO MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E DO 
MERCADO DE TRABALHO 
Unidade Temática 1.1. A Evolução do Mercado de Recursos Humanos e do 
Mercado de Trabalho 
 
Introdução 
Vai-se iniciar o estudo da 1ª unidade do 1º tema da disciplina de Recrutamento e 
Selecção. Nesta, conhecerá as características do mercado, que é onde as empresas 
aplicam as técnicas de recrutamento, visando atraírem um contingente suficiente de 
candidatos que precisam para ocuparem lugares vagos. 
Em termos de provisão de RH, existem dois tipos de mercados bem distintos, porém 
estreitamente relacionados: o mercado de trabalho e o mercado de RH. 
 
 
Objectivos 
 
• Distinguir os mercados de Recursos Humanos e de 
trabalho; 
• Caracterizar os mercados de Recursos Humanos e de 
trabalho; 
• Explicar como o comportamento de cada um dos mercados 
influencia o recrutamento; 
• Descrever cada um dos mercados em épocas de oferta e de 
procura. 
 
1.1.1 Conceito de Mercado 
No entender de MACHADO, ET ALL (2014), os processos de recrutamento e a 
selecção enquanto sistema, operam no meio sócio-organizacional e, é a este meio que as 
empresas vão buscar elementos informativos importantes que lhes permitem tomar 
 
15 
 
decisões, de entre os quais, as pessoas novas que precisam para preencher cargos vagos. 
Este meio é o que se designa de mercado, que pode ser de trabalho ou de emprego e de 
recursos humanos. 
 
Os processos de recrutamento e selecção dependem em grande parte do comportamento 
dos mercados de Recursos humanos e de trabalho. 
Então, caro estudante, o que será mercado? CHIAVENATO (2004), recorrendo a uma 
abordagem económica, nos diz que o termo mercado envolve vários significados, a 
saber: 
 
• O lugar onde antigamente se efectuavam trocas de mercadorias, ou seja, o local 
físico onde os vendedores se encontravam com os compradores; 
• O “espaço económico” onde se realizam trocas de bens, os quais são produzidos 
e ofertados pelos produtores e procurados pelos compradores. 
• A área geográfica ou territorial dentro da qual as forças de oferta e procura 
convergem para estabelecer um preço comum. 
 
No seu entender, CHIAVENATO (2009) diz que basicamente, o conceito de mercado 
apresenta três dimensões importantes, como: 
 
• Uma dimensão de espaço: todo o mercado é caracterizado por uma área física, 
geográfica ou territorial. Localidades diferentes traduzem mercados diferentes. 
Em suma, o espaço é um elemento importante do mercado; 
• Uma dimensão de tempo: todo o mercado depende de uma época. Em épocas 
deferentes um mesmo mercado pode apresentar características diferentes. Então, 
o tempo é um elemento importante do mercado; 
• A dimensão de oferta e procura: todo o mercado se caracteriza pela oferta e 
disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura e demanda de algo. Se 
a oferta é maior do que procura, trata-se de algo fácil de ser obtido e passa a 
haver concorrência entre os vendedores ou entre aqueles que oferecem algo. Se a 
procura é maior do que a oferta, então a situação se inverte e trata-se de algo 
difícil de ser obtido e passa a haver concorrência entre os compradores ou entre 
aqueles que precisam de algo. 
 
 
16 
 
Em termos de provisão de Recursos Humanos, existem dois tipos de mercados bem 
distintos, porém estreitamente entrelaçados e inter-relacionados: o mercado de trabalho 
e o mercado de Recursos humanos. 
 
Se formos a mudar de abordagem, de uma eminentemente económica, e passarmos a 
uma abordagem de administração, falaremos de ambiente, pois as empresas se 
relacionam com o ambiente, uma vez que é neste ambiente onde operam outras 
empresas e onde buscam os insumos que precisam para operar, incluindo as novas 
pessoas. 
 
SANTOS (2008) nos diz que ambiente é tudo o que envolve externamente uma empresa 
ou outra organização qualquer. A sobrevivência de qualquer organização depende da 
sua capacidade de aproveitar as oportunidades que este ambiente lhe propicia e, 
simultaneamente, eliminar as ameaças que dela advêm. É neste ambiente que a empresa 
busca, dos vários insumos, as pessoas de que necessitapara executarem todas as 
actividades que são desenvolvidas nela. Nas situações de oferta ou de procura de vagas 
ou de candidatos, ele tem um certo tipo de comportamento que influencia decisivamente 
nas estratégias de recrutamento e selecção que as empresas adoptam. 
 
De acordo com o pensamento de MILDEBERGER (2011), a cada dia o ambiente 
interno e externo das empresas sofre constantes transformações, a tecnologia e a 
globalização se aceleram em um ritmo nunca visto. A tendência de novas oportunidades 
e desafios sugere a actualização constante. Esta actualização inclui a busca de novas 
pessoas, dotadas de novos conhecimentos para que a empresa consiga se manter neste 
mercado. Ou seja, a empresa deve estar comprometida com seu corpo funcional, pois de 
nada adianta ter os equipamentos mais sofisticados se seus colaboradores não estão 
comprometidos com os objectivos da empresa. 
 
1.1.2 O Mercado de Trabalho ou de Emprego 
Segundo MACHADO, ET ALL (2014), o mercado de emprego é constituído pelas 
empresas, mais as oportunidades de emprego, tendo uma relação estreita com a oferta e 
procura de emprego. 
 
 
17 
 
Por sua vez, CHIAVENATO (2004) diz que o mercado de trabalho ou de emprego é 
constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em 
determinado lugar e em determinada época. Quanto maior for o número de organizações 
numa determinada região, maior será o mercado de trabalho e o seu potencial de 
disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. Este mercado pode ser 
segmentado por sectores de actividades ou por categorias (Ex: empresas metalúrgicas, 
de plásticos, bancos, farmacêuticas, etc.) ou por tamanhos (Ex: grandes, médias e 
pequenas empresas), ou ainda por regiões (Ex: norte, centro e sul de Moçambique). 
 
Em suma, o mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, 
disponibilidade de emprego e demanda de empregos. 
 
Assim sendo, segundo CHIAVENATO (2004), três possíveis situações de mercado de 
trabalho podem surgir: i) oferta maior que a procura; ii) oferta equivalente a procura; e 
iii) oferta menor que a procura. 
 
• Oferta maior que a procura 
Na óptica de CHIAVENATO (2009), a oferta maior que a procura é uma situação em 
que ocorre acentuada disponibilidade de empregos. Há excessiva oferta de empregos 
por parte das organizações e escassez de candidatos para preenche-las. 
 
Para MACHADO, ET ALL (2014), esta situação acarreta as seguintes consequências 
para as empresas: 
 
• O recrutamento é mais demorado, o rendimento mais baixo e o número de 
candidatos insuficiente; 
• Critérios de selecção tornam-se mais flexíveis e menos exigentes para 
compensar a escassez de candidatos; 
• Os esquemas de salários iniciais oferecidos aos poucos candidatos que se 
apresentam tendem a elevar-se, provocando distorções na politica salarial da 
empresa e no mercado; 
• Intensificação da competição entre as empresas ou serviços que utilizam o 
mesmo mercado de recursos humanos; 
 
18 
 
• Os candidatos passam a escolher as organizações que lhes oferecem melhores 
salários e melhores benefícios sociais; 
• As empresas ou serviços procuram reter e fixar os seus empregados porque é 
arriscada a sua substituição. 
 
Para além destas consequências, CHIAVENATO (2004) acrescenta as seguintes: 
 
• Fortes investimentos em treinamento de pessoal para compensar a inadequação 
dos candidatos, uma vez que o recrutamento foi “despachado”; 
• Altos investimentos em benefícios sociais, tanto para atrair candidatos, como 
para reter o pessoal existente, pois qualquer substituição torna-se demorada e 
arriscada; 
• Ênfase no recrutamento interno, como meio de fixar o pessoal e dinamizar 
planos de carreiras; 
• Os Recursos Humanos transformam-se em um recurso difícil e escasso, 
merecendo cuidados especiais. 
 
Para CHIAVENATO (2009), a situação de oferta de empregos acarreta as 
seguintesinfluências para os candidatos: 
 
• Excesso de vagas e de oportunidades de empregos no mercado de trabalho; 
• Os candidatos escolhem e seleccionam as organizações que lhes ofereçam as 
melhores oportunidades, cargos, salários e benefícios sociais; 
• As pessoas predispõem-se a sair das suas organizações para tentar oportunidades 
melhores no mercado de trabalho, aumentando a rotação do pessoal; 
• Simultaneamente, as pessoas sentem-se donas da situação e passam a fazer 
reivindicações de aumentos salariais e melhores benefícios sociais, tornam-se 
mais indisciplinadas, faltam e se atrasam mais, aumentando o absentismo. 
 
• Oferta equivalente à procura 
É uma situação de relativo equilíbrio entre o volume de ofertas de emprego e o volume 
de candidatos para preenche-las, ou seja, de procura de emprego. 
 
 
 
19 
 
• Oferta menor que a procura 
Para CHIAVENATO (2004) a oferta menor que a procura é uma situação em que há 
pouquíssima disponibilidade de oferta de emprego por parte das organizações; há 
escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos para preenche-las. 
 
MACHADO, ET ALL (2014), numa expressão mais simples, indicam que nesta 
situação há mais candidatos à procura de emprego do que as vagas disponíveis. Para 
esses autores, a situação de procura de emprego acarreta as seguintes consequências 
para as organizações: 
 
• O recrutamento é bem sucedido, seja qual for a estratégia aplicada. A empresa 
atrai grande volume de candidatos, o que permite reduzir os seus investimentos 
em termos de recrutamento; 
• Os critérios de selecção podem tornar-se mais rigorosos, sendo a selecção mais 
exigente; 
• As propostas de salários iniciais mantêm-se ou tendem a sofrer um sensível 
abaixamento, porquanto o mercado é de procura de emprego; 
• Baixíssimos investimentos em treinamento, pois a organização pode aproveitar 
os candidatos já treinados e com bastante experiência anterior; 
• Há uma intensificação de competição entre candidatos. Esta competição pode 
manifestar-se pelo recurso a influências e na aceitação de menor salário; 
 
CHIAVENATO (2004), para além das já mencionadas, acrescenta as seguintes: 
 
• Baixíssimos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidade de 
mecanismos de fixação de pessoal; 
• Ênfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial humano, 
substituindo empregados por candidatos de melhor qualificação; 
• Os Recursos Humanos tornam-se um recurso fácil e abundante, não merecendo 
cuidados especiais. 
 
A situação de procura de empregos acarreta as seguintes influências para os candidatos, 
no dizer de CHIAVENATO (2009): 
 
 
20 
 
• Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho; 
• Os candidatos passam a concorrer entre si para conseguir as poucas vagas que 
surgem, seja apresentando propostas de salários mais baixos, seja candidatando-
se a cargos inferiores às suas qualificações profissionais; 
• As pessoas procuram fixar-se nas organizações, com o medo de engrossar as 
filas de candidatos desempregados; 
• Simultaneamente, as pessoas passam a não criar atritos junto às organizações, 
nem a dar asas a possíveis desligamentos; tornam-se mais disciplinadas, 
procuram não faltar nem se atrasar ao serviço. 
 
1.1.3 O Mercado de Recursos Humanos 
Na óptica de MACHADO, ET ALL (2014), o mercado de recursos humanos é 
constituído pelo conjunto de indivíduos aptos para o trabalho, ou seja, pelos candidatos 
reais e potenciais às oportunidades de emprego oferecidas pelas organizações. Também 
tem uma forte relação com a oferta e procura de trabalho. 
 
Na perspectiva de CHIAVENATO (2004), o mercado de Recursos Humanos é 
constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e em 
determinada época. Este autor vai mais longe, ao explicar que o mercado de recursos 
humanos é basicamente definido pela parcela da população que tem condições de 
trabalhar e/ou está trabalhando, isto é, pelo conjuntode pessoas empregadas (mercado 
de Recursos Humanos aplicado) ou desempregadas (mercado de Recursos humanos 
disponível) e aptas ao trabalho. 
 
Assim, segundo o mesmo autor, o mercado de Recursos Humanos é constituído de 
candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego. 
 
Como Chiavenato entende candidatos reais e candidatos potenciais? Para ele: 
 
• Os candidatos são reais quando estão procurando alguma oportunidade de 
emprego, independentemente de estarem ou não empregados; e 
• Os candidatos são potenciais quando, embora não estejam procurando 
oportunidades de emprego, têm condições de preenche-las satisfatoriamente. 
 
 
21 
 
CHIAVENATO (2009) ainda afirma que, por ser vasto e complexo, o mercado de 
Recursos Humanos pode ser segmentado por grau de especialização ou por regiões, 
como: 
• Por especialização: mercado de engenheiros, de médicos, de advogados, de 
técnicos, de directores, etc.; 
• Por regiões: norte, centro, sul, Sofala, Maputo, Nampula, etc. 
 
 Ao segmento de operários não qualificados, CHIAVENATO (2009) diz que 
corresponde ao mercado de mão-de-obra, explicando que o mercado de mão-de-obra é o 
segmento do mercado de Recursos Humanos constituído por pessoas não qualificadas, 
isto é, sem experiência prévia e sem instrução básica. 
 
O mercado de recursos humanos funciona igualmente em termos de oferta e procura. 
Para MACHADO, ET ALL (2014), três possíveis situações desse mercado podem 
surgir: i) procura maior que a oferta; ii) procura igual a oferta; e iii) procura menor que 
a oferta. 
 
• Situação de procura maior que a oferta 
A situação de procura maior que a oferta, na perspectiva de MACHADO, ET ALL 
(2014)acontece quando há disponibilidade de empregos, isto é, há mais oportunidades 
de emprego que recursos humanos disponíveis. 
 
O comportamento das pessoas nesta situação do mercado de Recursos Humanos, 
segundo os mesmos autores, é o que abaixo se discrimina: 
 
• Há facilidade em conseguir emprego, pois há mais vagas do que candidatos; 
• As empresas vêem-se obrigadas a desenvolver várias estratégias de 
recrutamento, intensificando os seus esforços para conseguir a mão-de-obra 
desejada; 
• As empresas tornam-se mais flexíveis em matéria de exigências, eliminando 
o que possa constituir barreiras à admissão de pessoal; 
• Os candidatos passam a escolher a empresa que lhes oferecer melhores 
condições salariais, sociais, horário de trabalho, vantagens, etc. 
 
22 
 
• As empresas passam a utilizar a sua política pessoal (salários, benefícios) 
como meio para atrair os candidatos; 
• As empresas disputam os poucos candidatos existentes. 
 
• A situação de procura igual a oferta acontece,como é obvio, ocorre quando há 
equilíbrio entre o volume de mão-de-obra disponível e a oferta de empregos. 
 
• A situação de oferta maior que a procura: 
A situação de oferta maior que a procura, segundo MACHADO, ET ALL 
(2014),acontece quando há excesso de mão-de-obra, relativamente à disponibilidade de 
vagas por parte das empresas.Neste caso verifica-se que: 
 
• Há dificuldade em obter emprego. Para uma só vaga há vários candidatos em 
disputa; 
• Se dá maior valor à segurança do emprego do que ao salário; 
• As empresas não necessitam de promover qualquer estratégia de 
recrutamento, pois os candidatos acorrem espontaneamente; 
• As exigências das empresas tornam-se maiores e mais severas; 
• Há competição entre candidatos na disputa das poucas vagas disponíveis; 
• As organizações deixam de utilizar os salários e os benefícios como bens 
para intensificar o recrutamento; 
• Os candidatos não têm grandes possibilidades de escolha. Aceitam o que 
lhes é oferecido. 
 
 
Tabela 1: Súmula do Comportamento das Organizações em Função do Mercado de Trabalho 
SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA 
Excessiva quantidade de ofertas de 
vagas 
Insuficiente quantidade de 
ofertas de vagas 
Competição entre as empresas para 
obter candidatos 
Falta de competição entre as 
empresas 
Intensificação dos investimentos Redução dos investimentos em 
 
23 
 
em recrutamento recrutamento 
Ênfase no recrutamento interno 
Ênfase no recrutamento 
externo 
Intensificação dos investimentos 
em benefícios sociais 
Redução ou congelamento dos 
investimentos em benefícios 
sociais 
Redução das exigências aos 
candidatos e abrandamento do 
processo selectivo 
Aumento das exigências aos 
candidatos e maior rigor no 
processo selectivo 
Fonte: CHIAVENATO (2008, p.148) 
Tabela 2: Súmula do Comportamento das Organizações em Função do Mercado de RH 
SITUAÇÃO DE PROCURA SITUAÇÃO DE OFERTA 
Excessiva quantidade de 
candidates 
Insuficiente quantidade de 
candidates 
Competição entre candidatos 
para obter empregos 
Falta de competição entre 
candidatos 
Extrema dificuldade em 
conseguir emprego 
Extrema facilidade em conseguir 
emprego 
Temor de perder o actual 
emprego e maior fixação a 
empresa 
Vontade de perder o actual 
emprego e menor fixação a 
empresa 
Maré baixa nos problemas de 
absentismo 
Maré alta nos problemas de 
absentismo 
O candidato aceita qualquer 
oportunidade, desde que ela 
apareça 
O candidato seleciona as 
múltiplas oportunidades 
Orientação para a sobrevivência 
Orientação para a melhoria e 
desenvolvimento 
Fonte: CHIAVENATO (2008, p.148) 
 
1.1.4 A interacção entre o mercado de trabalho e o mercado de Recursos humanos 
 
 
24 
 
De acordo com CHIAVENATO (2009), o mercado de Recursos Humanos funciona 
como um espelho do mercado de trabalho: enquanto um está em oferta, o outro está em 
procura e vice-versa. 
 
Em outros termos, ambos interagem reciprocamente e estão sob contínua e mútua 
influência. Até certo ponto, o mercado de Recursos Humanos está parcial ou totalmente 
contido no mercado de trabalho. 
 
Figura 1 As relações entre o mercado de RH e o mercado de trabalho 
 
 
Candidatos vagas disponíveis 
Disponíveis 
 Cargos preenchidos 
 
Fonte: CHIAVENATO (2004, p.151) 
 
Sumário 
 
Nesta unidade, acabamos de analisar a evolução do mercado. Apreendemos que as 
empresas buscam os seus futuros integrantes no mercado. Este mercado, em termos de 
provisão de Recursos Humanos divide-se em mercado de trabalho ou de emprego e 
mercado de Recursos Humanos. O mercado de trabalho é constituído pelas vagas que as 
empresas disponibilizam para serem preenchidas, enquanto o mercado de Recursos 
Humanos é constituído pelos candidatos. Esses candidatos podem ser reais ou 
potenciais. São candidatos reais, aqueles que reúnem as condições para ocupar as vagas 
disponíveis e estão a procura de emprego. Os candidatos potenciais são aqueles que, 
apesar de reunirem os requisitos para ocupar as vagas disponíveis no mercado, não estão 
a procura de emprego. 
 
Os mercados de trabalho e de Recursos Humanos influenciam decisivamente o 
recrutamento, na medida em que quando um está numa situação de oferta, o outro está 
na situação de procura, favorecendo, tanto os candidatos, como as empresas e vice-
 
25 
 
versa, dai que, antes de se decidir sobre o recrutamento no mercado, uma das questões 
que deve ser analisada é o comportamento desse mercado. 
 
 
Exercícios de Auto-Avaliação do Tema I 
• O que é mercado numa perspectiva territorial? 
• Chiavenato defende que o conceito de mercado apresenta 3 elementos 
importantes. Explique-os. 
• Em termos de provisão de RH, existem dois tipos de mercado. Quais são? 
• O que é mercado de trabalho, segundo MACHADO, ET ALL? 
• Quando é que dizemos que o mercado de trabalho está em situação de oferta? 
• Quando é dizemos que o mercado de trabalho está em situação de procura? 
• Quando é que dizemos que o mercado de RH está numa situação de procura? 
• Quando é que dizemos que os candidatos são reais? 
• Quando é que dizemos que os candidatos são potenciais? 
• Que relações sepodem estabelecer entre o mercado de trabalho e o mercado de 
RH? 
 
Exercícios de Avaliação do Tema I 
• Chiavenato defende que o conceito de mercado apresenta 3 elementos 
importantes. Explique-os. 
• Quando é que dizemos que o mercado de trabalho está em situação de oferta? 
• Que relações se podem estabelecer entre o mercado de trabalho e o mercado de 
RH? 
 
 
26 
 
TEMA –II: CONTEXTUALIZAÇÃO DO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO 
Unidade temática 2.1. Evolução Histórica dos Processos de Recrutamento e 
Selecção. 
Unidade Tematica 2.2. Evolucao do Processo de Recrutamento 
Unidade Tematica 2.3 Evolução do Processo deSelecção. 
 Exercícios do Tema II 
Unidade Temática 2.1. Evolução Histórica dos processos de Recrutamento e 
Selecção 
 
Introdução 
Vai-se iniciar o estudo da 1ª unidade do tema II, onde irá conhecer todo o processo 
evolutivo por que passaram o recrutamento e a selecção, até atingirem os estádios 
actuais. Verá que as suas origens são diferentes, mas ao longo dos tempos foram se 
aproximando até formarem uma união que hoje é considerada essencial para a busca de 
homens certos que as empresas necessitam para suprir cargos vagos existentes nos seus 
quadros de pessoal. 
 
 
Objectivos 
 
• 
• Relacionar os processos de recrutamento e selecção; 
• Descrever as etapas evolutivas do processo de 
recrutamento e selecção. 
 
2.1.1 Diferença e Relação entre Recrutamento e Selecção 
Quando se aborda a questão de entrada de novos integrantes na empresa, sobressaem os 
termos “Recrutamento e Selecção”, o que quer dizer que são termos indissociáveis, mas 
eles guardam diferenças substanciais, tanto no seu conceito, como nas suas práticas. 
Vejamos a seguir essas diferenças. 
 
Segundo VEGA E GONZÁLEZ (s/d), o recrutamento refere-se ao processo ou 
tramitação que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos 
candidatos que correspondem ao perfil da função e que reúnem condições para ingressar 
na empresa. 
 
Os mesmos autores afirmam que a selecção consiste no processo de escolha entre esses 
finalistas e na tomada de decisão sobre a qual deve ser feita a oferta do cargo vago. 
 
 
27 
 
A partir das diferenças do conceito e de práticas, nota-se claramente que esses processos 
são inseparáveis, guardando uma forte relação, pois uma depende da outra. Vejamos de 
seguida a relação que existe entre os dois processos: 
 
A relação entre os dois processos, na perspectiva de VEGA E GONZÁLEZ (s/d) reside 
no seguinte: o recrutamento só existe em virtude de posteriormente se efectuar um 
processo de selecção. Paralelamente, a selecção é a etapa final do processo de 
recrutamento, de nada valendo empregar as melhores técnicas de selecção do mundo se 
não forem correctamente manejadas as primeiras etapas do recrutamento, atraindo-se 
candidatos que não satisfaçam os requisitos exigidos pela solicitação aos postos vagos. 
É por isso que o recrutamento e selecção de pessoal não podem ser vistos de forma 
separada conforme tem acontecido, porque são duas etapas do mesmo processo. 
 
2.2 Evolução do Processo de Recrutamento 
MACHADO E PORTUGAL (2013) recordam-nos que o termo recrutamento 
(alistamento) tem a sua origem ligada à instituição militar e significa “arrolar e incluir 
mancebos para pregação de serviço”. Nesta perspectiva seria um acto essencialmente 
administrativo tendente a constituir uma amostra para ser sujeita a processos de 
formação e orientação conducentes à preparação de novos elementos para proverem as 
necessidades, tanto de armas como dos serviços das forças armadas. 
 
Porém, a utilização do termo recrutamento generalizou-se tendo sido adoptado por 
diversas empresas e organizações da sociedade civil, pois tinham as mesmas 
necessidades de se completarem e preencherem vagas que iam ocorrendo. Contudo, 
sofreu considerável evolução semântica, adquirindo um significado mais amplo que 
passou a abranger operações de atracção, selecção e mesmo de acolhimento dos 
recrutados. Sublinha-se que na sua concepção original, a actividade de recrutamento 
consistia na procura externa das pessoas de que a organização necessitava para sua 
manutenção e cumprimento de objectivos. 
 
Por sua vez, SEKIOU, ET ALL (2001) afirmam que ao analisarmos a evolução do 
recrutamento ao longo dos séculos, somos levados a restringir o processo de 
desenvolvimento desta actividade em três ciclos ou fases, que são: anterior à revolução 
industrial; com a revolução industrial; e depois de 1960. 
 
28 
 
 
1º Ciclo – Anterior à Revolução industrial: é a fase do Estado embrionário, onde 
surge o termo recrutar com uma origem no vocabulário militar, significando formar um 
grupo através da mobilização de homens. As organizações consideravam o trabalho 
como factor de produção simples e moderadamente oneroso; quem vendia a força de 
trabalho não tinha grande espírito reivindicativo e não se importava nada com o seu 
nível de produção; o contexto social, económico e político tornava o pessoal recrutado 
disciplinado; as técnicas de recrutamento eram rudimentares: o chicote para os escravos, 
umas moedas de ouro ou a chantagem da prisão para os soldados; e o aprendiz na idade 
média era contratado através de conhecimentos. O recrutamento era apenas uma prática. 
 
2º Ciclo – Com a Revolução Industrial: corresponde à fase do surgimento do 
recrutamento como processo, pois foi nesta que o sentido da palavra recrutar evoluiu 
até assumir o seu sentido actual, que é de atrair candidatos para uma organização, que 
muitas vezes é confundido com o termo contratação. Em geral, a época industrial 
(séculos XIX e XX) caracteriza-se pela grande mobilidade da mão-de-obra; as 
organizações começaram a desenvolver técnicas para atrair mão-de-obra suficiente para 
satisfazer as suas necessidades. Lentamente, o recrutamento passou a designar as 
operações que precedem e preparam o processo de selecção; os trabalhadores foram 
gradualmente adquirindo um certo poder, uma vez que o estado de mobilidade em que 
se encontravam lhes proporcionava oportunidades de progresso; e durante todo o século 
XX, as componentes do processo de recrutamento demoraram algum tempo a definir-se 
(durante muito tempo, por exemplo, a principal fonte de recrutamento era constituída 
por um letreiro afixado na entrada do local de trabalho). 
3º Ciclo – Depois de 1960: é a fase do reconhecimento, onde se nota o surgimento de 
mudanças consideráveis, tais como, a determinação das fontes de recrutamento, o 
aperfeiçoamento dos formulários de pedidos de emprego, a realização do recrutamento 
de forma mais estruturada, com a delimitação de critérios rigorosos, etc. Estas 
mudanças foram determinadas pelas vicissitudes do mercado de trabalho. A afirmação 
das acções e recrutamento é comprovada de modo diferente, consoante as organizações, 
como por exemplo, no ocidente, o recrutamento é entregue, na maioria das vezes, a 
peritos em técnicas de recrutamento bastante avançadas; noutros lugares, essa 
actividade, pelo contrário, pode encontrar-se frequentemente sob a responsabilidade de 
amadores. 
 
29 
 
 
2.3 Evolução do Processo de Selecção 
A história e desenvolvimento da selecção, entanto que processo encontra-se 
intimamente ligada à administração e à psicologia como disciplinas científicas. 
 
VEGA E GONZÁLEZ (s/d) afirmam que ao se analisar a história da selecção de 
pessoal, podem-se distinguir os seguintes principais momentos que contribuíram para o 
seu surgimento e desenvolvimento como processo: a pré-historia da selecção de pessoal; 
a revolução industrial e o desenvolvimento da Psicologia e da Administração; e a 
primeira e segunda guerra mundiais, que a seguir se discriminam: 
 
1ª Etapa: Pré-historia da Selecção de Pessoal 
O desenvolvimento do trabalho e do homem levou, desde o princípio, à necessidade de 
divisão das diferentes tarefas entre os membros da comunidade. Na comunidadeprimitiva, a divisão de trabalho entre os seus membros se realizava fundamentalmente 
de acordo com o sexo, a idade e as características físicas. Neste período situa-se o 
primeiro momento da actividade de selecção de pessoas, apresentando um carácter 
naturalmente espontâneo. 
 
Segundo SEKIOU, ET ALL (2011), as bases da selecção dos candidatos nessa altura 
eram alternada ou simultaneamente as seguintes: 
• Fortes. Ao longo dos séculos, para defender o território de um país, era 
necessário escolher pessoas que possuíssem determinadas características 
específicas como, P.Ex: ser fisicamente mais forte do que os outros. 
• Idosos. Tendo em conta que, nas sociedades antigas, a esperança de vida era 
curta, as pessoas idosas rareavam e, como tinham a reputação de serem 
distinguidos pelos Deuses eram respeitadas em todas as selecções. Acontecia 
assim porque a experiência e a sabedoria estava associadas à idade avançada. 
• Bem-nascidas. A fortuna e as relações ao longo dos séculos e ainda mais nos 
dias de hoje, foram critérios que ajudaram um candidato a ser escolhido entre os 
outros. 
 
30 
 
• Com provas dadas. A quiromancia, a nefrologia, a fisionomia e a morfologia 
foram utilizadas, antigamente, nalgumas ocasiões para escolher uma 
determinada pessoa em detrimento de outras. Hoje em dia, nos países 
industrializados, as técnicas mais conhecidas e mais utilizadas são os testes e as 
entrevistas. 
Os historiadores da psicologia reconhecem a contribuição e o tratamento dado pelos 
filósofos da Grécia antiga ao pensamento psicológico. Platão reconheceu haver 
diferenças entre os homens. No estado ideal, “a República”, os homens, segundo Platão, 
deviam ser escolhidos para o cumprimento das tarefas de acordo com a própria 
capacidade. Neste sentido, os dotados de razão superior deviam ser dirigentes; os 
dotados de coragem, deviam ser guerreiros; e os demais deviam ser artesãos, lavradores, 
mercadores e escravos, necessários ao Estado, porém, inferiores, em hierarquia, aos 
guerreiros e estadistas, assim como os apetites e os sentidos o são em relação à coragem 
e à razão. 
 
Durante a idade média, o trabalho e, por conseguinte, a selecção de pessoas se 
caracterizou por adquirir um carácter praticamente hereditário; a classe social 
condicionava a escolha e as possibilidades de desempenho numa dada actividade. 
Assim, os ofícios passavam das mãos dos pais para os seus filhos. 
 
 
2ª Etapa: A Revolução Industrial e o Desenvolvimento da Psicologia e da 
Administração 
A revolução industrial, permitiu muitas transformações, dentre as quais se destaca o 
desenvolvimento das ciências, como a Psicologia e a Administração. 
 
Entre as descobertas da época que contribuíram para o desenvolvimento da psicologia, 
está a teoria de Darwin sobre a evolução das espécies, onde se evidencia a sua famosa 
selecção natural. Francis Galton (1822-1911) dirigiu a sua atenção para as diferenças 
individuais e criou técnicas para efectuar mensurações, tendo criado os testes 
psicológicos, até aos nossos dias, muito úteis no processo de selecção de pessoal. 
 
 
31 
 
A partir daí, mais estudos no campo da Psicologia foram efectuados, tendo sido 
descobertas variadas técnicas que ainda hoje se usam com muito sucesso nos processos 
selectivos, tais como: os testes de inteligência, os testes psicotécnicos, os inventários e 
os testes de capacidade. 
 
MACHADO, ET ALL (2014) explica que o desenvolvimento da Psicologia cientifica e 
a sua aplicação ao mundo do trabalho através da selecção de pessoal justifica-se tendo 
em conta os seguintes fundamentos: 
 
• As diferenças inter-individuais: estas, tanto são físicas como psicológicas e 
levam as pessoas a assumir comportamentos diferentes e a percepcionar as 
realidades exteriores e interiores de modo diferente e a desempenharem as suas 
funções diferentemente; 
• As diferenças entre as funções: as funções ao diferentes na ambiência física 
onde são exercidas, nas exigências físicas e psicológicas que implicam, no nível 
de habilitações e de experiência requerida; 
• A crescente mobilidade pessoal: verifica-se quer na própria empresa, quer no 
mercado de trabalho, o que implica um recurso constante à avaliação e selecção; 
• A importância das pessoas nas organizações: ditada não apenas porque o seu 
ajustamento à função é essencial à produção, mas porque é essencial sentir que o 
seu trabalho contribui para a sua realização e satisfação pessoal. 
 
Se as funções fossem iguais, isto é, se exigissem os mesmos requisitos e se todos os 
indivíduos fossem iguais e apresentassem as mesmas potencialidades (para aprender e 
trabalhar) e se o mercado de trabalho estagnasse, a selecção deixaria de ter significado. 
 
Em simultâneo e paralelamente, desenvolve-se a ciência de administração. De facto, 
delineia-se a integração de postulados da psicologia à teoria da administração, 
implicando que toda a teoria, escola ou corrente da administração traz consigo uma 
concepção em torno da actuação do ser humano. 
 
Taylor, o criador da teoria científica de administração, foi quem pela primeira vez 
abordou cientificamente o processo administrativo com base na análise do trabalho por 
 
32 
 
meio de estudos dos tempos e movimentos, decompondo-o em seus elementos mais 
simples e buscando os métodos pelos quais se conseguiria elevar a produtividade dos 
trabalhadores. Por isso, não é de admirar que a selecção de pessoal com carácter 
sistemático tenha surgido a partir da escola científica de Taylor em 1903, no seu livro 
“Shop managment”, onde defende a selecção científica do trabalhador. 
 
Um outro representante da escola científica que popularizou a administração na época 
foi Emerson (seguidor de Taylor) que desenvolveu os primeiros trabalhos sobre a 
selecção e treinamento de empregados. Nesse contexto surge como pratica corrente, o 
desenvolvimento de processos científicos de selecção de trabalhadores visando a 
procura do homem adequado para o desempenho de actividades específicas, 
fundamentado no perfil físico dos operários. Desde então, até aos dias actuais, todo o 
processo selectivo tem em vista a adequação do homem certo para o lugar certo. 
 
3ª Etapa: Primeira e Segunda Guerras Mundiais 
As duas grandes guerras mundiais exigiram o recrutamento de grandes grupos de 
pessoas, e durante as guerras, a necessidade social abriu um espaço ao desenvolvimento 
da psicologia e, em especial, da selecção de pessoal. 
 
As características e as complexidades de ambas as guerras orientaram a atenção dos 
psicólogos para outras esferas como o exercício da liderança, o trabalho em equipa, a 
moral do grupo tanto em condições de paz, como de guerra, e o aperfeiçoamento dos 
métodos de selecção de alguns elementos de engenharia humana. 
 
Ao finalizar a segunda guerra mundial, cerca de 200 psicólogos, que haviam participado 
no conflito bélico e acumulado uma grande experiência, deveriam incorporar-se à 
actividade profissional em condições de paz. Terminado o conflito, a American 
Psychological Association criou uma secção de Psicologia industrial e comercial, 
incorporando as experiências adquiridas no outro campo de batalha que é o mundo 
empresarial. 
 
Os psicólogos engrossaram as fileiras dos Departamentos de pessoal das empresas, 
entre cujas funções essenciais se encontrava a selecção de pessoal, que adquiriu um 
grande relevo nesse período, assim como a aplicação de técnicas de selecção de 
 
33 
 
natureza psicológica. Isto quer dizer que a integração dos psicólogos que trabalharam na 
guerra popularizou a utilização das técnicas psicológicas nos processos selectivos, acto 
que acontece até aos nossos dias. 
 
Sumário 
Nesta unidade estudamos e discutimos sobre a evolução do recrutamento e de selecção. 
Neste sentido, os processos de recrutamento e selecção são diferentes no seu conceito e 
nas suas práticas, dado que o recrutamentoconstitui uma etapa de chamamento e 
atracção de candidatos, enquanto a selecção é o processo de escolha de entre os 
candidatos atraídos pelo recrutamento daqueles que reúnem os requisitos para 
preencherem vagas dentro da organização. Também vimos que os dois processos, 
apesar de diferentes, têm uma relação muito profunda, que os torna indissociáveis, pois 
só existe atracção de candidatos porque haverá uma fase posterior, que é de escolha; 
paralelamente a isso, essa escolha só terá sucesso se as técnicas de atracção forem 
devidamente manejadas, atraindo candidatos que satisfaçam os requisitos que são 
solicitados pelo cargo, caso contrário, não existirão as pessoas que se precisam para 
preencher as vagas a serem supridas. 
Nesta unidade também discutimos em volta da evolução dos processos de recrutamento 
e selecção, onde aprendemos que o recrutamento tem origem militar e, ao longo dos 
tempos foi incorporado nas práticas de Gestão de Recursos Humanos, tendo passado por 
três ciclos ou fases, nomeadamente, a fase anterior a Revolução Industrial, a fase da 
Revolução industrial e a fase que se seguiu ao ano de 1960 até aos nossos dias. A 
evolução da selecção esteve muito ligada ao desenvolvimento da Administração e da 
Psicologia, tendo passado por três fases, nomeadamente, a pré-historia, o 
desenvolvimento da Administração e da Psicologia, e as duas guerras mundiais. 
 
Exercícios de Auto-Avaliação do Tema II 
1. Qual é a diferença que existe entre o recrutamento e a selecção, segundo VEGA 
E GONZÁLEZ (s/d)? 
2. Qual é a relação que existe entre o recrutamento e a selecção? 
3. Qual é a origem do termo recrutamento? Por que foi mais tarde usado pelas 
empresas? 
4. Indique as fases da evolução do recrutamento. 
5. Caracterize a 1ª fase do recrutamento. 
 
34 
 
6. Caracterize a 2ª e a 3ª fases do recrutamento. 
7. Indique as fases de selecção. 
8. Caracterize a 1ª fase da selecção. 
 
Exercício de Avaliação do Tema II 
 
1)Qual é a relação que existe entre o recrutamento e a selecção? 
 
2)Indique as fases de selecção. 
 
TEMA – III: O RECRUTAMENTO DE PESSOAL 
UNIDADE TEMÁTICA 3.1 Conceitualização de Recrutamento de Pessoal 
UNIDADE TEMÁTICA 3.2 O Recrutamento Interno 
UNIDADE TEMÁTICA 3.3 O Recrutamento Externo e Misto 
Exercicios de Auto Avaliação do Tema III 
Unidade Temática 3.1 Conceitualização de Recrutamento de Pessoal 
 
 
Introdução 
Esta unidade tem como finalidade conhecer os diversos conceitos de recrutamento, os 
seus objectivos, as suas formas e as técnicas a utilizar. Iremos perceber que o acto de 
recrutar desempenha um papel vital para as organizações, pois tem como objectivo final 
repor os meios humanos necessários ao preenchimento das necessidades de pessoal que 
surgem por diversos motivos nas organizações. 
 
 
 
 
Objectivos 
 
• 
• 
• Conceptualizar o processo de recrutamento; 
• Explicar os objectivos do recrutamento; 
• Relacionar o recrutamento com outras práticas no quadro da 
GRH; 
• Explicar o quadro legislativo que orienta o recrutamento de 
 
35 
 
pessoal; 
• Descrever as estratégias de recrutamento 
 
3.1.1 Conceito de Recrutamento de pessoal 
O termo recrutar tem origem militar. Esta posição é assumida se tivermos em conta a 
definição que o Dicionário apresenta do verbo recrutar: “listar para o serviço militar” 
(DICIONÁRIO DA LÍNGUA PORTUGUESA, 2004, p. 823). É apenas por extensão 
que na área de gestão de RH significa atrair pessoal. 
 
VEGA E GONZÁLEZ (s/d), citando GIL, (2001), afirmam que o seu significado teve 
origem inicialmente nos exércitos, onde captar recrutas para vagas de futuros soldados 
ou postos de guerrilha era habitual. Rapidamente o termo, bem como seu objectivo 
(captação de pessoas) foram incorporados nos processos de Administração de pessoal, 
em especial, no subsistema de Recrutamento e Selecção de Pessoal, como porta de 
entrada de pessoas nas empresas. Portanto, o recrutamento constitui o primeiro patamar 
na relação entre o candidato e a organização, e o primeiro filtro no processo de selecção. 
 
Há várias definições de recrutamento. Para CHIAVENATO (2004), recrutamento é um 
conjunto de procedimentos que tendem a atrair candidatos potencialmente qualificados 
e capazes de ocupar cargos na organização. Basicamente, é um sistema de informação, 
mediante o qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, 
oportunidades de emprego que pretende oferecer. 
 
Segundo SOUSA, ET ALL (2006), o recrutamento consiste num conjunto de técnicas e 
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de 
ocupar cargos dentro da organização. Através do processo de recrutamento, a 
organização informa o mercado de trabalho de que existem oportunidades de emprego 
para determinadas funções. 
 
Dizem ainda os autores que, para que se inicie o processo de recrutamento, é necessário 
que a organização se aperceba de que existe uma necessidade de contratar pessoas para 
desempenhar funções específicas, determinando, a partida, qual o perfil de 
competências interessa recrutar, tendo em conta os seus objectivos estratégicos e 
operacionais. 
 
36 
 
 
BOHLANDER, ET ALL (2005) diz que o recrutamento é o processo de localizar e 
incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas. Durante esse 
processo, tenta-se informar plenamente os candidatos sobre as qualificações exigidas 
para o desempenho do cargo e as oportunidades de carreira que a empresa pode oferecer 
aos funcionários. 
 
Para CUNHA, ET ALL (2012), o recrutamento pode ser considerado o processo através 
do qual a organização procura atrair pessoas. Num outro desenvolvimento, os mesmos 
autores definem o recrutamento como o conjunto de actividades levadas a cabo por uma 
organização com o objectivo fundamental de identificar um grupo considerável de 
candidatos, atraindo-os para a empresa. 
 
SEKIOU, ET ALL (2001) definem recrutamento como um conjunto de acções 
empreendidas pela organização para atrair candidatos dotados de competências 
específicas para ocupar de imediato ou no futuro, um posto de trabalho vago. 
 
Em suma, define-se o recrutamento como uma convocatória que é feita pela empresa, 
visando atrair pessoas com as qualidades necessárias a uma integração ao quadro de 
pessoal e ao desempenho com êxito, de determinadas posições dentro dessa empresa. 
 
 3.1.2 Os Objectivos do Recrutamento 
Segundo SEKIOU, ET ALL (2001), o recrutamento é uma actividade da qual a 
organização depende para adquirir os Recursos Humanos imprescindíveis para o seu 
funcionamento, bem como para a prossecução dos seus objectivos globais. 
 
Os principais objectivos do recrutamento, na perspectiva desses autores, são os 
seguintes: 
 
• Preparar meios e técnicas para ajudar a organização a encontrar candidatos de 
qualidade onde quer que estes se encontrem, já que as suas competências 
constituem a pedra angular em torno da qual, e a partir da qual, se articulam 
todas as actividades da Gestão dos Recursos Humanos; 
 
37 
 
• Aumentar a base de dados dos candidatos e accionar um mecanismo de 
actualização do número e das qualificações de eventuais candidatos a partir dos 
instrumentos e das diversas fontes utilizadas; 
• Contribuir, a título preventivo, para a criação de programas específicos para 
vários serviços da organização. 
 
Em forma de acréscimo, MACHADO E PORTUGAL (2013) indicam que o objectivo 
final do recrutamento é de repor os meios humanos necessários ao preenchimento das 
necessidades de pessoal surgidas por diversos motivos. Para prosseguirem os objectivos 
para que foram criadas, as organizações vivem na contingência de terem que se renovar 
constantemente não só para preservarem a qualidade dos seus recursos humanos, mas 
também para responderem às exigências do contexto e do mercado. 
 
3.1.3 Relaçãodo Recrutamento com outras Actividades de GRH 
 
Segundo SEKIOU, ET ALL (2001), existe uma interdependência entre o conjunto de 
actividades da GRH. A actividade de recrutamento também está relacionada com outras 
actividades, algumas das quais constituem condições prévias à sua realização. Antes de 
se pensar em recrutar um candidato, por exemplo, é preciso saber exactamente quais as 
funções que ele executará quando for contratado. 
 
Os autores que temos vindo a citar afirmam que as actividades que geralmente 
antecedem o recrutamento são as seguintes: 
 
• Planeamento de efectivos e análise das funções: em geral, estas duas 
actividades estão relacionadas. O planeamento de efectivos permite identificar as 
funções e determinar as necessidades da organização de acordo com cada 
categoria profissional; 
• A análise de funções: serve para definir cada posto de trabalho e as respectivas 
tarefas; 
• Avaliação de funções e renumeração: a avaliação de funções ajuda a definir as 
aptidões, os conhecimentos e as capacidades exigidas. Em suma, o conjunto de 
competências exigidas e necessárias para cada lugar vago. Destina-se também 
em primeiro lugar, a determinar os salários. Uma vez estabelecidos os requisitos 
 
38 
 
de cada um dos lugares vagos, a organização deve enquadrar o salário do lugar a 
preencher no âmbito da sua politica salarial. 
 
 
Figura 2 Relação do Recrutamento com outras actividades de GRH 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: SEKIOU, ET ALL (2001, p.280) 
 
 
3.1.4 O Quadro Legislativo no Processo de Recrutamento 
 
Na óptica de SEKIOU, ET ALL (2001), a legislação é um conjunto de normas jurídicas 
que tratam do que é justo, razoável e equitativo num país ou num domínio específico. A 
actividade do recrutamento refere-se directamente ao domínio do trabalho em relação ao 
qual o legislador determina regras que é essencial conhecer bem e o processo também é 
idêntico em relação ao recrutamento dos trabalhadores a tempo parcial. É por isso que o 
recrutamento deve respeitar os princípios legislativos de equidade, não discriminação e 
competências. 
• Equidade: um dos objectivos da legislação é de definir disposições claramente 
identificadas, na observância do tratamento equitativo em relação a todos os 
candidatos aos lugares a preencher. Os candidatos devem ter acesso a todos os 
Planeamento dos RH Conhecimento da cultura da 
organização 
Análise de funções Definição do lugar a preencher, 
respectiva história e perspectivas 
Avaliação de funções Determinação das qualidades 
exigidas para o lugar ou perfil do 
candidate ideal 
Remuneração Determinação da remuneração 
do posto de trabalho 
Recrutamento Ponto de partida da procura de 
candidatos 
 
39 
 
empregos oferecidos sem qualquer distinção (raça, sexo, religião, cor partidária, 
etc.), distinções que contribuiriam para impedir a igualdade de oportunidades ou 
de tratamento em matéria de emprego ou de profissão. 
• Não discriminação: a legislação pode incentivar e/ou constranger os 
empregadores a não exercer discriminação quando procederem ao recrutamento. 
As formas de discriminação divergem e exercem-se de formas diferentes 
consoante o país, a região e o empregador. Os comportamentos discriminatórios 
podem ter origem em diversos aspectos, tais como os preconceitos, a forma de 
pensar, os hábitos, as regras, os costumes e práticas que se desenvolvem no 
âmbito das condições económicas específicas de determinados países. 
Actualmente, diversos países procuram diminuir a prática da discriminação 
através da legislação. 
• Competência: não devia ser considerada discriminatória a distinção, exclusão 
ou preferência em relação a um lugar a preencher no recrutamento de um 
candidato. A competência exigida e previamente definida em relação ao lugar a 
preencher, é o único critério que pode favorecer um candidato em relação a 
outro. Sendo assim, a exclusão de um candidato com base nos seus antecedentes 
criminais não se justifica, se este tiver a competência exigida para o lugar a 
preencher. A exclusão fundamentada na competência é imprescindível para 
favorecer o crescimento da organização e, por conseguinte, o progresso da 
actividade. 
 
A legislação deveria, em princípio, facilitar o acesso de todas as pessoas a lugares de 
grande exigência, proporcionando, se necessário, oportunidades de formação 
profissional. Ver legislação moçambicana 
 
Concretamente para Moçambique, a LEI DE TRABALHO (2007) faz referência ao 
recrutamento e selecção apenas no artigo 7, quando afirma que “o empregador pode, 
para efeitos de admissão ou de execução de contrato, exigir ao candidato a emprego ou 
trabalhador a realização ou apresentação de testes ou exames médicos, para 
comprovação da sua condição física ou psíquica, salvo disposição legal em contrário. 
No artigo 28 do mesmo artigo, faz referência ao trabalho do portador de deficiência, 
sem no entanto, trazer algo palpável quanto ao recrutamento, uma vez que só faz 
referência à protecção aos trabalhadores e não aos candidatos a emprego. Analisando o 
 
40 
 
conteúdo do artigo 7 a que fizemos referência, somos obrigados a concluir que a lei 
moçambicana não alude com exactidão as questões de equidade e discriminação contra 
minorias tribais ou raciais, mulheres, portadores de deficiência e de doenças crónicas na 
lei específica de trabalho, apesar da Constituição da Republica se referir a essas 
matérias na generalidade. 
 3.1.5 A Estratégia de Recrutamento 
Na óptica de MACHADO, ET ALL (2014), o recrutamento de pessoas pelas 
organizações deve ser precedida por um conjunto de estratégias que visam assegurar 
uma escolha criteriosa e cuidada de novos membros de modo que a estabilidade do 
grupo e o cumprimento dos objectivos pré-definidos não sejam perturbados. 
 
Esta posição é corroborada por CAMARA, ET ALL (2010), quando afirmam que um 
processo de recrutamento não tem sempre o mesmo figurino e, antes de o iniciar, haverá 
que definir qual a estratégia será seguida para o preenchimento da vaga. Essa estratégia 
deve ser concertada entre o Departamento de Recursos Humanos, que lidera o processo, 
e a função cliente, de forma a haver convergência de iniciativas e de vontades. Por isso, 
para esses autores, num primeiro momento, se deverá definir, se o preenchimento da 
vaga deve ser feito através de um recrutamento interno ou externo. Tratando-se do 
recrutamento interno, é utilizada uma de três estratégias possíveis: a escolha directa, o 
concurso interno e o recomendar um amigo (refer a friend) (Idem). 
 
Tratando-se do recrutamento externo, quando a empresa dispõe de um banco de dados 
de candidatos, normalmente é por ai que a pesquisa se inicia. Vai-se procurar ver se, 
entre eles, há algum ou alguns que preencham os requisitos do perfil da função e 
convoca-los para participarem no processo de recrutamento. 
 
Caso a estratégia de consulta de banco de dados não resultar, deve fazer-se a consulta ao 
mercado. Para proceder a essa consulta, deverá ser previamente definida uma estratégia 
de aproximação ao mercado, que pode ser uma das que se segue: 
• Recrutar directamente, ou 
• Utilizar os serviços de empresas especializadas. 
 
3.1.6 A Decisão de Preenchimento do Cargo Vago 
 
 
41 
 
Segundo PERETTI (2007), a origem do pedido de preenchimento de um cargo vago ou 
de um novo cargo pode ser: uma saída, uma mudança, ou um novo posto de trabalho. 
Assim, o responsável hierárquico directo elabora uma ficha de pedido, submete-a à sua 
hierarquia e transmite-a ao serviço responsável pelo recrutamento. 
CAMARA, ET ALL (2010), afirmam que antes do recrutamento tem que haver uma 
decisão de gestão sobre o preenchimento do cargo vago. A vacatura pode surgir por um 
de dois motivos: 
• Tratar-se de um cargo já criado e o anterior titular foi transferido para uma outra 
função,ou abandonou a empresa; ou 
• Tratar-se de um cargo novo que nunca antes foi preenchido. 
Já MACHADO E PORTUGAL (2013) referem que a vacatura pode resultar das 
seguintes causas: reforma dos trabalhadores por limite de idade; promoção e/ou 
mudança de funções; morte/incapacidade permanente; demissão ou rescisão do acordo; 
reconversão e reclassificação; reafectação a outra função; transferência; e substituição 
temporária. 
Para SOUSA, ET ALL (2006) o recrutamento é desencadeado em face de necessidades 
do seguinte tipo: substituição de colaborador; criação de um novo cargo; aquisição de 
novas competências; reforço de competências já existentes; introdução de um novo 
produto/serviço; alteração de produto/serviço existente; introdução de nova tecnologia; 
reorganização do trabalho; e reforço estratégico da empresa. 
Para CHIAVENATO (2004), a decisão de preenchimento do cargo é de grande 
relevância para a gestão da empresa porque, por norma, esse preenchimento é feito por 
tempo indeterminado, o que significa, a criação de um custo fixo adicional na estrutura 
de custos da empresa, quando se trata de um cargo novo. 
Com efeito, segundo CAMARA, ET ALL (2010), antes de ser tomada uma decisão de 
gestão sobre o preenchimento (ou unidade) da vaga, devem-se encarar outras 
alternativas, tais como: 
• A redistribuição das tarefas atribuídas a esse cargo pelos restantes membros da 
equipa (ou unidade), tornando desnecessária uma nova admissão; 
• Uma análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos da mesma unidade, 
para concluir se há tarefas que podem ser eliminadas, ou automatizadas, por 
exemplo, evitando ter que recrutar mais pessoal; 
 
42 
 
• A reanálise dos perfis e competências das funções próximas do cargo vago para, 
através da sua alteração ou enriquecimento, eliminar a necessidade de 
recrutamento; 
• Recurso a outsourcing. 
Os mesmos autores nos ensinam que se, após esse exercício, continuar a ser evidente a 
necessidade de preenchimento do cargo, deverá ser ponderado o seguinte, antes da 
decisão: 
• Qual é o custo adicional que ela vai trazer; 
• Se esse custo está orçamentado; 
• Se o colaborador adicional está dentro das previsões de headcount (número de 
pessoal) autorizado; 
• Quando é que o novo colaborador é necessário para iniciar funções. 
 
Só depois de obtido o necessário sancionamento é que a função Recursos Humanos 
inicia o processo de recrutamento. 
Antes de iniciar o processo de recrutamento, o órgão de Recursos Humanos deve ainda 
certificar-se de qual é o perfil pretendido para a função, de forma a estar perfeitamente 
sintonizado com o que deseja o seu cliente interno e evitar erros de recrutamento que 
vão desembocar em candidatos inviáveis, com os sobrecustos e perdas de tempo 
inerentes. 
A definição do perfil da função, na perspectiva de CAMARA, ET ALL (2010) 
compreende três elementos essenciais, que são: 
• Identificação concreta da função, o seu título e o enquadramento organizacional. 
• A clarificação de quais os requisitos que o candidato ideal deve preencher, 
nomeadamente: as aptidões e competências técnicas e de gestão; a experiência 
anterior; as dimensões comportamentais exigidas para ter sucesso e os factores 
preferenciais; 
• O que a empresa tem para lhe oferecer em troca, focando, entre outros: os 
salários e benefícios atribuídos ao cargo; as oportunidades de formação e 
desenvolvimento pessoal; as possibilidades de carreira; o local de trabalho; o 
horário de trabalho; e outras condições específicas como, por exemplo, cláusulas 
de confidencialidade, regime de exclusividade, etc. 
 
 
43 
 
CHIAVENATO (2009) prefere usar o termo análise de cargos ao invés de definição de 
perfil. Diz ele que, a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos, que 
são: 
• Requisitos mentais: consideram as exigências do cargo no que se refere aos 
requisitos mentais que o ocupante deve possuir para poder desempenhar 
adequadamente o cargo. Entre os requisitos mentais, estão os seguintes factores 
de especificações. Instrução essencial, experiência anterior essencial; 
adaptabilidade ao cargo; Iniciativa necessária e aptidões necessárias. 
• Requisitos físicos: consideram a quantidade e a continuidade de energia e de 
esforços físico e mental requeridos, e a fadiga provocada. Entre os requisitos 
físicos estão os seguintes factores: esforço físico necessário; concentração 
visual; destreza ou habilidade; e compleição física necessária. 
• Responsabilidades envolvidas: consideram a responsabilidade que o ocupante 
do cargo, além do desempenho normal de suas atribuições, tem com relação a 
supervisão directa ou indirecta do trabalho de seus subordinados. Consideram-se 
responsabilidades por: Supervisão de pessoal; Material, ferramenta ou 
equipamento; Dinheiro, títulos, ou documentos; Contactos internos ou externos e 
Informações confidenciais. 
• Condições de trabalho: consideram as condições de ambiente e arredores onde 
o trabalho é executado, tornando-o desagradável, adverso ou sujeito a risco, 
exigindo do ocupante um severo ajustamento a fim de manter a sua 
produtividade. Englobam os seguintes factores: ambiente de trabalho e riscos. 
Figura 3 – decisão de preenchimento do cargo vago 
 
 
 
 
 
 
 N S 
 
 
 
 
Cargo vago 
Preencher 
- Redistrição 
- Outsourcing 
- Eliminação 
- Custo 
- Cabimento 
- Headcount 
- Data de entrada 
Criação de cargo 
novo 
Busca do titular 
 
44 
 
 
 
 
 
 S N 
 
 
 
 
Fonte: CAMARA, ET ALL (2010, p. 384) 
 
 
 
3.1.7 Principais Limitações do Recrutamento 
Na visão de SEKIOU, ET ALL (2001), o recrutamento externo tem suas limitações e, as 
principais são as que abaixo se apresentam: 
 
• Custos: com o tempo, o recrutamento tornou-se um sistema complexo, 
demorado e oneroso. Com efeito, a duração dos períodos de recrutamento de 
algumas categorias de lugares prolonga-se, frequentemente, por várias semanas, 
ou até meses. A preparação das acções necessárias para acolher os futuros 
candidatos representa despesas que muitas vezes, excedem a capacidade das 
organizações para as pagar, principalmente em períodos de rigor orçamental. As 
diligências a empreender na organização, a publicação do anúncio e o recurso a 
peritos externos (agências de recrutamento) ocupam tempo e custam caro à 
organização. Este custo pode representar em média o dobro do salário anual. 
 
• Gestão: sem um conhecimento previsional das estruturas da organização, uma 
análise do futuro organograma, um planeamento rigoroso dos programas a longo 
prazo, e sem o conhecimento de algumas noções em matéria de absentismo, de 
saídas para a reforma, de estatísticas relativas aos óbitos, qualquer acção de 
recrutamento se torna arriscada e não deixa espaço para as regras rigorosas que 
exige. Uma gestão saudável da organização, com planeamento dos lugares 
vagos, o estudo das causas que contribuem para o movimento de Recursos 
Aprovação 
Perfil da função 
Recrutamento 
 
45 
 
Humanos, etc., é primordial e diminui as imprecisões e os erros a nível do 
recrutamento. 
• Tecnologia: a tecnologia geralmente traz mudanças que obrigam as 
organizações a alterar todas as suas actividades. O recrutamento acompanha esse 
movimento, no sentido em que os passos seguidos durante o recrutamento dos 
RH devem adaptar-se às mudanças surgidas durante a implantação de um 
sistema tecnológico. Dessa forma, com a facilidade de fuga de cérebros, as 
organizações a operar no domínio da tecnologia de ponta, ao contrário das outras 
organizações, devem procurar meios de recrutamento apurados para atraírem 
técnicos de qualidade; 
• Situação económica: um período de recessão económica obriga as organizações 
a gerir o decrescimento com uma estratégia de adaptação da mão-de-obra e 
ajustarem-seas novas exigências organizacionais, nomeadamente a polivalência 
profissional. Numa conjuntura desse género, devido à concorrência intensa, as 
organizações procuram principalmente quadros de alto nível (directores, quadros 
superiores, investigadores em tecnologia de ponta, etc.). O único meio que lhes 
permite fazerem diferença consiste em dotarem-se de equipas de trabalho 
dinâmicas para as vendas e o serviço de pós-venda. Além disso, um período de 
crise reduz geralmente a mobilidade de alguns tipos de candidatos 
(nomeadamente os que têm um emprego estável), uma vez que o risco de trocar 
um trabalho estável por um emprego precário pode trazer-lhes consequências 
nocivas. Por outro lado, em períodos de expansão, algumas organizações 
também deparam com problemas, já que tem de subir as ofertas, em, especial os 
salários, para se valerem disso para captar os melhores talentos. 
• Sindicatos: na maioria dos casos, os empregadores respeitam os contratos e os 
acordos colectivos e afixam internamente os anúncios dos lugares vagos. Mas, 
por vezes, as exigências da organização para preencher um lugar não encontram 
resposta a nível interno. Neste caso, os empregadores recorrem a outras fontes 
de recrutamento. Acontece, por vezes, que os sindicatos possam impelir o 
empregador a aceitar Recursos Humanos provenientes de outra organização pelo 
facto de os trabalhadores das duas organizações serem regidos pelo mesmo 
contrato colectivo; 
• Outras limitações: no recrutamento existem outras limitações, como o hábito 
de recrutar sempre da mesma forma, o estabelecimento de exigências demasiado 
 
46 
 
elevadas para o lugar a preencher, o recurso a programas de acção para 
estabelecer a igualdade no emprego, a instituição de designações de funções que 
criam estereótipos para excluir as mulheres de algumas funções, etc. 
 
3.1.8 Formas de Recrutamento 
Segundo SOUSA, ET ALL (2006), habitualmente se consideram dois tipos de 
recrutamento: o recrutamento interno e o recrutamento externo. A mesma terminologia 
é usada por CAMARA, ET ALL (2010) e PERETTI (2007) 
 
Para CHIAVENATO (2004), consideram-se três formas de recrutamento: recrutamento 
interno, recrutamento externo e recrutamento misto. 
 
 
Figura 4. Formas de Recrutamento 
 
 
 
 
 
 
Fonte: CAMARA, ET ALL (2010, p. 388) 
 
Sumário 
Nesta unidade discutimos sobre a conceitualização do recrutamento. Vimos que o termo 
recrutamento tem uma origem militar, que essencialmente significa alistar mancebos 
para o exército. No mundo empresarial, o recrutamento de pessoas, basicamente é uma 
convocatória feita pelas empresas, visando atrair pessoas com qualidades necessárias 
para integrar o seu quadro de pessoal. Os objectivos da selecção são diversos, mas 
basicamente, é de repor os meios humanos necessários ao preenchimento das vagas 
existentes na empresa. O recrutamento tem relação com outras actividades da GRH, 
como o planeamento, a análise de funções, avaliação de funções e remuneração. 
Também foi matéria de aprendizagem, as questões de legislação, onde se viu que o 
recrutamento deve se reger por princípios de equidade e não discriminação. As 
estratégias de recrutamento passam por serem desenhadas primeiramente para o 
Recrutamento 
Interno Externo 
Tipo 
 
47 
 
recrutamento interno e, caso se verifique que não há cobertura, desenha-se uma 
estratégia para abordar o mercado. A decisão de preencher um cargo vago é da gestão. 
O cargo vago pode surgir por vários motivos, como transferência, abandono, morte ou 
incapacidade, ou ainda por ter sido criado um novo cargo. A definição do perfil da 
função compreende três elementos, que são: identificação concreta da função, a 
clarificação de quais requisitos o candidato deve possuir, e o que a empresa tem para lhe 
oferecer. Os principais limites do recrutamento são: os custos, a gestão, a tecnologia, a 
situação económica e os sindicatos. As formas de recrutamento são o interno, o externo 
e o misto. 
 
Unidade Temática 3.2 O Recrutamento Interno 
 
Introdução 
Esta unidade tem como finalidade a análise de uma das formas de recrutar, que é o que 
se realiza dentro da própria organização, chamado de Recrutamento interno. Iremos 
discutir as estratégias que as empresas podem empregar para realiza-lo, as fontes de 
busca de informado, bem assim as suas vantagens e desvantagens. 
 
 
Objectivos 
 
• Definir o recrutamento interno 
• Descrever as estratégias do recrutamento interno 
• Identificar s fontes do recrutamento interno 
• Explicar as vantagens e desvantagens do recrutamento 
interno 
 
3.2.1 Conceito de Recrutamento Interno 
No dizer de CAMARA, ET ALL (2003), o recrutamento interno consiste no 
preenchimento da vaga por um colaborador que ocupa outra função, mas já faz parte da 
empresa 
 
Na visão de CHIAVENATO (2004), o recrutamento é interno quando, havendo 
determinada vaga, a empresa procura preenche-la através dos seus empregados, que 
podem ser: 
 
• Promovidos (movimentação vertical), 
 
48 
 
• Transferidos (movimentação horizontal), e 
• Transferidos com promoção (movimentação diagonal). 
 
Desta forma, o recrutamento interno pode envolver: transferências de pessoal, promoção 
de pessoal, transferências com promoções de pessoal, programas de desenvolvimento de 
pessoal e planos de carreiras de pessoal. 
 
Para SOUSA, ET ALL (2006), O recrutamento interno refere-se a captação de 
indivíduos que já trabalham na organização. Isto significa que para ocupar determinado 
lugar se recorre a colaboradores que já trabalham na organização, e, por via do seu 
desempenho ou por via da aquisição de novas competências, mostraram aptidão, 
potencial e disponibilidade para o exercício da função a preencher. 
 
Segundo PERETTI (2007), os postos de trabalho com necessidades de recrutamento são 
geralmente propostos prioritariamente aos colaboradores da empresa. Isto é 
particularmente verdade ao nível de postos de chefia e de quadros. No âmbito da 
política de promoção interna, é necessário um equilíbrio entre o recrutamento externo e 
a promoção interna. A empresa só deve recorrer ao recrutamento externo, quando não 
existirem possibilidades de recrutamento interno. 
 
3.2.2 Estratégias do Recrutamento Interno 
De acordo com CAMARA, ET ALL (2010) tratando a empresa de recorrer ao 
recrutamento interno, é utilizada uma de três estratégias possíveis: a escolha directa, o 
concurso interno e o recomendar um amigo (refer a friend). 
 
• A escolha directa: Incide sobre cargos de confiança da gestão, ou com certa 
senioridade ou determinado grau de responsabilidade dentro da organização, e 
consiste na nomeação, pela gestão, de qual a pessoa que deve ocupar uma 
determinada vaga, sem que antes se faça um processo de consulta. 
 
 
 
As razões para optar por esta solução prendem-se com um de três factores: 
 
49 
 
• O cumprimento de planos de desenvolvimento de carreira, para o qual o 
candidato escolhido está preparado; 
• A melhor utilização do talento disponível na organização, movimentando as 
pessoas-chave em conformidade; 
• A retenção dentro da empresa de colaboradores considerados 
imprescindíveis, dando-lhes oportunidades, quer de alargar os seus 
horizontes profissionais, quer de progredir na organização. 
• O concurso interno: consiste na afixação do anúncio do lugar vago nos painéis 
de informação da empresa (ou na intranet), incluindo o perfil detalhado da 
função, dando dele conhecimento generalizado e convidando os interessados a 
candidatar-se, dentro de certo prazo. 
• O sistema de recomendar um amigo: surge, normalmente, acoplado ao 
concurso interno e consiste em convidar os colaboradores a indicar o nome de 
um amigo ou conhecido que, em sua opinião, tenha as condições necessárias 
para preencher o cargo em aberto. 
 
Basicamente, é um modelo misto, associado ao recrutamento interno, por ser originado 
internamente.É muito utilizado, por exemplo, nas empresas americanas e garante a 
obtenção de candidatos de qualidade, tanto no aspecto de compatibilidade com a cultura 
da empresa, como no tocante a perfil de aptidões, porque ninguém quererá recomendar 
um candidato que o vá deixar ficar mal e, assim, capitaliza-se na sensibilidade dos 
colaboradores relativamente à cultura da empresa e no seu desejo de recomendarem 
alguém que os prestigie. 
 
Por outro lado, tem custos mais baixos que o recrutamento externo e não é tão moroso 
como o recrutamento interno. Na verdade, é um sistema muito vantajoso, caso se 
consiga, por esse meio, gerar candidaturas em número aceitável, para alem de que 
permite a identificação de candidatos de qualidade e culturalmente compatíveis com a 
empresa. 
 
As empresas, por norma, ajudam a manter vivo o sistema, premiando os colaboradores 
que, ao longo do ano, fizeram recomendações que redundaram em recrutamentos de 
sucesso. 
 
 
50 
 
3.2.3 Fontes do Recrutamento Interno 
Fonte de recrutamento refere-se ao lugar onde é retirada a informação que se precisa 
para alimentar o processo de recrutamento. De acordo com CHIAVENATO (2004), 
muitas empresas utilizam bancos de talentos para alimentar o recrutamento interno, 
buscando-se os seguintes dados e informações: 
 
• Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de selecção que submeteu 
aquando do seu ingresso na organização; 
• Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno; 
• Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que 
participou o candidato interno; 
• Análise e descrição do cargo actual do candidato que se está considerando, a fim 
de avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que se farão 
necessários; 
• Planos de carreiras ou planificação das movimentações de pessoal para se 
verificar a trajectória mais adequada do ocupante do cargo considerado. 
• Condições de promoção do candidato interno (está no ponto de ser promovido) e 
de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para o seu 
lugar). 
 
Para que possa funcionar bem, o recrutamento interno exige intensa coordenação do 
órgão de RH com os demais órgãos da empresa para que essa informação esteja sempre 
disponível e actualizada no banco de talentos. 
 
PERETI (2007) prefere designar a busca de dados e informações fornecidas pelo banco 
de talentos, de prospecção interna. Para esse autor, a prospecção interna assenta sobre: 
 
• A existência de um sistema de informação sobre os postos de trabalho 
disponíveis: anúncios, notas de serviço e jornal da empresa, que são utilizados 
em conjunto ou separadamente; 
• A exploração directa dos ficheiros existentes: triagem, a partir das 
informações disponíveis e dos critérios de selecção, das pessoas susceptíveis de 
ocupar o posto de trabalho permitindo realizar um pedido de oferta restrito; 
 
51 
 
• A existência de um plano de carreiras: por cada período de férias, o pessoal é 
destacado no quadro do plano de carreiras para ocupar o posto de trabalho e 
fazer a substituição, solicitando as condições para o fazer. 
 
3.2.4 Vantagens do Recrutamento Interno 
CHIAVENATO (2004), indica as seguintes vantagens do recrutamento interno: 
 
• É mais económico: evita despesas com anúncios ou honorários, bem como 
custos com os candidatos (atendimento, admissão e integração); 
• É mais rápido: evita demoras frequentes do recrutamento externo; 
• Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é 
conhecido; 
• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados; 
• Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal; 
• Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que 
as oportunidades são oferecidas aos que demonstrem condições de merece-las. 
 
CAMARA, ET ALL (2003), cita as seguintes vantagens do recrutamento interno: 
 
• Um custo mais baixo que o recurso ao mercado externo, a menos que provoque 
um conjunto de movimentações encadeadas que resulte, no fim do processo, 
num recrutamento do exterior; Tal poderá não suceder se, em cada passo do 
processo de substituição, se fizer uma análise aprofundada da real necessidade 
de substituir o colaborador transferido, tal sucede para o preenchimento de 
qualquer cargo vago; 
• Elimina o risco de não haver encaixe cultural entre a pessoa e a organização, 
porque ela já deu provas na empresa; 
• Permite desenvolver e dar oportunidades de carreira aos colaboradores actuais, o 
que é motivador para toda a organização e reforça o compromisso individual do 
colaborador escolhido para com a empresa; 
 
Globalmente, porém, há que referir que a grande vantagem desta forma de recrutamento 
é permitir desenvolver as pessoas que já estão na empresa e dar-lhes perspectivas de 
carreira. 
 
52 
 
 
 
Tabela 3: Sistematização das Vantagens do Recrutamento Interno 
CHIAVENATO (2004) CÂMARA, ET ALL (2010) 
• É mais económico; 
• É mais rápido; 
• Apresenta maior índice de 
validade e de segurança; 
• É uma fonte poderosa de 
motivação para os empregados; 
• Aproveita os investimentos 
da empresa em treinamento de 
pessoal; 
• Desenvolve um sadio 
espírito de competição entre o 
pessoal. 
 
• Um custo mais baixo, 
a menos que provoque um 
conjunto de 
movimentações 
encadeadas que resulte, no 
fim do processo, num 
recrutamento do exterior; 
• Elimina o risco de não 
haver encaixe cultural 
entre a pessoa e a 
organização; 
• Permite desenvolver e 
dar oportunidades de 
carreira aos colaboradores 
actuais, o que é motivador 
para toda a organização e 
reforça o compromisso 
individual do colaborador 
escolhido para com a 
empresa. 
 
Fonte: o autor 
 
 
 
3.2.5 Desvantagens do Recrutamento Interno 
Segundo CHIAVENATO (2004), as desvantagens do recrutamento interno são as 
seguintes: 
 
 
53 
 
• Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para 
serem promovidos a alguns níveis acima do cargo em que estão sendo admitidos 
e motivação suficiente para chegar lá; 
• Pode gerar conflito de interesse, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento, 
cria uma atitude negativa nos empregados que não demonstram condições, ou 
não realizam aquelas oportunidades; 
• Quando administrado incorrectamente pode levar ao principio da incompetência 
de Peter; 
• Quando efectuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva 
limitação às politicas e directrizes da organização; 
• Não pode ser feito em termos globais dentro da organização. 
 
CAMARA, ET ALL (2010), apresentam as seguintes desvantagens do recrutamento 
interno: 
 
• Morosidade do processo, mais lento que o recurso ao mercado, porque, 
uma vez seleccionado o candidato interno, haverá que o substituir e 
garantir um período de sobreposição na antiga função, antes que a 
hierarquia o deixe ocupar o novo lugar; 
• Muitas vezes, a hierarquia tem grande relutância em dar o seu acordo à 
saída dos seus melhores colaboradores e o candidato vencedor é, por 
norma, um bom profissional; 
• Se não houver normas claras (período mínimo de permanência no cargo, 
por exemplo, de um ano), pode provocar rotação excessiva de pessoal 
dentro da empresa, com perdas de eficiência e sucessivas curvas de 
aprendizagem; 
• Se for necessário rejeitar alguns candidatos internos, é preciso, 
posteriormente, gerir as suas expectativas frustradas e mantê-los 
motivados. 
 
Estes autores acrescentam que as candidaturas internas são, por vezes, usadas como 
forma de assinalar o desejo de mudança do lugar presentemente ocupado, quer por 
desentendimentos com a chefia, quer por cansaço ou frustração nessa função. Isso dará 
ao órgão de Recursos Humanos dados preciosos para investigar essas situações e evitar 
 
54 
 
que elas degenerem ou acabem por provocar rupturas, com a saída do pessoal-chave ou 
conflito coma hierarquia. 
 
Para PERETTI (2007), o recrutamento interno apresenta algumas desvantagens, a que 
chama de limites. Adianta que, muitas vezes resulta mais dos resultados obtidos no 
passado do que das aptidões para preencher o novo posto. Isto verifica-se quando os 
bons desempenhos aceleram a carreira até ao nível da incompetência (cf. Principio de 
Peter), e quando o desejo de se desembaraçar de um colaborador medíocre leva o 
responsável hierárquico a facilitar a sua promoção. 
 
Tabela 4: Sistematização das Desvantagens do Recrutamento Interno 
Chiavenato (2004) Câmara, et all 
(2010) 
Peretti (2007) 
• Exige que os 
novos 
empregados 
tenham potencial 
de 
desenvolvimento 
para serem 
promovidos a 
alguns níveis 
acima do cargo 
em que estão; 
• Pode gerar 
conflito de 
interesse; 
• Pode levar ao 
principio da 
incompetência de 
Peter; 
• Quando 
efectuado 
• Morosidade do 
processo; 
• Muitas vezes, a 
hierarquia tem 
grande relutância 
em dar o seu 
acordo à saída 
dos seus 
melhores 
colaboradores e o 
candidato 
vencedor é, por 
norma, um bom 
profissional; 
• Se não houver 
normas claras 
(período mínimo 
de permanência 
no cargo, por 
exemplo, de um 
• Resulta mais dos 
resultados 
obtidos no 
passado do que 
das aptidões para 
preencher o novo 
posto. 
• Os bons 
desempenhos 
aceleram a 
carreira até ao 
nível da 
incompetência 
(cf. Principio de 
Peter); 
• Quando o 
desejo de se 
desembaraçar de 
um colaborador 
medíocre leva o 
 
55 
 
continuamente, 
leva os 
empregados a 
uma progressiva 
limitação às 
politicas e 
directrizes da 
organização; 
• Não pode ser 
feito em termos 
globais dentro da 
organização. 
 
ano), pode 
provocar rotação 
excessiva; 
• Se for necessário 
rejeitar alguns 
candidatos 
internos, é 
preciso, 
posteriormente, 
gerir as suas 
expectativas 
frustradas e 
mantê-los 
motivados. 
responsável 
hierárquico a 
facilitar a sua 
promoção. 
 
Fonte: o autor 
 
 
Sumário 
Nesta unidade discutimos sobre o recrutamento interno. Aprendemos que o 
recrutamento é interno quando consiste em preencher vagas por colaboradores que já 
fazem parte da organização, podendo ser através de uma promoção, uma transferência e 
uma transferência com promoção. As estratégias do recrutamento interno são a escolha 
directa, o concurso interno e o sistema de recomendar um amigo. As fontes do 
recrutamento interno são Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de 
selecção; Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno; Resultados 
dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou o candidato 
interno; Análise e descrição do cargo actual do candidato que se está considerando; 
Planos de carreiras ou planificação das movimentações de pessoal; e Condições de 
promoção do candidato interno (está no ponto de ser promovido) e de substituição (se o 
candidato interno já tem substituto preparado para o seu lugar). De entre as vantagens 
do recrutamento interno, podem-se mencionar as seguintes: é mais económico, é mais 
rápido, é fonte de motivação para os colaboradores, etc. de entre as inumeráveis 
desvantagens, ressaltam as seguintes: pode gerar conflitos de interesse, pode levar a 
 
56 
 
incompetência, podem ser promovidos colaboradores incapazes (como forma de os seus 
superiores se livrarem deles), etc. 
 
Unidade Temática 3.3 O Recrutamento Externo e Misto 
 
Introdução 
Esta unidade tem a finalidade de analisar o conjunto de acções que são empreendidas 
pelas empresas para atraírem candidatos que não trabalham na organização. É o tal 
recrutamento externo, onde a empresa usa uma serie de técnicas para visar os potenciais 
candidatos que estão aptos a ocupar o cargo e que se encontram no mercado de recursos 
humanos. 
 
 
Objectivos 
 
• 
• 
• Definir recrutamento externo a selecção 
• Explicar as estratégias do recrutamento externo 
• Identificar as fontes do recrutamento externo 
• Descrever as técnicas do recrutamento externo 
• Identificar os instrumentos do recrutamento externo 
• Explicar as vantagens e desvantagens do recrutamento 
externo 
• Descrever o recrutamento misto. 
 
 3.3.1 Conceito de Recrutamento Externo 
CAMARA, ET ALL (2010) diz que, não se conseguindo preencher o cargo vago com 
candidatos internos, recorre-se ao recrutamento externo, que basicamente consiste em 
identificar, no mercado, candidatos com perfil para preencher a vaga existente. 
 
Segundo CHIAVENATO (2009), o recrutamento externo trata da busca do profissional 
fora da empresa, no mercado de recursos humanos. Havendo uma vaga, a organização 
procura preenchê-la com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. 
Ela incide sobre os candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras 
organizações. 
 
 
57 
 
De acordo com SOUSA, ET ALL (2006), O recrutamento é externo quando, havendo 
determinado posto de trabalho, vago, a organização procura preenche-lo com candidatos 
externos à organização. Este procedimento pode e deve ser antecedido de uma 
prospecção interna à organização. 
 
No entender de CAMARA, ET ALL (2010), recrutar bem externamente não é sinónimo 
de recrutar pessoas com um perfil idêntico ao das que já estão na empresa. É necessário 
aproveitar a oportunidade para injectar “sangue novo”, encorajando a diversidade e 
valorizando candidatos que tragam formas inovadoras de analisar os problemas e de os 
resolver. Quando a empresa dispõe de um banco de dados de candidatos, normalmente é 
por ai que a pesquisa se inicia. 
 
3.3.2 Estratégia de Recrutamento Externo 
Para proceder a consulta do mercado de recursos humanos, deverá ser previamente 
definida uma estratégia de aproximação a esse mercado, que depende essencialmente de 
duas variáveis: 
 
• Qual o tipo de função a preencher; 
• Qual a vantagem ou inconveniente de a empresa se identificar como estando à 
procura de novos colaboradores. 
 
Optando-se pela primeira variável (qual o tipo de função a preencher), a empresa pode 
optar por: 
 
• Recrutar directamente, ou 
• Utilizar os serviços de empresas especializadas. Essas empresas podem ser: 
“caçadores de cabeças” (headhunters); consultores de pesquisa directa (search) 
e consultores de recrutamento. 
 
3.3.3 Estratégias a Empreender no Mercado 
Na perspectiva de SEKIOU, ET ALL (2011), as organizações, na sua busca incessante 
por candidatos externos, no intuito de alcançarem maior número possível de candidatos, 
empreendem as seguintes estratégias: 
 
58 
 
• Campanhas de recrutamento: para atrair candidatos e criar uma imagem 
positiva junto do público, algumas organizações de grande dimensão lançam, 
por vezes, campanhas de recrutamento para divulgar as suas ofertas de emprego. 
Isto acontece principalmente quando uma organização se instala numa região ou 
num país. Podemos pensar nas campanhas de recrutamento que algumas 
organizações promovem para atrair candidatos no estrangeiro. Salvaguardando o 
principal objectivo pretendido (atrair bons candidatos), a campanha de 
recrutamento pode valorizar a imagem da organização no mercado de trabalho e 
inclusivamente no seu meio envolvente. Pode ainda conquistar nova clientela 
para os seus produtos ou serviços. A imagem da organização constitui um 
aspecto que não se deve negligenciar aquando do recrutamento. Os anúncios de 
oferta de emprego nos órgãos de comunicação, por exemplo, constituem cada 
vez mais um motor de comunicação e de marketing da organização. Os anúncios 
podem não só atrair novas competências como também reforçar a inserção dos 
trabalhadores efectivos e a imagem da organização junto dos seus parceiros, 
normalmente os bancos, fornecedores, clientes, subcontratantes, etc. 
 
• Conteúdo dos anúncios de emprego: o anúncio de oferta de empregodeve 
conter uma descrição breve do lugar a preencher, da competência exigida 
(formação académica, experiência e características esperadas do candidato), da 
data de entrada ao serviço, do salários e de outros benefícios. Deve mencionar 
ainda o nome da organização, o sector de actividade, a dimensão da organização 
e o local de trabalho. Quanto à forma do anúncio, ela diverge consoante a 
importância da organização, o mérito e o número de trabalhadores pretendidos. 
Além disso, o anúncio não deve ser classificado numa rubrica que distinga o 
sexo, como “procura-se homens” ou “ procura-se mulheres”. SOUSA, ET ALL 
(2006) acrescentam que A redacção de um anúncio deve respeitar algumas 
regras para que se atinjam os seus objectivos: 
• A informação não deve ser tão vaga que atraia candidaturas que não 
correspondam com as exigências, nem tão complexa e imprecisa que 
potenciais candidatos não respondam por pensar que não lhes diz respeito; 
• A definição do suporte de publicação (jornais diários, semanários, revistas 
técnicas, etc.) e o período de publicação são outros aspectos que não devem 
 
59 
 
ser esquecidos. É importante que exista um conhecimento sobre a imprensa 
nacional e os hábitos de leitura dos potenciais candidatos. 
• Escolha dos Meios de Comunicação: a escolha dos meios de comunicação 
depende directamente da importância do lugar vago. Para anunciar um lugar de 
director de produção, não se deve escolher o mesmo meio de comunicação do 
que para anunciar um lugar de trabalhador de limpeza da fabrica. Também 
depende do grau de especialização exigido para o lugar vago, no sentido em que, 
para anunciar um lugar num domínio muito especializado, é preferível colocar o 
anúncio de oferta de emprego num órgão de comunicação especializado nesse 
domínio. Por último, relativamente aos supostos escritos, a experiência mostra 
que, independentemente do lugar, as organizações, para procurarem candidatos, 
utilizam muitas vezes os jornais diários e recorrem menos aos semanários de 
grande tiragem. A justificação é que a relação custo/resultado é mais vantajosa. 
 
3.3.4 Fontes do Recrutamento Externo 
As fontes do recrutamento externo, segundo CHIAVENATO (2009) são os lugares no 
mercado que são abordados pela empresa a fim de atrair os candidatos a fim de 
ocuparem vagas existentes. Podem ser directas e indirectas. 
 
 As Fontes Directas de Recrutamento 
As fontes directas são os lugares que são abordados directamente pela empresa. 
Chiavenato (2009), cita as seguintes: as escolas e/ou universidades, a própria empresa, 
as outras empresas e o mercado em geral e outras fontes, que podem ser abordadas 
directamente pela empresa. 
 
Segundo SOUSA ET ALL (2006), nomeiam-se as seguintes fontes directas de 
recrutamento externo: 
 
• Centros de emprego: constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para 
determinadas profissões. 
• Escolas: as empresas vão as escolas recrutar candidatos com elevado potencial. 
Este recrutamento pode acontecer junto de finalistas, na sua versão mais 
simples, ou pode acontecer por via de parcerias que as empresas estabelecem 
 
60 
 
com as escolas, promovendo iniciativas conjuntas e permitindo um maior 
conhecimento mútuo entre o potencial empregador do potencial candidato. Neste 
sentido, é cada vez mais frequente as empresas solicitarem listagens com os 
nomes de alunos finalistas para estágios. Por outro lado, as associações de 
estudantes de algumas universidades e institutos, ou as próprias instituições, 
promovem a distribuição de listagens com nomes de finalistas e respectivos 
interesses. 
• O próprio mercado: a própria empresa aplica as diversas técnicas de 
recrutamento, para divulgar as suas vagas nos meios de comunicação social, 
como rádio, televisão, jornais e revistas, identificando-se ou não. 
 
 
 
Figura 5. Fontes directas do recrutamento externo 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: CHIAVENATO (2004, p.177) 
 
 As fontes indirectas de recrutamento externo 
CHIAVENATO (2004) afirma que as fontes indirectas são aquelas que são abordadas 
pelas empresas e, por sua vez, elas é abordam o mercado. São elas: agências de 
recrutamento,as associações de classe (ordem dos advogados, ordem dos médicos, 
ordem dos contabilistas, etc.) e os sindicatos. 
 
MACHADO E PORTUGAL (2014b) afirmam que as agências de recrutamento são 
empresas de consultoria que apoiam as empresas, na abordagem das fontes de 
recrutamento, possuem consultores especializados para o efeito, como os headhunters, 
os search ou ainda o outplacement. 
Empresa 
Escolas e 
Universidades 
A propria 
empresa 
Outras 
empresas 
Outras fontes 
 
61 
 
 
• Headhunters: são consultores, altamente especializados, que não só conseguem 
ter acesso aos candidatos certos – gestores do topo (top management), que têm 
sucesso no cargo que aparentemente ocupam – como têm com eles um tipo de 
relacionamento, em regra cimentado ao longo de anos e de anteriores passos de 
carreira, que lhes permite discutir com os mesmos, alternativas de carreira e a 
oportunidade que, em concreto, têm nas mãos. 
• Search: são consultores especializadosa gestores seniores, mas que ainda não 
atingiram o topo da carreira. Embora, basicamente a metodologia utilizada seja 
semelhante de headhunters, o público-alvo é diferente e mais receptivo a 
propostas que lhes permitam uma evolução de carreira, mudando de empresa. 
Dai que o contacto seja mais fácil, com base numa pesquisa prévia de quais os 
gestores potencialmente são ajustáveis ao perfil pretendido. Tanto num caso, 
como noutro, os consultores submetem à empresa uma shortlist (lista reduzida) 
de candidatos que considerem viáveis, para que esta os entreviste e seleccione. 
• Consultorias de outplacement – replacement:também denominadas de 
agências de emprego, actuam na recolocação de profissionais no mercado. O 
papel da consultoria ou agência é buscar a recolocação do profissional que está 
sendo demitido no mercado de trabalho, cujo encargo é da responsabilidade da 
empresa que está dispensando. 
 
O uso de consultores de recrutamento corresponde ao outsourcing do processo de 
recrutamento e selecção. 
 
De acordo com SOUSA, ET ALL (2006), citando CAMARA (2003), as vantagens desta 
fonte são o facto de retirar de centro da organização a necessidade de gestão logística do 
processo e do recurso a uma empresa com competências específicas neste tipo de 
processo, que a organização contratante normalmente não tem. 
 
Na perspectiva de CAMARA, ET ALL (2010), a decisão de uso de cada uma das fontes 
deve primeiro ser feita depois de ponderadas as seguintes situações: 
 
• A empresa pode considerar vantajoso apresentar-se no mercado de trabalho 
identificando-se, se tem reputação de empregadora de qualidade, 
 
62 
 
aproveitando o anúncio para, simultaneamente com o recrutamento 
transmitir uma imagem de quais os seus valores e cultura, para o reforço da 
sua reputação como organização. 
• Os inconvenientes de se apresentar ao mercado, identificando-se, estão 
ligados, por exemplo, ao facto de indicar à concorrência que pretende 
expandir a sua actividade a outros locais (Por exemplo, recrutar para 
Chimoio, Nampula, etc.) 
• O facto de tal identificação poder ter repercussões internas negativas, se 
houver colaboradores com expectativas em relação à função. 
 
A utilização de empresas especializadas é, em certos casos, indispensável, por ser 
ineficaz a pesquisa directa de candidatos pela empresa. É o que se passa com gestores 
de topo que, por norma, não respondem a anúncios nem são contactáveis directamente 
para efeitos de recrutamento. 
 
Figura 6. Fontes indirectas de recrutamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: CHIAVENATO (2004, p.177) 
 
3.3.5 Técnicas de Recrutamento Externo 
Para CHIAVENATO (2004), Astécnicas de recrutamento externo podem ser: 
 
a) Anúncios em jornais e revistas especializadas: anúnciosem jornais 
costumam ser uma boa opção para o recrutamento, principalmente para cargos 
técnicos, operacionais e administrativos. No nível gerencial, quanto mais 
importante o cargo, recomenda-se a publicação em revistas especializadas ou a 
utilização de outras técnicas. 
Empresa 
Agencias de 
recrutamento 
Associações 
de classe 
Sindicatos 
Escolas e 
universidades 
A propria 
empresa 
Outras 
empresas 
Outras 
fontes 
 
63 
 
b) Agências de recrutamento: envolvem instituições privadas, públicas e sem 
fins lucrativos. Como entidades governamentais (Para o caso de Moçambique, o 
Instituto Nacional de Emprego e Formação Profissional - INEFP) têm actuado 
na divulgação de vagas para pessoas físicas ou pessoas jurídicas, mais voltadas 
para cargos operacionais e administrativos. 
c) Contactos com escolas, universidades: normalmente as instituições que 
formam os melhores profissionais do mercado são procuradas pelas empresas 
para a abertura de vagas de estágio e posteriormente para a sua contratação. As 
empresas promovem palestras e estimulam visitas, com o objectivo de atrair os 
candidatos em potencial. 
d) Indicação de candidatos por funcionários: é uma técnica de recrutamento 
de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rápido. A indicação terá 
que gerar responsabilidade e compromisso do indicado e do indicador. 
e) Cartazes ou anúncios em locais visíveis: é uma técnica de recrutamento de 
baixo custo e normalmente eficaz. 
f) Consulta aos arquivos de candidatos da empresa: as empresas que adoptam 
a prática de recebimento contínuode currículos podem estruturar um banco de 
dados contendoas informações mais importantes dos candidatos. 
 
• Consultorias: as empresas usam os serviços dos “caçadores de cabeças” – 
Head-hunters e search para o recrutamento de executivos. Também buscam nas 
consultorias, o outplacement, que são agencias que reorientam os ex-
trabalhadores. 
 
SOUSA ET ALL (2006), acrescenta as seguintes técnicas de recrutamento externo: 
 
• Candidaturas espontâneas: arquivamento das candidaturas que chegam a 
organização e pela sua utilização em caso de necessidade. É cada vez mais 
frequente a chegada dessas candidaturas. 
• Anteriores processos de recrutamento e selecção: podem existir arquivos de 
curricula de candidatos que a empresa tem a guarda de processos anteriores, que 
receberam uma opinião positiva, mas não chegaram a ser admitidos. 
• Recrutamento on-line (e-recuitment): o recrutamento on-line refere-se ao 
conjunto de instrumentos que permitem a prospecção, recepção e realização de 
 
64 
 
triagem de candidatos on-line (usando internet). Permite, desta forma, não 
apenas introduzir filtros que possibilitam a triagem de candidaturas 
(nomeadamente, quanto à idade, habilitações, residência, anos de experiência, 
etc.) mas, igualmente, alguns testes de avaliação de competências no que 
respeita a conhecimento de línguas, de informática e de aptidões intelectuais e 
competências comportamentais, aproximando-se da e-selection. Esta técnica está 
crescentemente implantada tem tido grande aceitação e utilização, não só pela 
grande cobertura (sem limites geográficos), mas também pelo reduzido custo 
envolvido neste processo de divulgação. Este meio de divulgação é mais 
dirigido para quadros médios ou superiores. 
• Informal: esta técnica é extremamente utilizada. É o vulgar “conheces alguém 
para trabalhar aqui?”. Tem custos de recrutamento e selecção muito baixos, 
praticamente inexistentes. É frequentemente conhecido por “cunha”, tendo junto 
de muita gente uma leitura muito pejorativa. Porém, o que esta técnica faz é 
aproveitar de forma eficiente, as redes de contactos disponíveis na organização. 
A eficácia neste caso, como nos outros é medida pelo desempenho no trabalho 
propriamente dito. 
3.3.6 Instrumentos de Recrutamento Externo 
Segundo SEKIOU ET ALL (2011), os principais instrumentos usados para o 
recrutamento são: Curriculum vitae, carta de apresentação, telefone, ficha de controlo, 
formulário de pedido de emprego e internet. 
 
• Curriculum vitae (CV) 
Ainda na abordagem de SEKIOU ET ALL (2011), o Curriculo Vitae (doravante CV) é 
um resumo de factos concretos sobre uma pessoa utilizado para procurar emprego, 
contendo a formação académica e profissional e tudo o que pode ser pertinente em 
relação a um emprego pretendido. 
 
Segundo os mesmos autores, também se define como o documento que permite ao 
empregador obter informações sobre os candidatos que procuram emprego. 
 
Actualmente, o CV deve insistir mais nos objectivos concretizados nos empregos 
anteriores, ou seja, os resultados obtidos. Quanto mais elaborado de forma original e 
 
65 
 
pertinente for o CV, mais hipótese tem de levar o candidato à entrevista, durante a qual 
este poderá colocar-se pessoalmente em evidência. 
 
SEKIOU ET ALL (2011) chama a atenção para que não se faça confusão entre CV, 
biografia e portefólio, pois todos eles descrevem os antecedentes de uma pessoa e, de 
algum modo, os dados que estes documentos contêm por vezes se confundirem. Na 
verdade: 
 
• a biografia descreve toda a vida de uma pessoa com inúmeros pormenores; e 
• o portefólio reúne informações num documento que descreve os objectivos 
pessoais e educativos da pessoa, incluindo documentos de grande valor como, 
por exemplo, os desenhos executados por um artista e cuja avaliação este 
considera importante para obter emprego. Vide em anexo o exemplo de um 
Currículo Vitae. 
 
• Carta de apresentação ou de motivação 
 
Adaptado de SEKIOU ET ALL (2001, p. 298) 
 
A carta de apresentação ou de motivação, na óptica de SEKIOU, ET ALL (2011), é um 
documento escrito em forma de carta que estabelece a ligação entre o candidato e o 
empregador. 
 
Afirma ainda o autor que temos vindo a citar que a carta de apresentação do CV, por 
exemplo, constitui um primeiro contacto com o empregador para atrair a atenção deste, 
acentuando ao mesmo tempo o interesse e a motivação do candidato em relação ao lugar 
oferecido e à organização. 
 
Para estes autores, há quatro tipos de cartas que podem estabelecer a ligação entre um 
candidato e o empregador. Trata-se de cartas: 
 
1) De acompanhamento ou de motivação do CV; 
2) De insistência, no caso de a primeira carta enviada ter ficado sem resposta; 
3) De agradecimento, depois de uma entrevista; 
 
66 
 
4) De resposta, por parte do empregador. 
 
Destas cartas, a que acompanha o CV é a que se reveste de maior importância, já que é 
ela que retira o CV do anonimato e apresenta a pessoa, gravando o nome do candidato 
na memória do técnico de recrutamento. Esta carta suscita a primeira impressão que o 
empregador reterá do candidato. 
 
• O telefone: 
Devido ao seu grau de celeridade e eficácia, o telefone passou a ser um instrumento 
indispensável para o recrutamento. É útil, principalmente em quatro ocasiões, que são: 
1) Convocar um candidato escolhido; 
2) Anunciar ao candidato escolhido a sua nomeação; 
3) Receber os CV por fax; 
4) Realizar uma entrevista com os candidatos por teleconferência. 
Um candidato deve fornecer sempre um número de telefone onde possa ser contactado a 
qualquer hora pelo empregador (familiares, amigos, cônjuge, etc.). 
• Ficha de controlo: 
é um meio de anotar todos os contactos efectuados durante a procura de emprego. Seja a 
seguir a uma visita pessoal, ao envio de um CV ou a uma entrevista, importa seguir o 
andamento da iniciativa tomada junto das organizações contactadas. Ao preencher uma 
ficha de controlo, será mais fácil, no devido tempo, fazer o ponto da situação e evitar 
erros, nomeadamente enganar-se em relação ao nome da pessoa contactada ou o nome 
da organização ou ainda enviar duas vezes a mesma coisa para a mesma organização. 
 
• Formulário de pedido de emprego 
A maioria das empresas exige que o candidato preencha um formulário de pedidode 
emprego, apesar de apresentar um CV. Este hábito deve-se a dois motivos: a 
uniformização dos dados relativos a todos os candidatos; e a facilidade de tratamento de 
tratamento dos formulários em questão, geralmente analisados através de meios 
informáticos. Nalgumas organizações, o formulário de pedido de emprego é mesmo o 
único documento utilizado. Trata-se, por conseguinte, de um documento fundamental 
para o recrutamento que permite à organização reunir dados essenciais, necessários e 
uniformes de qualquer candidato. 
• Internet 
 
67 
 
É uma ferramenta que permite ao empregador colocar informações em sites. As pessoas 
interessadas candidatam-se, enviando a sua oferta de serviços por meio electrónico. Este 
substitui uma série de meios tradicionais: o correio vulgar, o fax, etc. 
 
Tabela 5: Características dos instrumentos de recrutamento externo 
Instrumento Características 
CV • Definição: documento que permite ao 
empregador obter informações sobre os 
candidatos que procuram emprego; 
• Finalidade: 1) pré-seleccionar os candidatos; 2) 
prover a reserva de candidatos; 3) orientar as 
decisões sobre os candidatos; 
• Qualidade do CV: ser apelativo, rigoroso, 
redacção legível, ser isento de erros de 
ortografia, utilizar papel de qualidade, 
espaçamento cuidado, frases curtas e verbos de 
acção; 
• Características tradicionais: paginado, 
incluindo três paginas no máximo, impressão 
em formato de papel oficial, branco ou um tom 
de pastel, sem data e sem assinatura. 
Carta de 
apresentação 
ou de 
motivação 
• Justificação: expor resumidamente o motivo 
por que se considera o candidato ideal para o 
lugar vago, manifestar as suas aspirações; 
• Objectivos: suscitar uma opinião favorável no 
empregador, apresentar o CV de forma a dar ao 
empregador o gosto de o ler; realçar o interesse 
e a motivação em relação ao posto de trabalho 
e à organização; manifestar disponibilidade 
para uma entrevista; 
• Formalidades: redigir a carta em papel branco e 
de formato normalizado, utilizando uma pagina 
no máximo e uma linguagem simples e directa, 
 
68 
 
com ortografia correcta; ser rigoroso em 
relação ao nome, cargo e morada do 
destinatário; empregar as fórmulas de cortesia 
comuns; referir o nome, a morada e o telefone; 
assinar e juntar a referência “documento em 
anexo”. 
Telefone • Facilita o contacto rápido e directo entre o 
candidato e o empregador; 
• Exige alguma preparação: 1) como se deve 
apresentar, explicar o objectivo do telefonema 
e solicitar a marcação de uma entrevista; 2) ter 
argumentos para responder às objecções do 
interlocutor; 3) saber concluir o telefonema e 
agradecer. 
Ficha de 
controlo 
• Permite à organização réu ir de maneira 
uniforme todas as informações a respeito de 
todos os candidatos; 
• Permite ao candidato assegurar o 
acompanhamento das iniciativas que toma ao 
procurar emprego. 
Formulário de 
pedido de 
emprego 
• Permite uma avaliação rápida do candidato; 
• Exige que cada candidato: 1) formule as suas 
ideias de uma forma diária e lógica; 2) seja 
preciso; 3) cuide da apresentação, do 
vocabulário e da ortografia; 4) explique 
exactamente como a sua competência pode ser 
útil. 
Internet • Substitui os instrumentos de recrutamento 
tradicionais; 
• Ganha cada vez mais popularidade; 
• Atrai mais candidatos jovens 
 Fonte: SEKIOU, ET ALL (2001, 294) 
 
 
69 
 
3.3.7 Vantagens do Recrutamento Externo 
Segundo CHIAVENATO (2009), o recrutamento externo possui as seguintes vantagens: 
 
• Traz “sangue novo” e experiência para a organização; 
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização; e 
• Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal feito 
por outras empresas ou pelos próprios candidatos. 
 
Para CAMARA ET ALL (2010), são seguintes sãs vantagens do recrutamento externo: 
 
• A celeridade do processo, uma vez que não há que tomar em conta outras 
movimentações encadeadas, nem períodos de passagem de tarefas antes da sua 
efectivação; 
• A injecção de sangue novo na empresa, de pessoas que trazem novas formas de 
pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências 
existentes na organização; 
• A identificação de candidatos que, embora não sejam ideais para o 
preenchimento da função em aberto, permite a constituição ou enriquecimento 
de um banco de dados de candidatos, para futuras oportunidades que surjam; 
• A visibilidade que a empresa obtém no mercado de trabalho e o reforço da sua 
imagem como empregadora de qualidade. 
 
Tabela 6: Sistematização das vantagens do recrutamento externo 
 
CHIAVENATO (2004) CAMARA, ET ALL (2010) 
• Traz “sangue novo” e 
experiências novas para a 
organização; 
• Renova e enriquece 
os recursos humanos da 
organização; 
• Aproveita os 
investimentos em 
treinamento e 
• A celeridade do 
processo, uma vez que 
não há que tomar em 
conta outras 
movimentações 
encadeadas, nem 
períodos de passagem de 
tarefas antes da sua 
efectivação; 
 
70 
 
desenvolvimento de 
pessoal, feitos por outras 
empresas ou pelos 
próprios candidatos. 
 
• A injecção de sangue 
novo na empresa; 
• A identificação de 
candidatos que, embora 
não sejam ideais para o 
preenchimento da função 
em aberto, permite a 
constituição ou 
enriquecimento de um 
banco de dados de 
candidatos, para futuras 
oportunidades que 
surjam; 
• A visibilidade que a 
empresa obtém no 
mercado de trabalho e o 
reforço da sua imagem 
como empregadora de 
qualidade. 
 
Fonte: o autor 
 
3.3.8 Desvantagens do Recrutamento Externo 
CHIAVENATO (2004) aponta as seguintes desvantagens do recrutamento externo: 
 
• É mais demorado do que o recrutamento interno; 
• É mais caro e exige despesas imediatas; 
• É menos seguro; 
• Pode frustrar o pessoal interno; e 
• Afecta a política salarial da empresa e influencia as faixas salariais internas. 
 
Por sua vez, CAMARA, ET ALL (2010) apresenta as seguintes desvantagens do 
recrutamento externo: 
 
 
71 
 
• Ser dispendioso e normalmente, bastante mais caro que o recrutamento interno; 
• Comportar maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a 
empresa, levando à sua rejeição pelo grupo e, por fim, ao seu fracasso; 
• Frustrar as expectativas de carreira dos colaboradores da empresa, dando a 
noção que as oportunidades que surgem são dadas a pessoas de fora e que não há 
a preocupação de desenvolver quem já está na organização. 
 
Tabela 7: Sistematização das Desvantagens do Recrutamento externo 
 
CHIAVENATO (2004) CAMARA ET ALL (2010) 
• É mais demorado do 
que o recrutamento 
interno; 
• É mais caro e exige 
despesas imediatas; 
• É menos seguro; 
• Pode frustrar o 
pessoal interno; 
• Afecta a política 
salarial da empresa e 
influencia as faixas 
salariais internas 
 
• É dispendioso e 
normalmente, bastante 
mais caro que o 
recrutamento interno; 
• Comporta maiores 
riscos de 
incompatibilidade cultural 
entre o candidato e a 
empresa, levando à sua 
rejeição pelo grupo e, por 
fim, ao seu fracasso; 
• Frustra as 
expectativas de carreira 
dos colaboradores da 
empresa, dando a noção 
que as oportunidades que 
surgem são dadas a 
pessoas de fora e que não 
há a preocupação de 
desenvolver quem já está 
na organização. 
Fonte: o autor 
 
 
72 
 
3.3.9 O Recrutamento Misto 
CHIAVENATO (2004) afirma que, na prática, as empresas nunca fazem apenas o 
recrutamento interno ou externo. Ambos se complementam e se completam. Devido às 
vantagens e desvantagens dos dois tipos de recrutamento, uma solução ecléctica tem 
sido preferida pela maioria das empresas, que é o recrutamento misto, ou seja, aquele 
que aborda tanto as fontes internas, como fontes externas de recursos humanos. 
 
Segundo o autor que temos vindo a citar, podemos encontrar três alternativas de 
recrutamento misto:• Inicialmente, recrutamento externo, seguido do recrutamento interno; 
• Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo; 
• Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. 
 
Sumário 
Nesta unidade discutimos sobre o recrutamento externo e misto, onde aprendemos que o 
recrutamento é externo quando a empresa preenche as suas vagas com candidatos 
externos. As estratégias desse recrutamento são essencialmente dois: (1) recrutar 
directamente; e (2) utilizar os serviços de agencias ou empresas de consultoria. As 
fontes do recrutamento externo são directa e indirecta. De entre as fontes directas citam-
se as escolas e universidades, a própria empresa, os centros de emprego, o mercado em 
geral. As fontes indirectas podem ser os serviços de consultoria através dos headhunter, 
os search, ou o outplacement. As técnicas de recrutamento externo podem ser anúncios 
nos jornais e na rádio/TV e revistas, agências de recrutamento, contactos com escolas e 
universidades, consulta aos arquivos de candidatos na empresa, etc. Os instrumentos 
que se podem usar para o recrutamento externo são entre outros, os seguintes: CV, carta 
de apresentação ou de motivação, formulários de pedido de emprego, internet, telefone, 
etc. Também aprendemos que o recrutamento externo apresenta vantagens e 
desvantagens. De entre as suas vantagens, citam-se os seguintes: traz “sangue novo” e 
experiencia para a empresa, aproveita os investimentos em treinamento e formação 
feitos pelos próprios candidatos ou por outras empresas, etc. De entre as suas 
desvantagens há a registar as seguintes: é menos seguro, pode frustrar o pessoal interno, 
etc. Ainda aprendemos que o recrutamento é misto quando, como processo, se realizam 
concomitantemente os recrutamentos interno e externo. 
 
73 
 
 
 Exercícios de Auto-avaliação do tema III 
 
• Defina recrutamento, segundo SOUSA, ET ALL (2006). 
• Identifique os objectivos do recrutamento, na perspectiva de SEKIOU, ET ALL 
(2001). 
• Defina recrutamento interno, segundo Chiavenato (2004). 
• Quais são as fontes do recrutamento interno, na óptica de Chiavenato (2004)? 
• Defina recrutamento externo segundo Sousa, et all (2006). 
• Identifique as fontes directas do recrutamento externo. 
• Indique as fontes indirectas do recrutamento externo 
 
Exercício de Avaliação do Tema III 
• Identifique os objectivos do recrutamento, na perspectiva de SEKIOU, ET 
ALL (2001). 
• Defina recrutamento interno, segundo Chiavenato (2004). 
• Quais são as fontes do recrutamento interno, na óptica de Chiavenato 
(2004)? 
 
TEMA – IV: A SELECÇÃO DE PESSOAL 
UNIDADE Temática 4.1 Conceitualização de Selecção de Pessoal 
UNIDADE temática 4.2 O Processo de Selecção de Pessoal 
UNIDADE temática 4.3 Métodos e Técnicas de selecção de pessoal 
UNIDADE temática 4.4 Exercícios de Auto Avaliação do Tema IV 
 
Unidade Temática 4.1 Conceitualização de Selecção 
Introdução 
 Esta unidade tem como finalidade apresentar os diversos conceitos de selecção de 
pessoal, bem assim os seus objectivos, os factores que a condicionam, as suas bases e os 
processos em que se baseia a comparação e a decisão de seleccionar um candidato a 
emprego em detrimento do outro. 
 
 
 
74 
 
 
Objectivos 
 
• 
• Definir a selecção de pessoal 
• Identificar os objectivos da selecção de pessoal 
• Descrever os factores condicionantes da selecção de pessoal 
• Explicar, por quê a selecção é um processo de comparação 
e de decisão. 
• Nomear as bases de selecção de pessoal 
 
4.1.1 Conceito de Selecção de Pessoal 
O dicionário da língua portuguesa (2004), define a selecção como o acto ou efeito de 
seleccionar; escolha criteriosa e fundamentada. Esta definição mostra que a selecção 
não pode ser tomada como um simples exercício. Ela deve ser tomada como um 
processo complexo, que até alguns autores a consideram como ciência. 
 
Para MACHADO ET ALL (2014) a selecção é o conjunto de operações, através das 
quais e pela utilização de métodos e técnicas adequadas se avaliam as capacidades, as 
características e as qualificações dos candidatos a determinado lugar, escalonando-os 
face aos requisitos e exigências das respectivas funções. 
 
Para SEKIOU ET ALL (2011), a selecção é processo que, para a organização, consiste 
em escolher, entre vários candidatos, a pessoa que melhor satisfaz os requisitos do posto 
de trabalho a preencher e as necessidades dos dois parceiros (empregador e candidato), 
tendo em conta as condições contextuais. 
 
CHIAVENATO (2004) define a selecção como um processo que busca entre os 
candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, 
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a 
eficácia da organização. 
 
Na óptica de CUNHA ET ALL (2012), a selecção é o processo através do qual as 
organizações escolhem as pessoas mais adequadas ao exercício de funções específicas 
depois de recrutadas/atraídas. A escolha deve basear-se num critério de ética e justiça, e 
considerar a articulação das necessidades organizacionais com os candidatos. 
 
 
75 
 
Na análise das definições apresentadas pelos vários autores, pode-se verificar a quase 
total coincidência de ser a selecção um processo; alguns autores definem a selecção 
como um conjunto de técnicas, o que se considera uma “projecção limitada sob o ponto 
de vista metodológico” (VEGA E GONZÁLEZ, s/d), 
 
Por sua vez, há também consenso quanto ao facto de esse processo ser uma acção a 
expressar uma decisão: escolher, seleccionar e a existência de um padrão comparativo. 
 
4.1.2 Objectivos da Selecção de Pessoal 
MACHADO ET ALL (2014) afirmam que a selecção tem como objectivo avaliar as 
qualificações (literárias e profissionais) e as capacidades (físicas, psicológicas) de um 
candidato face às exigências, às condições de trabalho (físicas e ambientais) de 
determinada função segundo o mérito, utilizando para o efeito técnicas apropriadas. 
Consiste, portanto num conjunto de actividades que visa escolher para o exercício de 
determinadas funções candidatos que disponham de capacidade suficiente para o seu 
desempenho. 
 
Na perspectiva de SEKIOU ET ALL (2001), a selecção busca dois objectivos, que a 
seguir se discriminam: 
 
• Fornecer à organização os recursos humanos necessários e suficientes 
para a eficiência organizacional, bem como a igualdade de oportunidades 
para cada candidato; 
• Colocar cada trabalhador no lugar mais adequado, para o próprio e para a 
organização, de modo a que este utilize as suas aptidões, o seu 
temperamento e as suas motivações no cumprimento das tarefas. Este 
segundo objectivo expressa a situação ideal. 
 
CHIAVENATO (2009), mais sintético, não perde a linha de pensamento dos outros 
autores, e defende que a selecção visa alcançar dois objectivos básicos: 
 
• A adequação do homem ao cargo; e 
• A eficiência e eficácia do homem no cargo. 
 
 
76 
 
4.1.3 Factores Condicionadores da Selecção de Pessoal 
Segundo MACHADO, ET ALL (2014), o processo de selecção de pessoas é 
condicionado e influenciado por numerosos factores, salientando-se os seguintes: 
 
• Exigências do cargo – seleccionar um titular para um posto de trabalho que 
exige competência, experiência e formação académica superiores, é bem mais 
difícil, que preencher um cargo menos exigente; 
• Número de candidatos – este pode determinar a mudança de estratégias, de 
métodos e até de exigências; 
• Qualidade do método de selecção – a sua boa qualidade acarreta maior 
confiança no processo e traduz-se num índice de garantia mais elevado. 
 
Estes autores referem ainda que convém no entanto, realçar que a selecção não pode e 
nem deve ficar apenas pelo mero diagnóstico de um perfil. É indispensável que forneça 
um prognóstico acerca da adaptação do homem ao posto de trabalho e do grau de 
satisfação pessoal que nele esperaencontrar. A validade deste prognóstico, 
diagnosticado num ser em contínua mudança baseia-se no facto do ser humano se 
manter fiel às suas próprias forças orientadoras de evolução, por outro lado, existe a 
percepção de que o homem procura sempre fazer o melhor uso das suas capacidades. 
 
 4.1.4 Selecção como Um Processo de Comparação 
 
CHIAVENATO (2009) indica que a selecção é um processo de comparação entre duas 
variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil 
das características do candidato que se apresentam. A primeira variável (x) é fornecida 
pela descrição e análise de cargos, enquanto a segunda (y) é obtida por meio da 
aplicação de técnicas de selecção. 
Figura 7. Selecção como processo de comparação 
 X Y 
 
 versus 
 
 
 x 
Epecificações do 
cargo 
Caracteristicas do 
candidato 
O que o cargo 
requer 
O que o 
candidate 
oferece 
 
77 
 
 
 
 
 
 x 
 
Fonte: CHIAVENATO (2004, p.186) 
 
• Quando a variável x é maior do que a variável y, diz-se que o candidato não 
atinge as condições ideais para ocupar determinado cargo e, portanto, é rejeitado 
para aquele cargo. 
• Quando as variáveis x e y são iguais, diz-se que o candidato reúne as condições 
ideais para o cargo e, portanto, é aprovado. 
• Quando a variável x é menor que a variável y, o candidato reúne mais do que as 
condições exigidas pelo cargo, e portanto, torna-se um superdotado para o cargo. 
 
Essa comparação não se concentra num único ponto de igualdade entre as variáveis, 
mas sobretudo numa faixa de agitação, admitindo certa flexibilidade a mais ou a menos 
ao redor do ponto ideal. Essa comparação exige que a descrição e análise do cargo 
sejam transformadas numa ficha profissiográfica ou ficha de especificações, a partir da 
qual se possa estruturar o processo selectivo com maior rigor. 
 
4.1.5 A Selecção como Um Processo de Decisão 
CHIAVENATO (2004) ensina-nos que uma vez feita a comparação entre as 
características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que 
vários desses tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao 
órgão requisitante para ocupar o cargo vago. O órgão de selecção (staff) não pode impor 
ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos no processo de comparação. Pode 
apenas prestar serviço especializado, aplicar técnicas de selecção e recomendar os 
candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os 
candidatos é sempre da responsabilidade do órgão requisitante. 
 
Análise e descrição do cargo 
para saber quais os requisites 
que o cargo exige do seu 
ocupante 
Técnicas de selecção para 
saber quais as condições 
pessoais para ocupar o cargo 
desejado 
 
78 
 
MACHADO ET ALL (2014) corroboram com esta posição, ao afirmarem que a decisão 
no âmbito da selecção é da responsabilidade do órgão requisitante e tomada em função 
dos objectivos e estratégias da empresa. 
 
CHIAVENATO (2009) indica que como um processo de decisão, a selecção de pessoal 
comporta três modelos de comportamento: 
 
• Modelo de colocação: quando não inclui a categoria de rejeição. Há um 
candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. 
Como resultado, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição 
alguma. 
• Modelo de selecção: quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a 
preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos do cargo que 
se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se 
rejeitado, é dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há vários 
candidatos, e apenas um poderá ocupa-lo. 
• Modelo de classificação: é a abordagem mais ampla e situacional, em que 
existem vários candidatos para cada cargo e várias vagas para cada candidato. 
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se 
pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: (1) ser 
aprovado ou (2) rejeitado para o cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com 
os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se 
esgotarem os cargos vagos, dai a denominação de classificação. Para cada cargo 
a ser preenchido concorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas 
um deles poderá ocupa-lo, se vier a ser aprovado. 
 
Segundo ainda CHIAVENATO (2004), o modelo de classificação se fundamenta no 
conceito ampliado de candidato, ou seja, a organização não o considera como voltado 
apenas para determinado e único cargo, mas como um candidato da organização que 
será posicionado ao cargo mais adequado às suas características pessoais. 
 
Assim, dois requisitos se colocam na base de todo programa de classificação: 
 
 
79 
 
• Técnicas de selecção capazes de proporcionar informações relacionadas com os 
vários tratamentos e permitir comparações dos vários candidatos em relação aos 
vários cargos. 
• Modelos de selecção que permitam o ganho máximo nas decisões sobre 
candidatos ou, simplesmente padrões quantitativos de resultados. 
 
O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de selecção no que 
tange ao aproveitamento de candidatos, à eficiência dos processos por envolver a 
totalidade de cargos vagos; e à redução dos custos envolvidos por evitar duplicidade de 
despesas com o processo. 
 
É sempre importante que se faça uma boa selecção, pois, assim acontecendo, vantagens 
múltiplas serão compartilhadas pela organização e pelo novo colaborador. Esta posição 
é reforçada por MACHADO ET ALL (2014). Segundo esses autores, Uma selecção 
adequada e integrada no contexto sócio-laboral da empresa, traz múltiplas vantagens ao 
empregador e ao recrutado: 
 
• Aumento da produção – empregado eficiente é, regra geral, duas vezes mais 
produtivo do que aquele que não o é. Este maior índice de produtividade tem a 
ver com as capacidades, interesses e motivações apropriadas ao exercício do 
respectivo cargo; 
• Diminuição da rotação do pessoal – a não satisfação no trabalho produz 
rotação e a rotação custa caro à empresa, pois são necessárias sucessivas 
operações de selecção de pessoal para substituir quem sai e sucessivas acções de 
formação para preparar o novo trabalhador. Este facto tem impacto directo no 
índice de produtividade, pelo menos durante o período de adaptação; 
• Redução do tempo de formação – a rapidez com que se aprende determinada 
tarefa tem a ver com a natural propensão para a executar, cabendo à selecção 
detectá-la; 
• Maior aproveitamento do tempo da chefia – toda a chefia deve zelar pela fácil 
e rápida integração do trabalhador recém-admitido. Sendo, porém, uma função 
importante, não é a sua tarefa exclusiva. Ora, quanto melhor a selecção, menor a 
necessidade desse acompanhamento, sobrando-lhe tempo para se dedicar às suas 
 
80 
 
funções normais de direcção e orientação, funções essas que não podem ficar 
comprometidas pelo desempenho profissional de trabalhadores menos eficientes. 
 
4.1.6 As Bases de Selecção 
CHIAVENATO (2009) indica que como a selecção de RH é um sistema de comparação 
e de escolha, ela deve apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar alguma 
validade. Para esse autor, bases de selecção são informações sobre o cargo a preencher. 
 
Assim, as informações sobre o cargo que se pretende preencher podem ser obtidas 
através de cinco maneiras: 
 
• Descrição e análise de cargos: é o levantamento dos aspectos intrínsecos e 
extrínsecos do cargo; 
• Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática 
e criteriosa dos chefes directos a respeitodos factos e comportamentos dos 
ocupantes do cargo considerado, que produziram melhor ou pior desempenho no 
trabalho; 
• Requisição de empregado: consiste na verificação dos dados na ficha de 
requisição do empregado, preenchidos pelo chefe directo, especificando os 
requisitos e as características que o candidato ao cargo deve possuir; 
• Análise do cargo no mercado: quando se trata de algum cargo novo, sobre o 
qual a empresa não tem nenhuma definição a priori, nem mesmo o chefe directo, 
existe a alternativa de verificar em empresas similares cargos comparáveis, seu 
conteúdo, os requisitos e as características dos seus ocupantes; 
• Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser 
utilizada, resta o emprego da hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão 
aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante 
(requisitos e características necessárias), como simulação inicial. 
 
 
Figura 8. Colheita de informações sobre o cargo como base do processo de selecção 
 
COLHEITA DE INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO 
 
Análise do 
cargo 
Técnica de 
incidentes 
criticos 
Requisição 
de 
empregado 
Análise do 
cargo no 
mercado 
Hipótese 
de trabalho 
 
81 
 
 
 
 
 
 
 
ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELECÇÃO DO OCUPANTE 
 
 
 
 
 
Adaptado de CHIAVENATO (2004, p.190) 
 
 
CHIAVENATO (2009) avança afirmando que as informações que o órgão de selecção 
recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes são transformadas numa ficha de 
especificação do cargo ou ficha profissiográfica que deve conter os atributos 
psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado. 
Com essa ficha, o órgão de selecção pode estabelecer as técnicas de selecção adequadas 
ao caso. 
 
A ficha profissiográfica representa uma espécie de codificação das características que o 
ocupante deverá possuir. Através dela, o seleccionador poderá saber o que é que deve 
pesquisar nos candidatos. 
 
 
Sumário 
Nesta unidade aprendemos sobre a conceitualização da selecção, onde concluímos que a 
selecção é um processo através do qual as organizações escolhem as pessoas mais 
adequadas no exercício de funções específicas depois de recrutadas/atraídas. Essa 
escolha deve basear-se num critério de eficacia, ética e justiça, e considerar a 
articulação das necessidades organizacionais com as do candidato. Os objectivos da 
selecção são basicamente dois, a saber: adequar o homem no cargo e garantir a 
Ficha de 
especificações 
Entrevis
tas 
Testes de 
conhecime
nto ou 
capacidade 
Testes 
psicol
ógicos 
Testes 
de 
persona
lidade 
Técnic
as de 
simula
cao 
Técnicas 
de grupo 
 
82 
 
eficiência e a eficácia do homem no cargo (colocar o homem certo no cargo certo). Os 
factores condicionantes da selecção são as seguintes: exigências do cargo, número de 
candidatos, e a qualidade do método de selecção. Também aprendemos que a selecção é 
considerada como um processo de comparação e de decisão. É um processo de 
comparação, pois compara duas variáveis: (1) os requisitos do cargo a ser preenchido; e 
(2) o perfil das características do candidato. É um processo de decisão, uma vez que 
termina sempre com uma decisão sobre o candidato que preenchera a vaga. Na tomada 
de decisão podem ser usados um dos seguintes modelos: de colocação, de selecção e de 
classificação. Uma selecção adequada traz sempre benefícios para a organização, como 
o aumento da produção, a diminuição da rotação de pessoal, a redução do tempo de 
formação e maior aproveitamento do tempo das chefias. As bases de selecção de pessoal 
são a descrição e análise de cargos, a aplicação das técnicas de incidentes críticos, a 
requisição do empregado, a análise do cargo no mercado e as hipóteses do mercado. 
 
 
Unidade Temática 4.2 O Processo de Selecção de Pessoal 
Introdução 
 Nesta unidade, você vai aprender sobre a triagem dos candidatos. Trata-se de uma etapa 
que se situa entre o recrutamento e a selecção, razão pela qual é também designada de 
pré-selecção. Discutiremos basicamente em torno dos seus objectivos e dos seus 
métodos. 
 
 
Objectivos 
 
• 
• Definir a triagem dos candidatos; 
• Identificar os objectivos da triagem dos candidatos; 
• Explicar os métodos de triagem dos candidatos; 
• 
 
 
 4.2.1 Conceito e Objectivos de Triagem dos Candidatos 
 
CHIAVENATO (2004) afirma que, uma vez efectuado o recrutamento dos candidatos e 
antes de se iniciar a selecção propriamente dita, existe uma etapa de ligação chamada 
triagem inicial dos candidatos. 
 
83 
 
 
Esta ideia é complementada por MACHADO ET ALL (2014) ao afirmarem que 
enquanto a recepção de candidaturas é um acto puramente administrativo, a triagem 
envolve outros procedimentos e visa verificar se quem responde está dentro das 
condições definidas na divulgação das vagas. Estes autores ainda realçam que esta fase 
não é de avaliação. 
 
CHIAVENATO (2004) corrobora esta ideia, afirmando que na realidade, a triagem é 
uma espécie de pré-selecção e visa reduzir o número daqueles poucos candidatos que 
realmente apresentam melhores condições de sucesso. Trata-se, pois, de uma pré-
selecção grosseira, mas que permite afunilar o processo selectivo. 
 
O objectivo de triagem na óptica de CHIAVENATO (2009), é de procurar assegurar a 
permanência somente dos candidatos que atinjam o mínimo de qualificações estipuladas 
no recrutamento. Na realidade, serve para reduzir os custos do processo de selecção, 
eliminando sumariamente os candidatos não qualificados ou com forte propensão a 
rejeição. 
 
MACHADO, ET ALL (2014) vão mais longe ao afirmarem que o objectivo da triagem 
é dereduzir o número de candidatos, eliminando aqueles que, aparentemente, não 
parecem corresponder às exigências do posto de trabalho. Aparentemente, porque os 
métodos utilizados não permitem uma avaliação profunda e verdadeiramente fiável. É 
pois, uma avaliação que incide mais sobre as deficiências notória do candidato do que 
sobre as suas potencialidades. Em contrapartida privilegiam-se aqueles candidatos cujas 
características, CV, qualificações sobressaem mais, mas de forma algo superficial. 
 
 4.2.2 Métodos de Triagem dos Candidatos 
Na perspectiva de CHIAVENATO (2009), existem dois métodos básicos de triagem de 
candidatos, a saber, o questionário preliminar e a entrevista de triagem. 
 
• O Questionário Preliminar: é um questionário previamente organizado e 
montado para ser preenchido rapidamente pelos candidatos e colher as 
informações prévias e fundamentais a respeito. Geralmente, o questionário 
 
84 
 
preliminar se concentra exclusivamente nas qualificações anunciadas no 
processo de recrutamento. 
• Entrevista de Triagem: é uma entrevista superficial e de curta duração com os 
candidatos para verificar inicialmente quais aqueles que possuem as 
qualificações mínimas para seguir adiante no processo selectivo. 
 
Na maioria das vezes, aplica-se o questionário preliminar e, com base nele, faz-se a 
entrevista de triagem. Se o candidato possui as qualificações mínimas anunciadas, será 
encaminhado para o processo selectivo a seguir. Se não as tem, é rejeitado. 
 
A estes métodos, MACHADO ET ALL (2014) acrescenta os seguintes: análise 
curricular e provas de conhecimento. 
 
• Análise Curricular: serve de base à eliminação dos candidatos que não 
satisfazem os requisitos objectivos exigidos. Este método, não permitindo um 
conhecimento pessoal do candidato, não fornece dados sobre os aspectos 
essenciais ao desempenho de qualquer função, como a sua personalidade, a sua 
capacidade de relacionamento, a sua apresentação e outros aspectos. Para ser 
válida, isto é, para permitir uma comparação minimamente objectiva entre os 
candidatos, exige a elaboração de um formulário padronizado que solicite de 
todos, dados sobre os mesmos temas. Assim,o formulário vai permitir a 
uniformização dos pontos abordados pelos candidatos e facilidade de tratamento 
dos mesmos. 
• Provas de Conhecimento: é um método bastante utilizado, sobretudo quando o 
número de candidatos é bastante elevado, pois permite limitar o número de 
candidatos. Evidentemente, essas provas devem estar relacionadas com o teor 
das exigências da função. 
 
Sumário 
Nesta unidade aprendemos sobre a triagem dos candidatos e conseguimos reter que a 
triagem dos candidatos é uma espécie de pré-selecção e visa reduzir o número daqueles 
poucos candidatos que realmente apresentam melhores condições de sucesso. O 
objectivo da triagem dos candidatos é exactamente o de reduzir o número de candidatos, 
eliminando aqueles que, aparentemente, não parecem corresponder às exigências do 
 
85 
 
posto de trabalho. Os métodos da triagem dos candidatos são: questionário preliminar, 
entrevista de triagem, análise curricular e provas de conhecimento. 
 
 
Unidade Temática 4.3 Organização do Processo de Selecção de Pessoal 
Introdução 
 Nesta unidade, você vai aprender sobre a forma como se realiza o processo de selecção, 
concretamente nos seus variados métodos, sobretudo os de domínio psicológico, de 
personalidade e comportamentais, bem como técnico. 
 
 
Objectivos 
 
• 
• Explicar os métodos ou técnicas de selecção. 
• Definir os requisitos dos métodos ou técnicas. 
• 
 
 
 4.3.1 A Necessidade dos Métodos de Selecção 
 
Na óptica de MACHADO, ET ALL (2014), a selecção é um processo que utiliza 
diversas técnicas com o objectivo de obter o maior volume de informação acerca dos 
candidatos, a fim de assegurar uma avaliação objectiva. Esta avaliação refere-se a: 
 
• Qualificações: trata-se de avaliar a experiência e a formação académica ligada 
directa ou indirectamente ao posto a preencher; 
• Capacidades para exercer o cargo; 
• Personalidade – neste domínio, a avaliação do candidato é orientada para as 
suas atitudes gerais, interesses actuais e objectivos futuros, nomeadamente: 
• Comportamento: a avaliação incide sobre a sua apresentação, expressão, 
sociabilidade, interacção. 
• Potencial intelectual: trata-se de examinar o sentido da criatividade do 
candidato, o seu dinamismo, o exercício da liderança, a sua iniciativa, etc., a 
fim de avaliar se o candidato é apto ou não para assumir responsabilidades; 
 
86 
 
• O posto de trabalho em causa: a avaliação incidirá igualmente sobre as 
razões de interesse pelo posto, a compreensão das actividades e das 
responsabilidades inerentes ao posto, o salário desejado. 
 
Este processo desenrola-se em três etapas, que são: 
• Determinação do nível de aptidões e de qualificação necessário para o exercício 
satisfatório da função. É o papel da análise de funções; 
• A avaliação dos candidatos. É uma fase determinante do processo de selecção. 
Sem avaliação não há selecção; sem a determinação do nível de conhecimento 
ou de capacidades, bem como da sua utilização, não há selecção. 
• A decisão. Esta surge da escolha dos que possuem o nível de capacidades ou de 
qualificações necessário para o exercício de determinada função. 
 
4.3.2 Métodos e Técnicas de Selecção 
Os métodos e técnicas de selecção referem-se aos caminhos que são usados pelas 
equipas de selecção para apurar se as características dos candidatos se encaixam 
fielmente nos requisitos do cargo em disputa. 
 
 Requisitos de Qualidade dos Métodos de Selecção 
Vários autores consideram que os métodos de selecção devem ser portadores de certos 
requisitos de qualidade. Para SOUSA, ET ALL (2006), os requisitos da qualidade dos 
métodos de selecção são os seguintes: 
 
• Devem ser práticos: adequar-se aos constrangimentos de tempo e aos custos; 
• Devem ser confiáveis/objectivos: Por exemplo, os métodos devem ser 
aplicados de igual forma, independentemente dos candidatos; 
• Devem ser válidos: Por exemplo, o método deve prognosticar a adequação do 
candidato à função. 
 
CUNHA ET ALL (2012), usam uma linguagem diferente, preferindo tratar essas 
características de preditores de sucesso do candidato ao exercício das funções a 
desempenhar. Para esses autores, na generalidade, são utilizados dois grandes critérios 
de avaliação da validade preditiva: o desempenho profissional e o desempenho na 
 
87 
 
aprendizagem. Ou seja, pretende-se saber em que medida esses métodos e técnicas 
ajudam a compreender como os candidatos (a) virão a desempenhar a função e (b) 
aprenderão a desenvolver as suas capacidades e competências, tanto para as funções de 
curto como de longo prazo. 
 
 A Escolha das Técnicas de Selecção 
Segundo CHIAVENATO (2004), com as informações a respeito do cargo a ser 
preenchido, o passo a seguir é a escolha das técnicas de selecção para seleccionar os 
candidatos adequados. 
 
As técnicas de selecção podem ser classificadas em cinco grupos: Entrevista de 
selecção, Provas de conhecimento ou capacidade, Testes psicotécnicos ou psicológicos, 
Testes de personalidade e Técnicas de simulação (Idem). 
 
CUNHA ET ALL (2012) abordam, para além das indicadas por Chiavenato, as biodatas 
(análise do CV e cartas de recomendação ou referências), enquanto isso, MACHADO 
ET ALL (2014) acrescentam as técnicas de grupo. Vejamos em detalhes, cada uma 
destas técnicas. 
 
Em suma, os métodos que se assumem neste manual são os seguintes: biodatas, provas 
de conhecimento ou capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade ou 
psicotécnicos, técnicas de simulação, técnicas de grupo e a entrevista. Por razões que se 
prendem com a sua complexidade, a entrevista será tratada numa unidade em separado 
para s sua melhor compreensão, dado ser a técnica de selecção que mais se usa. 
 
 As Biodatas 
Na óptica de CUNHA, ET ALL (2012), biodata é a derivação do termo inglês 
“biographical data”. É usado para denominar a informação biográfica (história da vida 
e experiência) solicitada aos candidatos a uma dada função e cuja análise é usada para 
tomar decisões de selecção. O método permite que o candidato se auto descreva em 
temos demográficos, atitudinais e de experiência. Presume-se que as experiências 
passadas dos candidatos ou as suas características predizem a sua carreira. 
 
 
88 
 
Estes autores, parafraseando SCHULTZ E SCHULTZ (1998) afirmam que muitos dos 
nossos comportamentos, valores e atitudes se mantém ao longo da vida, por isso, não é 
despropositado considerar que o nosso comportamento no futuro será baseado no nosso 
comportamento passado. 
 
As avaliações podem incidir em aspectos tão diversos como a data de nascimento, os 
lugares ocupados em anteriores funções, os interesses, as aspirações, os hábitos, as 
preferências, os objectivos de carreira, os valores, as crenças, as auto-impressões, as 
relações com os vizinhos, o status financeiro, as experiências de vida na adolescência, a 
estabilidade emocional, a orientação para o trabalho versus para a família, a gestão do 
dinheiro, o interesse nas reparações domésticas, etc. 
 
As pesquisas sugerem que as escalas biodata medem uma ampla variedade de 
características individuais – incluindo capacidades cognitivas, interesses características 
de personalidade, capacidades físicas e, mesmo competências e habilidades. Sugerem 
também que essa informação tem validade preditiva para o desempenho, a progressão 
na carreira, a satisfação e a rotatividade. 
 
Os inventários biográficos, como também são conhecidas as biodatas, são 
procedimentos padronizados que contemplam os elementos detalhados que os 
candidatos deverão prestar. Podem ser relativamente longos e abarcar um vasto leque de 
matéria e perguntas, como por exemplo: 
 
• Como encara os seus vizinhos? 
• Com que frequência conta anedotas? 
• Quais dos seguintes aspectos da vida são mais importantes para si: (a) uma casa 
agradável e uma família feliz; (b) sucesso na carreira; (c) ser famoso; (c)contribuir para a melhoria da comunidade; (d) ser um cidadão exemplar? 
• Com que frequência os seus colaboradores o procuram no gabinete? 
• Quantos processos disciplinares instaurou na sua empresa no último ano? 
• Quantos livros lê por ano? 
 
As fontes das biodatas são o Curriculum Vitae e as cartas de recomendação ou 
referências. 
 
89 
 
 
• O Curriculum Vitae (CV) como Fonte das Biodatas 
CUNHA ET ALL (2012), indicam que o CV é a fonte mais simples de obtenção de 
biodatas e representa o segundo método mais usado nos processos de selecção, 
constituindo, frequentemente, a via de primeiro contacto entre o candidato e a empresa. 
Acresce o seu papel de filtro, pois permite rejeitar os candidatos que não cumprem 
determinados requisitos. MACHADO ET ALL (2014) tratam a análise do CV por 
avaliação curricular. Estes autores defendem que a avaliação curricular será tratado 
como um método de selecção quando praticado em discussão ou entrevista para 
verificação e confirmação dos seus elementos. Fora disso, não parece legítimo entende-
lo como método de selecção. Será antes um método de pré-selecção e consiste mais 
numa análise do que numa avaliação curricular. 
 
• As Referências e Cartas de Recomendação 
As referências (junto de antigos professores, chefias, colegas de trabalho, amigos e 
conhecidos), segundo CUNHA, ET ALL (2012) são um método bastante comum. Ainda 
que usadas informalmente, acabam por ser, frequentemente, o critério que permite 
diferenciar candidatos em igualdade de circunstâncias noutros critérios. As cartas de 
recomendação carecem de alguma validade pelo facto de, tendencialmente, o seu tom 
ser positivo (o candidato tende a solicitá-las a pessoas que podem tecer boas 
considerações!). Tendem também a ser mais favoráveis quando entregues directamente 
ao candidato – e não ao potencial empregador (sem o conhecimento do candidato). Ou 
seja, as pessoas que redigem a carta de recomendação tendem a ser mais enfáticas nos 
méritos anunciados quando sabem que o candidato a quem se referem lerá o conteúdo 
da carta. Acresce que a sua avaliação está normalmente limitada pela ausência de 
alguma forma de padronização. Algumas organizações facultam esquemas padronizados 
e convidam o autor da carta de recomendação a responder a um determinado conjunto 
de questões, por vezes com escalas numéricas para diversos itens. 
 
 Provas de Conhecimento ou Capacidade 
Segundo CHIAVENATO (2004), as provas de conhecimento ou capacidade são 
instrumentos que procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos 
exigidos pelo cargo (Por exemplo: noções de contabilidade, informática, vendas, 
 
90 
 
tecnologia, produção, etc.). Podem ser gerais (de cultura geral ou de línguas); e 
especificas (cultura profissional e de conhecimentos técnicos). 
 
CUNHA, ET ALL (2012), preferem dividir as provas de conhecimento ou capacidade 
em dois grandes grupos: provas ou testes de capacidade e provas ou testes de 
conhecimento. Vejamos em detalhes o que vem a ser cada um dos grupos: 
 
• Os Testes de Capacidades 
No entender de CUNHA, ET ALL (2012), Os testes de capacidades (físicas, 
psicomotoras e perceptivas) são aqueles que têm maior poder preditivo de desempenho 
em funções em que tais capacidades são mais necessárias. Destacam-se neste grupo os 
testes de capacidades físicas, os testes de capacidades psicomotoras e os testes de 
capacidades perceptivas. 
• Os testes de capacidades físicas: medem características como a força dinâmica, 
a força do tronco, a força estática, a força explosiva, a flexibilidade em extensão, 
e a flexibilidade dinâmica. O seu uso está limitado a actividades específicas – 
como policias e agentes de segurança. Os estudos sugerem que os testes de 
capacidades físicas predizem a rotatividade, as promoções e o desempenho. 
Todavia, esse poder preditivo varia consoante o grau em que se coadunam com 
as capacidades necessárias para o exercício do cargo. 
• Os testes de capacidade psicomotora: medem aspectos como o tempo de 
reacção, a coordenação dos membros e a destreza manual. Os estudos indicam 
que estas capacidades predizem o desempenho dos indivíduos (por EX: 
motoristas), embora tal ocorra mais vincadamente em cargos de menor 
complexidade. 
• Os testes de capacidades perceptivas: visam medir aspectos como atenção e 
acuidade auditiva, a localização sensorial e a visão periférica e cromática. 
Diversas investigações sugerem a sua relevância para efeitos de predição do 
desempenho dos indivíduos. 
• Testes de Conhecimentos 
Três grandes tipos de testes de conhecimentos podem ser identificados: teste de 
conhecimentos dos cargos, testes de julgamento situacional e testes de conhecimentos 
tácito. A literatura sugere que, tendencialmente, os três tipos explicam o desempenho 
dos indivíduos. 
 
91 
 
a) Testes de Conhecimento dos Cargos: o seu uso está limitado aos casos 
em que o avaliado tem formação/experiência prévia no cargo. Exemplos são 
os testes de conhecimentos de línguas, os testes de conhecimentos de 
informática e testes de conhecimentos específicos (P. EX: testes sobre 
procedimentos e organismos na administração pública). 
b) Os Testes de Julgamento Situacional: consistem na colocação do 
candidato perante cenários plausíveis (apresentados de modo escrito, via 
Web ou em imagens vídeo) focalizados nas tarefas constituintes do cargo a 
ocupar. Tipicamente, P. EX: é lhe então solicitado que indique, num formato 
de escolha múltipla, o que deverá ser realizado para lidar eficazmente com a 
situação. O uso mais comum ocorre na selecção de gestores e supervisores, 
mas pode ser usado noutros contextos e para outras finalidades, como por 
exemplo a predição do desempenho em contexto de equipa. 
c) O Conhecimento Tácito é o conhecimento adquirido na experiência da 
área, mas que é implícito e de difícil articulação, transmissão e partilha. É 
um aspecto da inteligência prática que capacita o indivíduo para seleccionar, 
adaptar e moldar os ambientes do mundo real. É adquirido com pouco apoio 
de outras pessoas ou recursos (EX: formação, instrução directa). 
 
Testes Psicológicos 
CHIAVENATO (2004) define os testes psicológicos como um conjunto de provas que 
se aplica a pessoas para apreciar o seu desenvolvimento mental, suas aptidões, 
habilidades, conhecimentos, etc. São de aptidões (gerais e especificas). 
 
Por sua vez, MACHADO, ET ALL (2014), indica que os testes psicológicos consistem 
na aplicação de um conjunto de provas (testes psicológicos), visando analisar as 
aptidões e características de personalidade tidas como condição essencial para o êxito 
profissional em determinada actividade. Ou seja, utilizando métodos de análise 
psicológica, pretende-se avaliar e prognosticar a eficiência dos candidatos para uma 
função em concreto. 
 
 
92 
 
O exame psicológico permite a observação metódica de comportamentos provocados, 
praticada a partir de micro-situações exemplares (testes, provas de situação, entrevista) 
e, por isso, é também uma observação intensiva. 
 
É uma observação finalizada e clarificada, no sentido de que há necessidade de aguardar 
que as circunstâncias façam surgir situações típicas para poderem ser avaliadas. Neste 
sentido, os testes psicológicos são “provocadores de condutas” em circunstâncias 
precisas e condições constantes. 
 
Mas como análise experimental que é, o comportamento observado limita-se às 
condições em que o examinado é colocado. A eficácia do exame psicológico 
fundamenta-se em terminadas condições, a saber: 
 
• Na manifestação das aptidões, aqui entendidas como a qualificação potencial 
para o exercício com êxito, de determinada actividade, que se pode avaliar 
anteriormente, dado que o teste funciona como uma situação simulada, 
semelhante à situação real e tecnicamente construída. É suposto que o individuo 
se comportará do mesmo modo como se comparta na vida real,perante 
circunstâncias idênticas; 
• Na possibilidade de atribuição de números aos diferentes resultados (expressão 
de uma característica psicológica), atribuição esta que se fundamenta no 
principio de que a tarefa proposta é tal que os diferentes indivíduos não a 
cumprem todos da mesma maneira ou no mesmo espaço de tempo. Definido o 
grau de “dificuldades” para cada um dos resultados possíveis, em função dos 
resultados obtidos pela amostra da população; 
• Na construção de um teste psicológico – o teste é uma situação padronizada que 
serve de estímulo a um comportamento. Este comportamento é avaliado por 
comparação estatística com o de outros indivíduos colocados na mesma 
situação, permitindo assim clarificar o sujeito-examinando quer quantitativa, 
quer tipologicamente. Por situação experimental padronizada entende-se que 
todos os elementos (teste psicológico, instruções, normas, condições físicas e 
ambientais) devem estar claramente definidos e ser reproduzidos em todos os 
casos. 
 
 
93 
 
Esta comparação permite classificar o sujeito escalonando-o ou enquadrando-o numa 
classe de indivíduos. 
 
 Características relevantes e qualidades dos testes psicológicos 
Segundo SOUSA, ET ALL (2006), as características consideradas relevantes dos testes 
psicológicos são as seguintes: 
 
• Validade: um teste de selecção é valido quando é capaz de prognosticar o 
desempenho futuro da pessoa, no cargo; 
• Precisão: um teste é considerado válido quando, aplicando várias vezes numa 
mesma pessoa, apresenta resultados semelhantes; 
• Aferição: a aferição (uniformidade de avaliação e de interpretação) implica o 
estabelecimento de normas, conceitos e doutrinas relativas a população a que se 
destina; 
• Padronização: o teste tem de ter predefinidos os critérios que possibilitem 
comparar, de forma objectiva, os resultados obtidos. 
 
MACHADO ET ALL (2014), afirmam que, como instrumento de medida, o teste 
psicológico deve possuir as seguintes qualidades: 
 
• Garantia (fidelidade ou fidedignidade) - qualidade que permite verificar a 
consistência/constância dos resultados; 
• Validade – qualidade que faz com que o teste meça efectivamente aquilo que 
pretende medir. Esta qualidade pressupõe a existência de critérios de validação; 
• Sensibilidade – tem a ver com o poder discriminativo do teste. Se as pessoas 
são diferentes nas suas capacidades, os testes devem reflectir essas diferenças. 
 
Cada uma destas qualidades é avaliada por processos diferentes e variados, o que 
permite depositar confiança na sua medida. 
 
 Testes de Personalidade ou Psicotécnicos 
No dizer de CHIAVENATO (2004), os testes psicotécnicos servem para analisar os 
diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo carácter (traços 
 
94 
 
adquiridos ou fenótipos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genótipo). Um traço de 
personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das 
demais. Podem ser expressivos, projectivos e inventários. 
 
Os Testes Expressivos 
Os testes expressivos podem ser o Psicodiagnóstico Miocinético (PMK): avalia as 
características estruturais e reaccionais de personalidade, evidenciando atitudes 
constitucionais já consolidadas no indivíduo, ou seja, sua personalidade, e as atitudes 
situacionais e transitórias, que acontecem no momento de vida em que está passando, 
permitindo conhecer diferentes aspectos da personalidade por meio de alterações de 
tons posturais, uma vez que se acredita que toda intenção ou propósito de reacção 
acompanha-se de uma modificação do tom postural. 
 
Os Testes Projectivos 
Os testes projectivos podem ser: a árvore de Koch, o teste de Rorschach, o teste Szondi, 
a figura humana de Machover. 
 
• Árvore de Kochou teste da árvore: foi desenvolvimento por Karl Koch 
e publicado no início do século XX. Consiste em desenhar uma 
árvore ou escolher uma árvore já desenhada, antes de ser analisada. É 
usado para determinar a personalidade do sujeito e sua relação com o 
mundo externo e a família, pois o desenho da árvore pode revelar os 
sentimentos da pessoa, em cada fase do seu desenvolvimento, a partir 
da raiz até à copa e em que o tronco representa a força interna do 
indivíduo. 
• Teste de Rorschach: consiste em dar respostas sobre com o que se 
parecem as dez pranchas com manchas de tinta simétricas. A partir 
das respostas, procura-se obter um quadro amplo da dinâmica 
psicológica do indivíduo. 
• Teste de Szondi: foi desenvolvido para determinar o perfil pulsional e 
revelar as possibilidades de existência dos estados depressivos da 
pessoa examinada. Consiste de seis conjuntos, ou séries, de 
fotografias de pacientes psiquiátricos. Durante a aplicação do teste, o 
 
95 
 
examinando deve escolher, em cada série, dois retratos de pessoas 
simpáticas e dois retratos de pessoas antipáticas. Ao completar as seis 
séries, ou conjuntos, obtém-se um "perfil). BUCHER 
• Figura Humana de Machover: é uma técnica projectiva de teste 
baseado em desenho gráfico, através do qual pode-se fazer uma 
avaliação global da personalidade da pessoa, seu humor, emoção, etc. 
A realização de desenhos é uma forma de linguagem simbólica que 
ajuda bastante inconscientemente expressar as características mais 
íntimas de nossas personalidades. Estes testes são utilizados na 
selecção de pessoal para observar o tipo de personalidade do 
indivíduo, em contraste com outros testes psicotécnicos de perguntas 
e respostas, avaliando se há contradições entre os dois, e também são 
usados no clínico campo judicial e forense. (SAUR ET ALL) 
 
 
 Os Inventários ou Testes de Traços Específicos de Personalidade 
Estes testes, segundo CAIXOTE E MONJANE (2013) permitem avaliar os traços 
específicos de personalidade de candidatos aos cargos. Existem cinco tipos de 
inventários, nomeadamente: teste de preferência de Kuder, teste de questionário de 
interesses vocacionais de Strong Júnior, teste de inventário de Myers-Briggs e o teste do 
quociente emocional de Daniel Goleman. 
 
Os inventários, segundo CHIAVENATO (2004) podem ser inventários de motivação, 
de frustração e de interesses. 
 
CUNHA ET ALL (2012), afirmam que os inventários de personalidade vêm adquirindo 
um papel crescente na selecção de pessoas, pois numerosos estudos já denotam a sua 
capacidade preditiva de diversas variáveis organizacionalmente relevantes, como por 
exemplo, o desempenho, a rotatividade, e comportamentos disfuncionais, etc. 
 
Para estes autores, dois grandes grupos de medidas podem ser identificadas: as gerais e 
as especificas do trabalho. 
 
 
96 
 
Exemplos das medidas específicas são: Neo Personality Inventory (NEO-PI), 
Personality Research Farms, Californoa Psychological Inventory, Minnesota 
Multiphasic Personality Inventory, Sistem Personality Factor Questionaire e o Myers-
Briggs Type Indicator. 
 
 
 
Tabela 7: Inventários de medidas da personalidade e respectivas dimensões/escalas 
 
Inventario Dimensões/escalas 
Personality 
Inventory 
(NEO-PI) 
Extroversão, estabilidade emocional, amabilidade, 
conscienciosidade, abertura à experiencia. 
Personality 
Research 
Farms (Forma 
E) 
Rebaixamento; realização; afiliação; agressão; 
autonomia; mudança; estrutura cognitiva; 
defensividade; dominância; resistência; exibição; 
evitamento de danos; impulsividade; propensão 
para zelar e cuidar de outros; ordem; recreação; 
reconhecimento social; dependência efectiva; 
compreensão; infrequência; atracção. 
Califórnia 
Psychological 
Inventory (CPI) 
Dominância; capacidade para status; sociabilidade; 
presença social; auto-aceitação; empatia; 
responsabilidade; socialização; autocontrolo; boa 
impressão; comunicabilidade; bem-estar; 
tolerância; sucesso via informação; sucesso via 
independência; eficiência intelectual; inclinação 
psicológica; flexibilidade; 
feminilidade/masculinidade.Minnesota 
Multiphasic 
Personality 
Inventory 
(NMPL-2) 
Escalas clínicas e de validade; sub-escalas de auto-
apresentação; superlativa, escalas clínicas 
reestruturadas; sub-escalas clínicas (escalas de 
introversão social); escalas de conteúdo; escalas 
suplementares; vários índices especiais (Ex: para 
justiça criminal). 
 
97 
 
Sistem 
Personality 
Factor 
Questionaire 
(16PF) 
Afabilidade; aptidões de raciocínio; estabilidade 
emocional; dominância (afirmação); vivacidade; 
conscienciosidade; moral/atenção às normas; 
desenvoltura social (atrevimento); sensibilidade; 
desconfiança/vigilância; abstracção/imaginação; 
intimidade/privacidade; apreensão; abertura à 
mudança; auto-suficiência; perfeccionismo; 
tensão. 
Myers-Briggs 
Type Indicator 
(MBTI) 
Dezasseis tipos de personalidade, de acordo com o 
modo como se conjugam quatro dicotomias 
(extroversão/introversão; sensorial/intuitivo; 
razão/emoção; julgamento/percepção) 
Fonte: CUNHA, ET ALL (2012, p.236) 
 
Exemplos das gerais são: os testes de integridade, os testes de potencial de vendas, os 
testes de violência, os testes de tolerância ao stress e os testes de potencial gestionário. 
Algumas destas medidas foram construídas para aferir aspectos específicos, embora 
transversais à generalidade dos cargos (ex: abuso de drogas, furtos, etc.), enquanto 
outras se focalizam em ocupações específicas (ex: gestores, vendedores, etc.). 
 
 O Modelo dos Cinco Factores (big five) 
SEGUNDO CUNHA, ET ALL (2012), o modelo de cinco factores, mais conhecido 
como modelo das Big Five tem sido um dos inventários privilegiado das atenções mais 
recentes. Denota elevada aceitação teórica e grande aplicabilidade prática. Pode afirmar-
se o seguinte: 
 
• O modelo representa as principais dimensões da personalidade, em diferentes 
contextos culturais; 
• Em grande medida, os outros modelos de personalidade abarcam as cinco 
dimensões nele contempladas; 
• As dimensões que o integram explicam diversas atitudes e comportamentos 
organizacionalmente relevantes, incluindo o desempenho. 
 
 
98 
 
 
Tabela 8: Dimensões do Modelo das Big Five 
Dimensão Significado Os indivíduos com 
forte orientação 
nesta dimensão são: 
Os indivíduos 
com fraca 
orientação 
nesta 
dimensão são: 
Extroversão/Introversão Preferência pela 
interacção social; 
gosto pela 
actividade em si 
Sociáveis, 
conversadores, 
assertivos, gregários, 
activos, 
emocionalmente 
positivos 
Reservados, 
retraídos, 
pouco 
conversadores 
Neuroticismo (reverso 
de estabilidade 
emocional) 
Tendência para a 
emocionalidade 
negativa e a 
instabilidade; 
inabilidade para 
lidar com as 
dificuldades. 
Ansiosos, 
deprimidos, hostis, 
irritados, instáveis, 
inseguros, tímidos, 
preocupados, 
impulsivos. 
Vulneráveis. 
Calmos, 
descontraídos, 
confiantes 
Amabilidade Orientação para o 
zelo na relação 
com os outros, 
recusa do 
antagonismo. 
Corteses, flexíveis, 
confiantes, 
cooperantes, 
empáticos, 
tolerantes. 
Rudes, pouco 
cooperativos, 
antipáticos, 
cépticos. 
Conscienciosidade Organização e 
preferência pelas 
actividades 
orientadas para 
objectivos. 
Responsáveis, 
organizados, 
cuidadosos, 
eficientes, 
perseverantes, 
orientados para o 
sucesso. 
Descuidados, 
distraídos, 
desorientados. 
Abertura a experiencia Tolerância para Imaginativos, 
 
99 
 
com as novas 
ideias e os novos 
modos de realizar 
as coisas, 
orientados para a 
experiencia. 
originais, 
artisticamente 
sensíveis, 
intelectualmente 
curiosos, 
conservadores, 
evitadores do risco, 
circunscritos a um 
pequeno leque de 
interesses, 
convencionais no 
pensamento. 
Fonte: CUNHA ET ALL (2012, 237/238) 
 
Ainda na perspectiva de CUNHA ET ALL (2012), são numerosos os estudos que se têm 
debruçado sobre o grau em que estas cinco características predizem o desempenho dos 
indivíduos, assim como outras variáveis organizacionalmente relevantes. Algumas das 
principais conclusões são as que se seguem: 
 
• Os indivíduos mais conscienciosos tendem a denotar superior desempenho, mais 
fracos níveis de comportamentos disfuncionais e menos problemas disciplinares; 
• Esta variável de personalidade denota grande transversalidade, pois parece ser 
relevante para a generalidade das funções organizacionais; 
• A extroversão é porventura mais relevante para funções que envolvam 
relacionamento interpessoal (Ex: empregados de balcão, director de relações 
publicas, etc.); 
• Provável que o mesmo ocorra com a amabilidade. Todavia, a sua ausência pode 
ser uma vantagem para o desempenho de certas profissões, como a de guarda 
prisional, cobrador de contas, etc. 
• É presumível que a estabilidade emocional seja relevante para a generalidade 
das funções organizacionais, podendo ser especialmente importante em papeis 
de liderança; 
• A abertura à experiencia pode relevar especialmente em papeis que requerem 
abertura de espírito, orientação inovadora, propensão para novas experiencias. 
 
100 
 
 
 Técnicas de Simulação 
As técnicas de simulação, segundo CHIAVENATO (2004), são técnicas que procuram 
passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método 
exclusivamente verbal ou de execução para a acção social. Podem ser psicodramas e 
dramatização (role-playiing). 
 
De acordo com CAIXOTE E MONJANE (2013), citando CHIAVENATO (2006), a 
principal técnica de simulação é o psicodrama, que consiste em que cada candidato põe 
em acção a função que lhe é mais característico sob forma de comportamento, como se 
fosse o seu quotidiano profissional. Aqui, o candidato é submetido a uma situação de 
dramatização de algum acontecimento relacionado com a futura função que vai 
desempenhar na organização, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca do 
seu comportamento no exercício do futuro cargo. 
 
Adiantam ainda os mesmos autores, afirmando que as técnicas de simulação, 
geralmente são aplicadas para a selecção de candidatos que concorrem para ocupar 
cargos de direcção e chefia, venda e compras, relações públicas, diplomacia, teatro, 
actores de filmes, lobistas, parlamentares, pastores, padres ou sacerdotes, etc. 
 
Para CUNHA ET ALL (2012), as técnicas de simulação também se podem chamar de 
testes de amostras de trabalho, e são exercícios ou parcelas de trabalho físico ou 
psicologicamente similares às das funções que o candidato virá a realizar se for 
seleccionado. Podem ser considerados simulações de baixa fidelidade e focalizam-se 
mais no “saber fazer” do que no “ conhecer”. Baseiam-se na premissa segundo a qual, a 
forma mais apropriada para predizer o trabalho futuro é observar o comportamento em 
situações similares. Permitem identificar competências que, de outro modo, não seriam 
detectáveis. 
 
Eis alguns exemplos ilustrativos: 
 
• O candidato a piloto é inserido num simulador de voo. 
• O candidato a docente é convidado a uma apresentação em público. 
 
101 
 
 
 Técnicas de Grupo Aplicadas à Selecção de Recursos Humanos 
Segundo MACHADO, ET ALL (2014), na selecção de pessoal também podem ser 
aplicadas técnicas de dinâmicas de grupo, a seguir discriminadas: provas de mesa 
redonda ou de grupo e assessment centers (centros de avaliação). 
 
 As Provas de Mesa Redonda ou de Grupo 
MACHADO ET ALL (2014), indicam que este tipo de provas consiste em agrupar os 
candidatos e faze-los reagir no interior do grupo e observar o seu comportamento social. 
É justamente este comportamento social que é importante para o desempenho das 
funções de quadro frequentemente implicando em tarefas de chefia, de coordenação e 
de gestão de grupos. 
 
Para o efeito, o número de sujeitos que compõe o grupo deve variar entre 6 e 13 
indivíduos, sendo o mais comum e o mais conveniente, 6 a 8. Menos de 6 não 
permite criar as interacções necessárias e mais de 8 dificulta a observaçãopelo 
número de interacções que se desenvolvem. 
 
Geralmente, a tarefa a executar consiste na discussão de um tema, imposto ou de 
livre escolha do grupo, ou na realização de uma tarefa concreta. Estas tarefas são de 
natureza diversificada, como por exemplo, a construção de uma ponte, de um 
conjunto mecânico, etc. 
 
Quando se trate de discutir um tema (imposto ou de livre escolha dos membros do 
grupo), este deve ser de ordem geral ou de natureza profissional dentro de limites 
daquilo que se presume ser do conhecimento dos membros do grupo. 
 
Para efeito de avaliação, os intervenientes serão psicólogos e elementos da direcção 
da organização. Estes últimos participam activamente no exame, recolhendo as suas 
observações e elementos de apreciação. Esta associação favorece a comunicação 
entre ambos, responsabiliza a empresa pelo exame e diminui o risco de 
subjectividade. 
 
 
102 
 
Factores em avaliação são os decorrentes da intervenção dos elementos em situação 
de confronto e de dinâmica com outros elementos, quando há um estímulo que 
provoca o comportamento. Será por exemplo, a inteligência prática que se revela no 
conhecimento e na compreensão dos factos que se relacionam com o tema em 
análise. 
 
O espírito de trabalho em equipa e o tacto na discussão de problemas permitem 
avaliar os indivíduos sob o ponto de vista da sociabilidade, enquanto o esforço 
desenvolvido por cada um, para conduzir o grupo em direcção ao objectivo, fornece 
a base para avaliar a capacidade de liderança, a energia e temperamento postos no 
trabalho de grupo. 
 
 Os Centros de Avaliação (Assessment Centre) 
Segundo SOUSA, ET ALL (2006), o termo assessment centre não se refere a um sítio 
físico, mas descreve uma metodologia. Consiste num método que permite estimar o 
nível de adaptação a uma determinada função, através de um conjunto de exercícios, 
testes e entrevistas. Um assessment centre é sempre específico, construído para uma 
determinada função – os candidatos participam em exercícios práticos pertinentes para a 
previsão do seu comportamento na função. Os assessment centres combinam várias 
técnicas e implicam a colaboração de mais de um avaliador. Estes avaliadores retiram 
notas, a partir de critérios predeterminados, e quando o procedimento termina, partilham 
as suas observações e chegam a uma conclusão. 
 
Para SEKIOU ET ALL (2011), o centro de avaliação consiste num processo que utiliza 
uma série de instrumentos (testes, contextualização, etc.) de avaliação dos Recursos 
Humanos para fins específicos, tais como a selecção, promoção, evolução da carreira ou 
qualquer outra decisão relevante no domínio da Gestão de Recursos Humanos. Este 
método incide primeiro na observação de várias dimensões ligadas ao comportamento 
dos candidatos que exercem, sob simulação, tarefas relativas ao lugar vago. Em seguida, 
é feito um prognóstico em relação ao êxito global de cada candidato no lugar procurado, 
o que contribui para situar o processo entre duas das abordagens seguintes: 
 
 
103 
 
• Abordagem psicotécnica, que avalia os comportamentos rudimentares e os 
traços de personalidade definidos de modo bastante estrito, e 
• Abordagem clínica, que avalia as características demasiado vastas para serem 
precisas. 
 
Na óptica de CUNHA ET ALL (2012), o Assessment Centre é um método de selecção 
que coloca os candidatos numa situação de trabalho simulada, assim se pretendendo que 
o comportamento (normalmente sob stress) seja observado e avaliado por avaliadores 
competentes (internos e externos), com recurso a métodos padronizados e validados, 
durante um período tipicamente de um a três dias. Mediante observação e avaliação, 
espera-se que os avaliadores sejam capazes de predizer como os participantes realizarão 
a função futura. As principais vantagens dos centros de avaliação são a diversidade de 
instrumentos de avaliação de que se socorrem, a utilização de simulações que reflectem 
as tarefas a desempenhar na futura função, a estandardização dos procedimentos (que 
facilita a comparação dos candidatos) e o contributo para auto-compreensão e formação 
dos indivíduos. 
 
Enquanto isso, MACHADO, ET ALL (2014), indicam que, como variante das técnicas 
de grupo, o assessment centre visa determinar em que medida os indivíduos possuem 
certas aptidões, baseando-se na observação dos seus comportamentos, com a 
particularidade de agregar diferentes técnicas de avaliação e empregar vários 
avaliadores para apreciar os candidatos, cujos juízos são partilhados e confrontados. 
 
O Assessment centre é uma técnica muito dispendiosa em tempo e financeiramente. 
 
Sumário 
Acabamos de estudar a organização do processo de selecção propriamente dito, falando 
dos seus variados métodos. É sempre necessário o uso dos métodos ou técnicas nos 
processos de selecção para se fazer uma avaliação objectiva, tendo em conta as 
qualificações do candidato, as capacidades para exercer o cargo, e a personalidade. 
Esses métodos devem possuir requisitos de qualidade, nomeadamente, serem práticos, 
confiáveis ou objectivos e validos. É assim que poderão predizer o desempenho futuro 
dos candidatos. 
 
104 
 
Os métodos eleitos para efeito desse manual são: as biodatas, as provas de 
conhecimento ou de capacidade, os testes psicológicos, os testes de personalidade ou 
psicotécnicos, as técnicas de simulação, as técnicas em grupo e a entrevista. As 
biodatas, analisam o comportamento futuro do candidato a partir da sua história de vida; 
as fontes de informação são o CV e as cartas de referência. As provas de conhecimento 
medem o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo. Os 
testes psicológicos medem o desenvolvimento mental, as aptidões, as habilidades e os 
conhecimentos dos candidatos. Os testes de personalidade ou psicotécnicos analisam os 
diversos traços de personalidade e podem ser expressivos, projectivos e inventários. As 
técnicas de simulação são exercícios ou parcelas de trabalho físico ou psicologicamente 
similares às das funções que o candidato virá a realizar se for seleccionado. As técnicas 
de trabalho em grupo são aquelas em que os candidatos fazem várias demonstrações em 
grupo; destacam-se as provas de mesa redonda e os centros de avaliação (assessment 
centres). 
 
 
Unidade Temática 4.4 A Entrevista Profissional de Selecção 
Introdução 
Nesta unidade você vai estudar sobre a técnica de selecção de pessoal que na 
actualidade é a mais utilizada, ou seja, a que é utilizada em todos os processos de 
selecção, apesar do seu subjectivismo. Vai saber acerca das suas funções específicas e 
sua classificação e suas etapas. Ainda vai saber acerca do treinamento dos 
entrevistadores. 
 
 
Objectivos 
 
 
• 
• Conceituar entrevista de selecção; 
• Explicar as funções específicas da entrevista; 
• Identificar os variados tipos de entrevista; 
• Avaliar a necessidade de treinar os entrevistadores; 
• Descrever as etapas da entrevista. 
 
 
 
105 
 
 4.4.1 Conceito de Entrevista 
Segundo CHIAVENATO (2009), a entrevista é o processo de comunicação entre duas 
ou mais pessoas que interagem, de um lado, o entrevistador, e de outro lado, o 
entrevistado ou entrevistados. As entrevistas Podes ser com roteiro (digitadas) ou sem 
roteiros ou livres (não digitadas). 
 
Para MACHADO ET ALL (2014), a entrevista é uma técnica que consiste numa 
situação de interacção desenvolvida pela comunicação entre pessoas e com um 
objectivo determinado. Ela visa recolher, esclarecer, aprofundar e avaliar informações 
acerca do passado profissional de alguém e tomar conhecimento do seu projecto futuro. 
 
CHIAVENATO (2004) afirma que a entrevista é a técnica de selecção mais utilizada 
nas grandes, médias e pequenas empresas. Embora careça de base científica e se situe 
como a técnica mais subjectiva e imprecisa de selecçãoé aquela que mais influencia a 
decisão final a respeito dos candidatos. 
 
A esse respeito, MACHADO ET ALL (2014) enfatizam a posição tomada por 
Chiavenato a respeito da subjectividade, afirmando que a entrevista é uma técnica de 
selecção que oferece pouca garantia de vaidade porque denota falta de objectividade e 
uma alta carga de subjectividade. Para oferecer alguma garantia, os autores consideram 
que a entrevista terá de se basear em factos, pois os factos é que poderão reduzir a sua 
subjectividade. Assim, para oferecer uma base de objectividade, a entrevista deve ser o 
mais padronizada possível e as aplicações psicológicas reduzidas. 
 
CUNHA ET ALL (2012) apresentam dois conceitos que constituem a súmula dos 
apresentados por Chiavenato, Machado, et all e Sousa, et all. Segundo eles: 
 
• A entrevista é um procedimento de selecção destinado a predizer o desempenho 
futuro nas funções, tendo em consideração as respostas verbais do candidato às 
perguntas também verbais; 
• A entrevista é uma interacção interpessoal de duração limitada entre um ou mais 
entrevistadores e um candidato a emprego, com o propósito de identificar 
conhecimentos, competências, aptidões e comportamentos que podem ser 
preditores do sucesso no cargo subsequente. 
 
106 
 
 
A validade da entrevista, na perspectiva de MACHADO, ET ALL (2014), respeita à 
concorrência entre o facto avaliado e o êxito do trabalho. Logo, é o desempenho no 
trabalho, o critério definitivo da validade da entrevista. Para assegurar essa validade, é 
necessário ter um conhecimento fundamentado do que se pretende avaliar (dai o 
estabelecimento prévio do perfil do posto de trabalho) e o domínio da técnica de 
entrevista. 
 
A entrevista, acordo com CHIAVENATO (2004), tem várias aplicações, como na 
triagem inicial do recrutamento, na selecção de pessoal, no aconselhamento e orientação 
profissional, na avaliação do desempenho, no desligamento, etc. Em todas essas 
aplicações, a entrevista deve ser feita com habilidade e tacto, a fim de que possa 
conduzir aos resultados esperados. 
 
Na óptica de SOUSA ET ALL (2006), o objectivo da entrevista é de apreciar a 
adequação do candidato ao posto de trabalho, o que leva o entrevistador a ter que emitir 
juízos de valor relativamente ao perfil do entrevistado. 
 
CHIAVENATO (2009) indica que, como um processo de comunicação, a entrevista 
sofre de todos os males, como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, 
barreiras. Para reduzir todas essas limitações, duas providências podem melhorar o grau 
de confiança e de validade da entrevista: o treinamento adequado dos entrevistadores e 
melhor construção do processo de entrevista. 
 
4.4.2 Funções Específicas da Entrevista 
MACHADO ET ALL (2014), citando BINGHAN E MOORE (1973), a técnica de 
entrevista cumpre 3 funções específicas, a saber: recolher informação, fornecer 
informação e motivar. 
 
a) Recolher informação: consiste em recolher a informação necessária, 
devendo abarcar não só os factos objectivos e relevantes das vivências do 
entrevistado, como também as suas opiniões, interpretações e atitudes. Esta 
recolha pressupõe a sua interpretação. Dai que o entrevistador deve ser hábil 
tanto na recolha como na interpretação dessa informação. 
 
107 
 
b) Fornecer informação: diz respeito à informação que deve ser prestada ao 
candidato. Trata-se da informação sobre o posto de trabalho, sobre a 
organização, condições de trabalho, normas de funcionamento. Ou seja, tudo 
aquilo que proporcione ao candidato a possibilidade de poder tomar a sua 
própria decisão. 
• Motivar: trata-se de influenciar a conduta do entrevistado em dois sentidos: 
por um lado, em relação ao posto de trabalho, uma conduta de aceitação ou 
rejeição e, por outro lado, face à entrevista, motivando-o para a sua 
participação. 
 
 4.4.3 Treinamento dos Entrevistadores 
CHIAVENATO (2004) indica que, dado que o entrevistador assume um papel de 
grande importância, muitas organizações investem no treinamento dos seus gerentes e 
das suas equipas de selecção nas habilidades de entrevistar candidatos. O primeiro passo 
tem sido a remoção de barreiras pessoais e de preconceitos para permitir autocorrecção 
e, com isso, transformar a entrevista num instrumento objectivo de avaliação. Para 
alcançar esse objectivo, todo o entrevistador deve observar os seguintes aspectos: 
 
• Examinar os seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto; 
• Evitar perguntas do tipo armadilha; 
• Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele; 
• Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas; 
• Evitar emitir opiniões pessoais; 
• Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego; 
• Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito de halo ou de 
horn) como apenas bom, regular ou péssimo; 
• Evitar tomar muitas anotações e registos durante a entrevista para poder dedicar-
se mais atentamente ao candidato e não às anotações. 
 
 
 4.4.4 Classificação das Entrevistas 
Segundo CUNHA ET ALL (2012), as entrevistas podem ser classificadas em função do 
formato das questões e das respostas requeridas; e segundo os intervenientes. Também 
podem ser classificadas de acordo com a sua estrutura. 
 
108 
 
 
 Tipos de Entrevistas em Função do Formato das Questões e das Respostas 
Requeridas 
 
CHIAVENATO (2009) defende que, dependendo das habilidades do entrevistador, 
pode-se dar-lhe menor ou maior liberdade na condução da entrevista, isto é, pode-se 
entrevistar e padronizar a entrevista, como, pode-se deixa-la inteiramente livre à sua 
vontade. Assim, as entrevistas podem ser classificadas em função do formato das 
questões e das respostas requeridas, em quatro tipos, a saber: entrevista totalmente 
padronizada, entrevista padronizada apenas em termos de perguntas, entrevista directiva 
e entrevista não directiva. 
 
• Entrevista Totalmente Padronizada: é a entrevista estruturada, fechada ou 
directa, com roteiro preestabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder. 
Apesar da sua aparente limitação, as questões padronizadas podem assumir uma 
variedade de formas, como: escolha múltipla, verdadeiro-falso, sim-não, agrada-
desagrada, identificação de formas, etc. A sua vantagem reside no facto de que o 
entrevistador não precisar se preocupar quanto aos assuntos que irá pesquisar junto 
ao candidato, nem com a sequência, pois tudo já está preparado. Serve para 
ultrapassar as limitações dos entrevistadores. 
• Entrevista Padronizada Apenas quanto às Perguntas: as perguntas são 
previamente elaboradas, mas permitem repostas abertas. O entrevistador recebe um 
check-list (listagem) de assuntos a questionar e colhe as informações do candidato. 
• Entrevista Directiva: não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. 
É aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. 
• Entrevista não Directiva: não especifica nem as questões, nem as respostas 
requeridas. São denominadas entrevistas não estruturadas, não directivas, 
exploratórias, informais, etc. São totalmente livres, cuja sequência e orientação 
ficam a cargo de cada entrevistador. São criticadas pela sua baixa consistência 
devido ao facto de não terem um roteiro ou itinerário preestabelecido para cada 
entrevista, pois, o entrevistador pode esquecer ou omitir despercebidamente alguns 
assuntos ou informações. 
 
 
109 
 
Em todos os tipos descritos, as questões são formuladas de acordo com o pedido de 
emprego. Sempre se recomenda que os novatos comecem com entrevistas totalmente 
padronizadas e, à medida que o tempo vai passando, ganham habilidades para os tipos 
mais complexos. 
 
 Tipos de Entrevistas quanto aos Intervenientes 
Quanto aos intervenientes no processo, CUNHA, ET ALL (2012) indicamque pelo 
menos cinco grandes tipos podem ser identificados, que são: entrevista individual, 
entrevista sequencial, entrevista em duo, painel de entrevistadores e entrevistas em 
grupo. Vejamos em detalhes cada um dos tipos. 
a) Entrevista individual: o candidato é entrevistado apenas por um entrevistador. É 
mais satisfatória para o candidato, não lhe requerendo constante ajustamento a cada um 
dos interlocutores. Mas comporta riscos, como: (a) a decisão de selecção ou rejeição 
fica dependente do julgamento de uma só pessoa; (b) uma parcela da informação pode 
ser esquecida pelo entrevistador; (c) os enviesamentos idiossincráticos do entrevistador 
podem ser mais perniciosos do que se estivesse ladeado por parceiros. 
b) Entrevista Sequencial: o candidato é entrevistado por várias pessoas (Por exemplo: 
o seu futuro director e o director de RH). A vantagem deste tipo de entrevista advém de 
permitir-lhe: (a) que o candidato melhor conheça as várias facetas da empresa; (b) que o 
candidato possa apresentar os seus méritos diversificados; (c) que a empresa tome nota 
das características dos candidatos em vários domínios. Também comporta algumas 
desvantagens, riscos e requisitos, como: (a) o processo pode ser demorado; (b) implica 
que os entrevistadores se organizem previamente tendo em vista acordar o modo como 
cada um extrairá do candidato a informação mais pertinente; (c) recomenda que os 
entrevistadores se reúnam após as entrevistas, de modo que os candidatos sejam 
avaliados conjuntamente. 
• Entrevistas em duo: na mesma entrevista, dois entrevistadores 
(exemplo: responsável de linha mais o director de RH) indagam o 
candidato. 
• Painel de entrevistadores: mais do que dois entrevistadores realizam o 
trabalho. Tem algumas vantagens, como: (a) permite julgamentos mais 
apurados e menos enviesados do que a fórmula de um só entrevistador; 
(b) a decisão é mais rápida do que na entrevista sequencial; (c) assegura 
 
110 
 
que o candidato seleccionado se ajusta a diversas partes da organização; 
(d) permite ao candidato colher elementos informativos acerca das várias 
partes da organização. As desvantagens e riscos são: (a) a interacção 
pode decorrer mais num regime tribunício/inquisitório do que uma 
conversação; (b) o processo pode ser prejudicado pelo comportamento de 
um entrevistador desalinhado das opções dos seus parceiros do painel. 
• Entrevistas em grupo: um grupo de candidatos é entrevistado por um 
ou mais entrevistadores. Podem ser apropriados para avaliar candidatos a 
funções que requeiram interacção social, capacidade de persuasão, 
espírito de equipa, competências comunicacionais e de gestão de 
conflitos. Para o candidato, o processo pode, todavia, ser intimidatório. 
 
Tipos de Entrevista quanto à Estrutura 
CUNHA ET ALL (2012) afirmam que as entrevistas podem ser convencionais (de baixa 
estrutura) e comportamentais (mais estruturadas). 
 
a) Entrevistas Convencionais (baixa estrutura): o entrevistador coloca 
questões ao candidato de acordo com o que lhe parece apropriado para obter 
a informação desejada. 
b) Entrevistas Comportamentais (mais estruturadas): o entrevistador 
coloca perguntas baseadas no comportamento passado do candidato ou em 
situações hipotéticas, de modo mais ou menos estruturado. Estas podem ser 
classificadas por sua vez em comportamentais do tipo situacionais, 
focalizadas no cargo e psicológicas. 
(a)As situacionais recorrem a questões específicas relacionadas com o 
posto e procuram aferir como se comportará o candidato em situações 
hipotéticas; 
(b) as focalizadas no posto indagam o candidato sobre o seu 
comportamento passado no posto; 
(c) as psicológicas procuram avaliar características pessoais. 
 
O quadro abaixo apresenta exemplos de perguntas e respectivos conteúdos. 
 
 
111 
 
Tabela 9: Possível Conteúdo das Questões Usadas nas Entrevistas 
 
Conteúdos Exemplos de perguntas Comentários 
Credenciais, 
realizações e factos 
biográficos 
• Qual é a sua 
formação? 
• Qual é o orçamento 
que agora gere? 
Mais frequentes 
nas entrevistas 
convencionais do 
que nas 
comportamentais 
Conhecimento 
técnico 
• Quantos e quais os 
programas de 
processamento de 
texto que é capaz de 
usar? 
• Que línguas fala e 
com que proficiência? 
Modestamente 
usadas em ambos 
os tipos de 
entrevistas 
Descrições 
deexperiencias e 
actividades 
• Quais eram as suas 
responsabilidades e 
incumbências? 
• Quais são os projectos 
que já coordenou? 
Usadas em ambos 
os tipos de 
entrevistas 
Informação auto-
avaliativa (ex: 
gostos, desprazeres, 
forcas e fraquezas, 
objectivos, atitudes, 
filosofia de vida) 
• Quais são as suas 
principais forcas e 
fraquezas? 
• Quais os projecto 
pretende estar a fazer 
dentro de 5 anos? 
Mais frequentes 
nas entrevistas 
convencionais do 
que nas 
comportamentais 
Descrições 
comportamentais 
(ex: questões 
focalizadas no 
comportamento 
passado ou futuro) 
• Diga-me quando foi a 
última vez que teve 
de resolver um 
conflito entre dois 
colaboradores? Como 
procedeu? 
• Suponha que um 
amigo se sente só e 
Mais frequentes 
nas entrevistas 
comportamentais 
do que nas 
convencionais. 
 
112 
 
raramente sai da casa. 
O que faria? 
Fonte: CUNHA ET ALL (2012, 280) 
 
 4.4.5 Etapas da Entrevista 
De acordo com CHIAVENATO (2004), a entrevista de selecção merece cuidados 
especiais que podem promover o seu aperfeiçoamento. O seu desenrolar passa por 5 
etapas, a saber: preparação da entrevista, ambiente, processamento da entrevista, 
encerramento da entrevista e avaliação do candidato. 
 
 Preparação da Entrevista 
Nesta fase, permitem-se determinar os seguintes aspectos: 
• Os objectivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela; 
• O tipo da entrevista adequado para alcançar os objectivos: estruturada ou livre 
• Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar; 
• O maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar; 
• O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as 
características pessoais essenciais exigidas pelo cargo. 
 
Esta preparação é vital para que o entrevistador possa com relativa precisão verificar e 
comparar a adequação dos requisitos necessários ao cargo e as características pessoais 
do candidato. 
 
 Preparação do ambiente 
A preparação do ambiente é um passo no processo de entrevistar, que merece um realce 
especial para neutralizar possíveis ruídos, ou interferências externas que possam 
prejudicar a entrevista. O ambiente deve ser encarado sob dois prismas: 
 
• Físico: o local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Sem ruídos, 
nem interrupções e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre da 
presença de outros pessoas que possam interferir no seu andamento; 
• Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou 
temores, sem pressões de tempo, sem coações ou imposições. 
 
113 
 
 
A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de cadeiras deve ser providenciado. 
A sala de espera de ser suprida de jornais, revistas e literaturas, principalmente jornais 
internos ou informações sobre a organização. 
 
 Processamento da entrevista 
A entrevista propriamente dita, onde entrevistador e entrevistado intercambiam 
informações, normalmente, envolve duas pessoas que iniciam um processo de 
relacionamento interpessoal, cujo nível de interacção deve ser bastante elevado, e 
sobretudo, dinâmico. O entrevistador provoca estímulos (perguntas) no candidato a fim 
de estudar suas respostas e reacções comportamentais (retroacção), que lhe permitam 
reelaborar novas perguntas (estímulos), realimentando o processo, e assim por diante. 
Da mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja, deve também 
prestar informações que o candidatonecessita para tomar suas decisões. Uma parte 
considerável da entrevista consistirá em prestar ao candidato informações sobre a 
oportunidade existente e sobre a organização, com o intuito de transmitir-lhe uma 
imagem favorável e positiva e reforçar o seu interesse. 
 
O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos intimamente 
relacionados: o material e o formal. 
• O aspecto material: constitui o conteúdo da entrevista, ou seja, o conjunto de 
informações que o candidato fornece a seu respeito, sobre a sua formação 
escolar, experiência profissional, situação familiar, condição socioeconómica, 
seus conhecimentos e interesses, aspirações pessoais, etc. Todas essas 
informações constam do pedido de emprego e do CV e que são esclarecidas e 
aprofundadas pela entrevista; 
• O aspecto formal: tem a ver com comportamento do candidato, ou seja, a 
maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situação, sua 
maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, assertividade, suas 
motivações e ambições, etc. O que se pretende nesse aspecto é ter um quadro das 
características pessoais do candidato, independentemente das suas qualificações 
profissionais. 
 
 
114 
 
O entrevistador deve considerar os dois aspectos na condução da entrevista para uma 
adequada avaliação dos resultados. O candidato provoca uma impressão sobre como se 
comporta durante a entrevista, ao mesmo tempo em que oferece as informações 
solicitadas sobre a sua história pessoal e carreira profissional. 
 
Para CAMARA ET ALL (2010), há várias técnicas possíveis de serem usadas na 
condução da entrevista, mas a de targeted selection, cujos resultados são apurados 
através do método STAR é a mais usada. Na perspectiva do mesmo autor, a técnica de 
targeted selection (selecção orientada) baseia-se no princípio de que “o comportamento 
passado permite prever o comportamento futuro”. 
 
Esta técnicafoidesenvolvida pela DDI (Development Dimensions International) e é 
considerada como a mais evoluída e eficaz. No decurso da entrevista, o entrevistador 
procura medir o candidato num conjunto de dimensões comportamentais, pré-escolhidas 
pela sua relevância para a função.Para efectuar essa medição, o entrevistador pedirá 
exemplos de situações concretas por que o candidato tenha passado, levando-o a 
analisa-las pelo método STAR (estrela), onde cada inicial corresponde a uma 
componente de resposta: 
 
 
 
 
 
Figura 9: Star como método de condução de entrevista(estrela) 
 
 Situação Tarefa 
 
 
 Resultado Acção 
 
 
Fonte: CAMARA, ET ALL (2010, p. 397) 
 
Onde: 
 
115 
 
• O “S” (Situação) corresponde ao problema ou situação concreta que o 
candidato teve de enfrentar; 
• O “T” (Tarefa) tem a ver com o relacionamento do candidato com a 
situação descrita (participante, espectador, chefe, etc.); 
• O “A” (Acção) descreve qual a actuação concreta que o candidato 
tomou perante a situação; 
• O “R” (Resultado) pretende saber qual foi o resultado concreto obtido 
como consequência da acção desenvolvida. 
 
O entrevistador deve procurar 3 stars (estrelas) por cada dimensão 
comportamental investigada. Essas “estrelas” serão positivas se o resultado 
obtido o for, e negativa se a actuação do candidato originou um resultado 
negativo. Seguidamente, o entrevistador fará uma “pergunta para ganhar tempo”, 
enquanto revê as suas notas e vê se há alguns pontos adicionais a discutir. 
 
Por fim, dá informação completa ao candidato sobre a função, a empresa e 
responde às perguntas que o candidato pretende colocar. 
 
 
 Encerramento da entrevista 
Para CHIAVENATO (2004), a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem 
acanhamentos e sem embaraços. O seu encerramento deve ser elegante, ou seja, o 
entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, 
sobretudo, proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação quanto à acção 
futura, como será contactado para saber o resultado ou quais serão os desdobramentos 
desse contacto. 
 
CAMARA ET ALL (2010), afirma que o fecho da entrevista deve indicar quais os 
passos seguintes no processo de selecção e que tipo de informação o candidato irá 
receber sobre o andamento do processo. 
 
 Avaliação do Candidato 
 
116 
 
Segundo CHIAVENATO (2004), logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador 
deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes 
estão frescos na sua memória. Se utilizou alguma forma de avaliação, ela deve ser 
verificada e completada. No final, certas decisões devem ser tomadas em relação aos 
candidatos: se ele foi rejeitado ou aceite ao final da entrevista e qual a sua colocação em 
relação aos demais candidatos que disputam a mesma vaga. Ou seja, uma avaliação 
definitiva deverá ser feita comparativamente após o término de todas as entrevistas com 
os demais candidatos. 
 
De modo geral, a entrevista deve ser entendida como um instrumento de comparação. O 
entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão (apresentando resultados 
coerentes) e validade (medindo exactamente aquilo que se pretende verificar), tal como 
um instrumento de medida confiável. Logicamente, a sua margem de erro (sua 
tolerância ou variância com as medidas) é muito maior, dada a sua condição humana. O 
entrevistador deve funcionar como o fiel da balança que acompanha objectivamente as 
características oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser 
preenchido. 
 
De acordo com CAMARA ET ALL (2010), a avaliação da entrevista é efectuada pelo 
painel de entrevistadores, em conjunto. Este autor apresenta uma matriz que 
normalmente é usada para avaliar o candidato, onde os resultados das entrevistas, 
dimensão a dimensão, são registados, usando uma escala de 1 a 5. 
 
Caso os dados recolhidos por um entrevistador sejam insuficientes para documentar 
uma dimensão, deverá inscrever a letra “F” (falta). Se a dimensão for desajustada para a 
função-alvo deve registar um “D” (Desajustado). A matriz que é reproduzida, a seguir, 
ilustra como a integração de resultados é conseguida. 
 
 
Tabela 10: Integração dos Resultados da Entrevista 
 
 
CANDIDATOS 
DIMENSÕES COMPORTAMENTAIS 
Motivação 
para 
Iniciativa Persuasão Comunicação 
verbal 
Liderança 
 
117 
 
resultados 
A B C A B C A B C A B C A B C 
António 
Luísa 
João 
Sandra 
José 
Maria 
Painel de entrevistadores: A – Director de ….; B – chefe de serviço de …..; C – Técnico 
de RH 
 
Fonte: CAMARA ET ALL (2010, p.398) 
 
A integração dos resultados permitirá seleccionar os dois ou três candidatos finalistas, 
por cada vaga a preencher, que devem ser aceites pela futura chefia como desejáveis, 
antes de o processo passar à fase seguinte. 
 
Com efeito, caso o superior hierárquico do candidato a recrutar rejeite algum finalista, 
alegando que não se sentiria confortável a trabalhar com ele, essa opinião deve 
prevalecer, e o candidato deve ser retirado. 
 
Sumário 
Nesta Unidade temática estudamos e discutimos sobre a entrevista como a técnica de 
selecção. Compreendemos que a entrevista é uma técnica que consiste numa situação 
de interacção desenvolvida pela comunicação entre pessoas e com objectivo 
determinado, visando recolher, aprofundar e avaliar informação acerca do passado 
profissional de alguém e tomar conhecimento do seu projecto futuro. A entrevista, 
apesar de ter um alto grau de subjectivismo, é o método mais usado nos processos 
selectivos. A entrevista cumpre três funções, nomeadamente as de recolher 
informação, fornecer informado e motivar. Há toda uma necessidade de treinar os 
entrevistadores como forma de remover as barreiras pessoaise de remover 
preconceitos, de forma a permitir a autocorrecção deles e, com isso, transformá-lo 
num instrumento objectivo. As entrevistas classificam-se quanto ao seu formato e das 
respostas requeridas, em função dos intervenientes e quanto à sua estrutura. As etapas 
 
118 
 
da entrevista são as seguintes: preparação da entrevista, preparação do ambiente, o 
processamento da entrevista, o encerramento e a avaliação do candidato. 
 
Unidade Temática 4.5 O Processo de Selecção 
 
Introdução 
Nesta unidade, Iniciaremos a analise, recuando para nos debruçarmos das fases 
sequenciais de selecção, que diz precisamente ao numero de vezes em que os candidatos 
serão submetidos às técnicas de selecção. Seguidamente vamos estudar o processo de 
selecção, que essencialmente é uma fase posterior à escolha dos candidatos finalistas. 
Esses candidatos estão em condições de ocupar a vaga, mas somente será escolhido um, 
para depois analisarmos o acto de selecção. Também vão-se analisar os custos do 
processo de recrutamento e selecção. 
 
 
Objectivos 
 
 
• 
• Descrever os estágios do processo de selecção. 
• Definir o acto de selecção; 
• Explicar os passos subsequentes á aprovação do candidato; 
• Analisar os custos com o recrutamento e selecção. 
 
 
 
 
4.5.1 Estratégias Sequenciais do Processo de Selecção 
 
De acordo com CHIAVENATO (2004), a selecção de pessoal funciona como um 
processo composto de várias etapas ou fases sequenciais pelas quais passam os 
candidatos. Nas etapas iniciais estão as técnicas mais simples e económicas, ficando as 
técnicas mais caras e sofisticadas para o final. 
 
Como geralmente se aplica mais de uma técnica de selecção, as alternativas disponíveis 
são muitas e variam de acordo com o perfil e complexidade do cargo a ser preenchido. 
 
119 
 
Entre as principais alternativas de processos de selecção, que alguns autores designam 
de estratégias sequenciais de selecção, estão: 
 
• Selecção de estágio único de decisão: é o tipo de abordagem em que as 
decisões são baseadas nos resultados de uma única técnica de selecção, que pode 
ser uma entrevista ou uma prova de conhecimentos. É o tipo mais simples e 
imperfeito de selecção de pessoal; 
• Selecção sequencial de dois estágios de decisão: trata-se de um processo 
utilizado quando as informações colhidas no primeiro estágio são insuficientes 
para uma decisão definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. O seu objectivo 
é melhorar a eficiência do programa de selecção, por meio do plano sequencial 
que permite ao tomador de decisão continuar testando o candidato por meio de 
outras técnicas selectivas. Na selecção sequencial de dois estágios, exige-se uma 
decisão terminal após o segundo estágio. Trata-se ainda de um processo simples 
de selecção de pessoas e sujeito a erros e distorções no seu processamento. 
• Selecção sequencial de três estágios de decisão: é um processo de selecção 
que envolve uma sequência de três decisões tomadas com base em três técnicas 
de selecção. 
• Selecção sequencial de quatro ou mais estágios de decisão: envolve a 
utilização de maior número de técnicas selectivas. Esta estratégia é superior em 
termos utilitários, às alternativas anteriores. A principal vantagem dos planos 
sequenciais reside na economia e no custo de obtenção das informações sobre o 
candidato realizadas parcelarmente segundo a necessidade de cada caso. Os 
métodos sequenciais são recomendados quando as despesas com testes são 
elevadas, como é o caso dos testes que exijam aplicações e avaliações, 
individualizadas. Se não fossem essas despesas com a obtenção de informações, 
seria preferível aplicar toda a bacteria de testes a todos os candidatos 
indistintamente, seja qual for a sua extensão ou tamanho. 
 
 4.5.2 O Acto de Selecção 
Segundo CAMARA ET ALL (2010), os candidatos finalistas devem ser submetidos a 
um exame médico de admissão, para certificar que têm a robustez necessária ao 
desempenho da função e que não são portadores de doenças que possam constituir 
 
120 
 
riscos para os seus futuros companheiros de trabalho, na terminologia da lei. O exame 
médico é eliminatório, se o candidato ser considerado “inapto” para a função. 
 
Uma vez decidido qual é o primeiro candidato a quem vai ser proposto o lugar, há uma 
série de pontos a clarificar novamente entre o chefe funcional e o DRH, 
designadamente: 
 
• Tipo de contrato de trabalho (permanente ou a termo); 
• Data do inicio do contrato; 
• Qual é o titulo interno da função; 
• Qual a categoria sindical que vai ser atribuída, que melhor se ajuste as funções a 
desempenhar, entre as que estão disponíveis no contrato colectivo de trabalho do 
sector (se aplicável); 
• Qual o nível interno (se o houver) da função; 
• Local e horário de trabalho; 
• Período experimental acordado; 
• Salário inicial e prazo de revisão; 
• Benefícios a que tem direito; 
• Outros pontos relevantes, tais como deveres de confidencialidade, ou 
estipulações de exclusividade ou de não concorrência. 
 
Só após haver uma decisão definitiva acerca destes aspectos é que se deve contratar o 
candidato escolhido, para lhe fazer a proposta de emprego. 
 
Segundo CAMARA ET ALL (2010), o acto de selecção consiste na apresentação da 
proposta ao candidato, sua negociação e aceitação pelo candidato. Essa proposta deve 
ser apresentada pela chefia directa com a assessoria de um técnico de RH, se for 
conveniente. Deve ser apresentada com clareza, dando informação completa, 
mencionando no final o pacote de salário e benefícios. 
 
Relativamente ao salário e benefícios, a proposta deve ser a final e, portanto, não se 
deve criar uma dinâmica negocial acerca dela. No entanto, se no decurso da conversa se 
se concluir que a mesma é inadequada, por, por exemplo o candidato entretanto ter sido 
 
121 
 
aumentado na empresa onde actualmente está, deve existir a flexibilidade suficiente 
para a repensar, sempre com a preocupação de preservar a equidade interna. 
 
Deverá reconfirmar-se a motivação do candidato para a função e assegurar que a 
motivação não é meramente monetária. 
 
A aceitação da proposta pelo candidato pode ser adiada para lhe dar tempo para 
reflectir, se ele o solicitar, mas, normalmente, ocorrerá logo no decurso da reunião. Aí 
deve fixar-se a data de inicio de contrato (data de entrada). E o candidato deverá ter um 
contrato escrito com as condições acordadas, antes de se despedir do emprego anterior. 
Esta condição destina-se a dar ao candidato a certeza da seriedade da proposta e 
permitir-lhe, sem risco, escrever a carta de demissão, sabendo que o novo empregador 
posteriormente não recuará no compromisso assumido. 
 
A assinatura do contrato de trabalho põe termo ao processo de selecção, embora se deva 
considerar que o programa de orientação do novo colaborador, logo após o ingresso na 
empresa, é um corolário deste e é indispensável para que o mesmo faça, com sucesso, a 
sua integração na nova comunidade, conheça os seus valores e cultura, a estrutura da 
empresa e a natureza do seu negócio. 
 
4.5.3 Custos com o Recrutamento e Selecção 
Segundo CHIAVENATO (2004), o processo selectivo deve ser eficiente e eficaz. Mais 
adiante, o autor explica que: 
 
• A eficiência consiste em fazer correctamente as coisas: saber entrevistar bem, 
aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos e precisos, dotar a selecção de 
rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as 
gerências e suas equipas nos processos de escolha dos candidatos, etc. 
• A eficácia consiste em alcançar resultados e atingir os objectivos: saber trazer os 
melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor 
com as novas aquisições de pessoal. 
 
Para se saber se o processo foi ou não eficiente e eficaz é necessário medi-lo e avaliar o 
seu funcionamentopor meio de resultados, ou seja, das suas saídas, que 
 
122 
 
CHIAVENATO (2004) designa de retroacção. Essa retroacção permite saber se são 
necessárias intervenções para corrigir inadequações e ajustar o funcionamento do 
processo para melhora-lo cada vez mais. 
 
Para medir a eficiência, na perspectiva de CHIAVENATO (2009), deve-se levar em 
conta uma estrutura de custos que permita uma análise adequada, a saber: 
 
• Custos de pessoal: incluem o pessoal que administra os processos de provisão de 
pessoas, seus salários e encargos sociais, bem como o tempo de pessoal de linha 
(gerentes e suas equipas) solicitado nas entrevistas com os candidatos; 
• Custos de operação: incluem telefonemas, telegramas, correspondência, honorários 
de profissionais e de serviços envolvidos (agencias de recrutamento, consultorias, 
etc.), anúncios em jornais e recepcionistas, despesas de viagens de recrutamento, 
despesas com exames médicos de admissão, serviços de informação cadastral de 
candidatos, etc. 
• Custos adicionais: incluem outros custos, como equipamentos, softwares, 
mobiliário, instalações, etc. 
 
Para medir a eficácia do processo de recrutamento e selecção é muito útil a utilização do 
quociente de selecção, que pode ser calculado por meio da seguinte equação: 
 
 
 
 
 
O quociente de selecção, ainda na perspectiva de CHIAVENATO (2004) é o resultado 
da proporção entre o número de pessoas admitidas e o número de candidatos 
submetidos às técnicas de selecção. À medida que o quociente de selecção diminui, 
aumenta a sua eficiência e selectividade. Em geral, o quociente de selecção sofre 
alterações provocadas pela situação de oferta e procura do mercado de recursos 
humanos. 
 
As outras medições de rendimento do processo de provisão de pessoal podem ser, ainda 
na visão de CHIAVENATO (2004): custo total das operações de recrutamento e 
 Nº de candidates admitidos 
Q.S=-----------------------------------------x 100 
 Nº de candidatos examinados 
 
 
123 
 
selecção; custo por admissão; custo por admissão por fonte de recrutamento; totais de 
admissões; totais de admissões por fonte de recrutamento; qualidade de recrutamento 
por fonte; benefícios por fonte e eficiência da fonte; benéfico s por fonte e eficiência da 
fonte; analise dos resultados das provas e testes dos candidatos admitidos vs rejeitados; 
analise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rendimento observado; 
totais de admissões por anúncio; custos diferenciais por fonte; e custo total das 
operações de recrutamento e selecção. 
 
PERETTI (2007) fala-nos de custos de adaptação. No seu entender, os custos de 
adaptação dizem respeito à análise dos custos de familiarização, formação e adaptação. 
Qualquer que seja a empresa ou sector de actividade, a pessoa recrutada para um 
determinado posto de trabalho passa sucessivamente por três fases: de informação, de 
aprendizagem da função e de contribuição pessoal para a empresa. 
 
• A fase de informação começa no momento da entrada e corresponde ao período 
que o novo elemento consagra ao conhecimento dos dossiers do seu antecessor 
ou do serviço, às apresentações com as pessoas com quem irá trabalhar, assim 
como às acções de formação e de informação sobre a empresa ou sobre a função 
que irá ocupar. Durante esta primeira fase, a pessoa desempenha essencialmente 
um papel passivo. A sua eficácia será, por conseguinte, considerada fraca. 
• A fase de aprendizagem da função no terreno: o novo elemento começa o 
trabalho para o qual foi recrutado. Esta fase dura até ao momento em que 
adquire conhecimento prático da sua função, ou seja, o momento em que ele 
pode efectivar no trabalho os principais erros; 
• A fase de contribuição pessoal: o novo elemento adquire a experiência 
necessária à reflexão crítica sobre o seu trabalho e à iniciativa. É no decorrer 
desta fase que ele tem possibilidade de verificar os primeiros resultados do seu 
trabalho e de rectificar os erros que poderá ter cometido. 
 
O novo elemento deverá obter um determinado conhecimento da vida da empresa e, de 
uma forma geral, do meio envolvente do seu próprio trabalho. Só a partir do momento 
em que faz a aquisição deste conjunto de conhecimentos, poderá ter um papel de 
iniciador/integrador de novos colaboradores. 
 
 
124 
 
De acordo ainda com PERETTI (2007), Torna-se também importante juntar aos custos 
os outros elementos, como o consumo excessivo de material para o novo operário, os 
erros que serão cometidos, e sua correcção, etc. 
 
Apesar do seu elevado custo operacional, a selecção de pessoas traz importantes e 
enormes resultados para a organização, a saber: 
 
• Adequação das pessoas ao cargo e consequente satisfação do pessoal com o 
cargo; 
• Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções; 
• Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos 
melhores talentos; 
• Maior estabilidade e permanência das pessoas e decorrente redução da 
rotatividade; 
• Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do 
pessoal; 
• Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral; 
• Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em 
aprender as tarefas do cargo e novas actividades trazidas pela inovação; 
 
A selecção de pessoal também promove importantes resultados para as pessoas, a saber: 
 
• Aproveita ao máximo as habilidades e características de cada pessoa no 
trabalho; 
• Favorece o sucesso potencial no cargo; 
• Eleva a satisfação das pessoas pelo facto de localizar a actividade mais indicada 
para cada indivíduo; 
• Evita perdas futuras na recolocação ou substituição de pessoas pelo provável 
insucesso no cargo. 
 
Para que haja melhoria contínua do processo de provisão, é necessário que ele não seja 
estritamente condicionado por normas, directrizes, esquemas e rotinas de trabalho que 
possam provocar sua rigidez e inflexibilidade. Como todo o sistema, o processo de 
provisão é vivo, adaptável e deve ser ágil e flexível. Alem disso, para que seja 
 
125 
 
participativo, ele deve ser descentralizado, envolvendo os gerentes de linha e suas 
equipas. 
 
Tabela 11: Consequências da Contratação Inadequada de Colaboradores 
Tempo e espaço • Os colaboradores recém-contratados que 
demonstram um mau desempenho exigem um 
maior acompanhamento que os restantes; 
• Os colaboradores recém-contratados que 
demonstram um mau desempenham e 
interferem no trabalho em equipa e requerem 
maior esforço de formação; 
Produtividade • Os colaboradores com melhor desempenho 
não precisam estar na mesma equipa de 
colaboradores com baixo desempenho. 
Criatividade • Os colaboradores com pior desempenho 
produzem menos ideias; 
• Caso estes sejam chefias, bloqueiam ideias 
porque não as entendem. 
Imagem e 
relações públicas 
• Os colaboradores recém-contratados que 
demonstram um mau desempenho dão uma 
imagem negativa perante os concorrentes e 
perante os seus colegas. 
Substituição de 
pessoas 
• Os colaboradores recém-contratados que 
demonstram um mau desempenho tendem a 
ter um nível mais elevado de absentismo. 
• Os colaboradores recém-contratados que 
demonstram um mau desempenho necessitam 
de mais formação. 
• São necessários mais colaboradores para 
“cobrir” o período que medeia a saída e a 
admissão de novos colaboradores para 
substituir os colaboradores que saíram por 
mau desempenho. 
 
126 
 
Custos adicionais • Existe o custo do recrutamento de novos 
colaboradores para substituir os 
colaboradores que saíram por mau 
desempenho; 
• Os colaboradores recém-contratados que 
demonstram um mau desempenho cometem 
mais erros e provocam reclamações. 
Tempo e imagem 
do departamento 
de Recursos 
Humanos 
• Responsabilidade extra para disciplinar e 
desvincular os colaboradores com mau 
desempenho; 
• Trabalhosuplementar no recrutamento de 
novos colaboradores que substituam os que 
demonstraram mau desempenho; 
• Uma selecção deficiente reflecte-se no 
departamento. 
 Fonte: SOUSA ET ALL (2006, 55) 
 
Sumário 
Nesta Unidade temática estudamos e discutimos sobre o processo de selecção. 
Entendemos que as estratégias sequenciais de selecção são quatro, nomeadamente, a 
selecção sequencial de estágio único, a selecção sequencial de dois estágios, a selecção 
sequencial de três estágios e a selecção sequencial de quatro ou mais estágios 
sequenciais. Também aprendemos que após a escolha do candidato certo, este, é 
submetido ao exame médico, que é eliminatório, o que quer dizer que, se for inapto será 
rejeitado. Só depois é que se segue o acto de selecção que basicamente consiste na 
apresentação da proposta, a sua negociação e aceitação pelo candidato. A assinatura do 
contrato põe fim ao processo de selecção. O fim do processo desencadeia uma nova fase 
que tem a ver com a avaliação do processo em termo de eficiência, eficácia em termos 
de custos. O processo de selecção deve ser eficiente e eficaz. Para medir a eficiência, 
analisam-se os seguintes custos: custos com o pessoal, custos de operações, e custos 
adicionais. Para medir a eficácia, usa-se o quociente de selecção. A selecção, se bem 
feita traz enormes benefícios para o empregador e o empregado. Uma falha na 
contratação, traz consequências nefastas para ambos. 
 
127 
 
 
Exercícios de Auto-avaliação do tema IV 
• Defina a selecção na óptica de CUNHA, ET ALL (2012) 
• Por quê a selecção é um processo de comparação e de decisão? 
• O que é triagem dos candidatos, segundo CHIAVENATO (2004)? 
• Identifique o objectivo central da triagem, na perspectiva de MACHADO ET 
ALL (2014). 
• Qual é a necessidade de uso de métodos ou técnicas de selecção? 
• Indique os métodos ou técnicas de selecção. 
• O que é entrevista, segundo MACHADO, ET ALL (2014)? 
• Mencione as etapas da entrevista. 
• Mencione as estratégias sequenciais do processo de selecção. 
• O que entende por acto de selecção? 
• Explique, em que consiste a eficiência e eficácia do processo selectivo? 
 
Exercícios de Avaliação do tema IV 
• Por que é que a selecção é um processo de comparação e de decisão? 
• Identifique o objectivo central da triagem, na perspectiva de MACHADO, ET 
ALL (2014). 
• Qual é a necessidade de uso de métodos ou técnicas de selecção? 
• Indique os métodos ou técnicas de selecção. 
• Explique, em que consiste a eficiência e eficácia do processo selectivo? 
 
Avaliação Final do Módulo de Recrutamento e Selecção 
• Em termos de provisão de RH, existem dois tipos de mercado. Quais são? 
• Que relações se podem estabelecer entre o mercado de trabalho e o mercado de 
RH? 
• Quais são as fontes do recrutamento interno, na óptica de Chiavenato (2004)? 
• Por que é que a selecção é um processo de comparação e de decisão? 
• Explique, em que consiste a eficiência e eficácia do processo selectivo? 
• Indique os métodos ou técnicas de selecção. 
 
 
128 
 
GUIÃO DE CORRECÇÃO DOS EXERCÍCIOS DE AUTO-AVALIAÇÃO E DE 
AVALIAÇÃO FINAL 
 Exercícios de Auto-Avaliação do Tema I 
• O que é mercado numa perspectiva territorial? 
Resposta: numa perspectiva territorial, o mercado é a área geográfica ou 
territorial dentro da qual as forças de oferta e procura convergem para 
estabelecer um preço comum. 
• Chiavenato defende que o conceito de mercado apresenta 3 elementos 
importantes. Explique-os. 
Resposta: os três elementos importantes do mercado são:(a)dimensão de 
espaço: todo o mercado é caracterizado por uma área física, geográfica ou 
territorial. Localidades diferentes traduzem mercados diferentes; (b) dimensão 
de tempo: todo o mercado depende de uma época. Em épocas deferentes um 
mesmo mercado pode apresentar características diferentes; e (c) dimensão de 
oferta e procura: todo o mercado se caracteriza pela oferta e disponibilidade de 
algo e, simultaneamente, pela procura e demanda de algo. Se a oferta é maior do 
que a procura, trata-se de algo fácil de ser obtido e passa a haver concorrência 
entre os vendedores ou entre aqueles que oferecem algo. Se a procura é maior do 
que a oferta, então a situação se inverte e trata-se de algo difícil de ser obtido e 
passa a haver concorrência entre os compradores ou entre aqueles que precisam 
de algo. 
• Em termos de provisão de RH, existem dois tipos de mercado. Quais são? 
Resposta: o mercado de trabalho ou de emprego e o mercado de recursos 
humanos. 
• O que é mercado de trabalho, segundo MACHADO, ET ALL? 
Resposta: Segundo Machado, et all (2014), o mercado de trabalho é constituído 
pelas empresas, mais as oportunidades de emprego, tendo uma relação estreita 
com a oferta e procura de emprego. 
• Quando é que dizemos que o mercado de trabalho está em situação de oferta? 
Resposta: o mercado de trabalho está numa situação de oferta quando ocorre 
acentuada disponibilidade de empregos. Há excessiva oferta de empregos por 
parte das organizações e escassez de candidatos para preenche-las. 
• Quando é dizemos que o mercado de trabalho está em situação de procura? 
 
129 
 
Respostas: o mercado de trabalho está em situação de procura quando há 
pouquíssima disponibilidade de oferta de emprego por parte das organizações; 
há escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos para preenche-las. 
• Quando é que dizemos que o mercado de RH está numa situação de procura? 
Resposta: dizemos que o mercado de RH esta em situação de procura quando há 
disponibilidade de empregos, isto é, há mais oportunidades de emprego que 
recursos humanos disponíveis. 
• Quando é que dizemos que os candidatos são reais? 
Resposta: dizemos que os candidatos são reais quando estão procurando alguma 
oportunidade, independentemente de estarem ou não empregados. 
• Quando é que dizemos que os candidatos são potenciais? 
Resposta: dizemos que os candidatos são potenciais quando, embora não 
estejam procurando oportunidades de emprego, têm condições de preenche-las 
satisfatoriamente. 
• Que relações se podem estabelecer entre o mercado de trabalho e o mercado de 
RH? 
Resposta: As relações que se podem estabelecer são: ambos interagem 
reciprocamente e estão sob contínua e mútua influência. Até certo ponto, o 
mercado de RH está parcial ou totalmente contido no mercado de trabalho. 
Exercícios de Auto-Avaliação do Tema II 
Qual é a diferença que existe entre o recrutamento e a selecção, segundo VEGA E 
GONZÁLEZ (s/d)? 
Resposta – a diferença é a seguinte: o recrutamento refere-se ao processo ou tramitação 
que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos 
que correspondem ao perfil da função e que reúnem condições para ingressar na 
empresa, enquanto a selecção consiste no processo de escolha entre esses finalistas e na 
tomada de decisão sobre a qual deve ser feita a oferta do cargo vago. 
Qual é a relação que existe entre o recrutamento e a selecção? 
Resposta – A relação entre os dois processos reside no seguinte: o recrutamento só 
existe em virtude de posteriormente se efectuar um processo de selecção. Paralelamente, 
a selecção é a etapa final do processo de recrutamento, de nada valendo empregar as 
melhores técnicas de selecção do mundo se não forem correctamente manejadas as 
primeiras etapas do recrutamento, atraindo-se candidatos que não satisfaçam os 
requisitos exigidos pela solicitação aos postos vagos. É por isso que o recrutamento e 
selecção de pessoal não podem ser vistos de forma separada porque são duas etapas do 
mesmo processo. 
 
130 
 
Qual é a origem do termo recrutamento? Por que foi mais tarde usado pelas empresas? 
Resposta – a origem do termo recrutamento é militar, significando alistamento ou 
formar um grupo através da mobilização de homens. A utilização o do termo 
recrutamento pelas empresas e organizações da sociedade civil, deveu-seao facto de 
que tinham as mesmas necessidades de se completarem e preencherem vagas que iam 
ocorrendo 
Indique as fases da evolução do recrutamento. 
Resposta – as fases da evolução do recrutamento são: a fase anterior à revolução 
industrial; a fase da revolução industrial; e a fase depois de 1960. 
Caracterize a 1ª fase do recrutamento. 
Resposta – a 1º fase do recrutamento (anterior a revolução industrial) caracteriza-se 
por: surgimento do termo recrutar com uma origem no vocabulário militar; as 
organizações consideravam o trabalho como factor de produção simples e 
moderadamente oneroso; quem vendia a força de trabalho não tinha grande espírito 
reivindicativo e não se importava nada com o seu nível de produção; o contexto social, 
económico e político tornava o pessoal recrutado disciplinado; as técnicas de 
recrutamento eram rudimentares: o chicote para os escravos, umas moedas de ouro ou a 
chantagem da prisão para os soldados; e o aprendiz na idade média era contratado 
através de conhecimentos; o recrutamento era apenas uma prática. 
Caracterize a 2ª e a 3ª fases do recrutamento. 
Resposta – a 2ª fase caracteriza-se pelo seguinte: corresponde à fase do surgimento do 
recrutamento como processo; grande mobilidade da mão-de-obra; as organizações 
começaram a desenvolver técnicas para atrair mão-de-obra suficiente para satisfazer as 
suas necessidades; o recrutamento passou a designar as operações que precedem e 
preparam o processo de selecção; os trabalhadores foram gradualmente adquirindo um 
certo poder e; a principal fonte de recrutamento era constituída por um letreiro afixado 
na entrada do local de trabalho). A 3ª fase de recrutamento caracteriza-se por: 
determinação das fontes de recrutamento; aperfeiçoamento dos formulários de pedidos 
de emprego; realização do recrutamento de forma mais estruturada, com a delimitação 
de critérios rigorosos, etc. ; o recrutamento é entregue, na maioria das vezes, a peritos 
em técnicas de recrutamento bastante avançadas; noutros lugares, pode encontrar-se sob 
a responsabilidade de amadores. 
Indique as fases de selecção. 
Resposta - as fases da evolução da selecção são: a pré-historia da selecção de pessoal; a 
revolução industrial e o desenvolvimento da Psicologia e da Administração; e a 
primeira e segunda guerra mundiais. 
Caracterize a 1ª fase da selecção. 
Resposta – a 1ª fase de selecção caracteriza-se pelo seguinte: a divisão de trabalho entre 
os seus membros se realizava fundamentalmente de acordo com o sexo, a idade e as 
características físicas. Neste período situa-se o primeiro momento da actividade de 
selecção de pessoas, apresentando um carácter naturalmente espontâneo. Durante a 
 
131 
 
idade média, o trabalho se caracterizou por adquirir um carácter praticamente 
hereditário; a classe social condicionava a escolha e as possibilidades de desempenho 
numa dada actividade. Assim, os ofícios passavam das mãos dos pais para os seus 
filhos. 
 
Exercício de Auto-avaliação Tema III 
 
• Defina recrutamento, segundo SOUSA, ET ALL (2006). 
Resposta – Segundo SOUSA, ET ALL (2006), o recrutamento consiste num 
conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Através do 
processo de recrutamento, a organização informa o mercado de trabalho de que 
existem oportunidades de emprego para determinadas funções. 
• Identifique os objectivos do recrutamento, na perspectiva de SEKIOU, ET ALL 
(2001). 
Resposta – Os principais objectivos do recrutamento, na perspectiva desses 
autores, são os seguintes: preparar meios e técnicas para ajudar a organização a 
encontrar candidatos de qualidade onde quer que estes se encontrem; aumentar a 
base de dados dos candidatos; e contribuir, a título preventivo, para a criação de 
programas específicos para vários serviços da organização. 
• Defina recrutamento interno, segundo Chiavenato (2004). 
Resposta – Na visão de CHIAVENATO (2004), o recrutamento é interna 
quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la através dos 
seus empregados, que podem ser: Promovidos (movimentação vertical), 
Transferidos (movimentação horizontal), e Transferidos com promoção 
(movimentação diagonal). 
• Quais são as fontes do recrutamento interno, na óptica de Chiavenato (2004)? 
Resposta – As fontes de recrutamento são: (a)Resultados obtidos pelo candidato 
interno nos testes de selecção que submeteu aquando do seu ingresso na 
organização; (b) Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno; 
(c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que 
participou o candidato interno; (d) Análise e descrição do cargo actual do 
candidato que se está considerando, a fim de avaliar a diferença entre ambos e 
dos requisitos adicionais que se farão necessários; (e) Planos de carreiras ou 
 
132 
 
planificação das movimentações de pessoal para se verificar a trajectória mais 
adequada do ocupante do cargo considerado; (f) Condições de promoção do 
candidato interno (está no ponto de ser promovido) e de substituição (se o 
candidato interno já tem substituto preparado para o seu lugar). 
• Defina recrutamento externo segundo Sousa, et all (2006). 
Resposta – De acordo com SOUSA, ET ALL (2006), o recrutamento é externo 
quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a organização procura 
preenche-lo com candidatos externos à organização. 
• Identifique as fontes directas do recrutamento externo. 
Resposta – As fontes directas do recrutamento externo são: as 
escoas/universidades, a própria empresa, as outras empresas, os centros de 
emprego e o mercado em geral. 
• Indique as fontes indirectas do recrutamento externo 
Resposta – As fontes indirectas do recrutamento externo são: empresas de 
consultoria e agencias d emprego (headhunter, searchs, outplacement), as 
associações de classe e os sindicatos. 
Exercícios de Auto-avaliação do tema IV 
• Defina a selecção na óptica de CUNHA, ET ALL (2012) 
Resposta – Na óptica de CUNHA, ET ALL (2012), A selecção é o processo 
através do qual as organizações escolhem as pessoas mais adequadas ao 
exercício de funções específicas depois de recrutadas/atraídas. 
• Por que é que a selecção é um processo de comparação e de decisão? 
Resposta – A selecçãoé um processo de comparação, pois compara duas 
variáveis: (1) os requisitos do cargo a ser preenchido; e (2) o perfil das 
características do candidato. A selecçãoé um processo de decisão, uma vez que 
termina sempre com uma decisão sobre o candidato que preenchera a vaga. 
• O que é triagem dos candidatos, segundo CHIAVENATO (2004)? 
Resposta – Triagem dos candidatos é uma espécie de pré-selecção e visa reduzir 
o número daqueles poucos candidatos que realmente apresentam melhores 
condições de sucesso. 
• Identifique o objectivo central da triagem, na perspectiva de MACHADO ET 
ALL (2014). 
 
133 
 
Resposta – O objectivo da triagem dos candidatos é exactamente o de reduzir o 
número de candidatos, eliminando aqueles que, aparentemente, não parecem 
corresponder às exigências do posto de trabalho. 
• Qual é a necessidade de uso de métodos ou técnicas de selecção? 
Resposta: É sempre necessário o uso dos métodos ou técnicas nos processos de 
selecção para se fazer uma avaliação objectiva, tendo em conta as qualificações 
do candidato, as capacidades para exercer o cargo, e a personalidade. 
• Indique os métodos ou técnicas de selecção. 
Resposta: Os métodos ou técnicas de selecção são: as biodatas, as provas de 
conhecimento ou de capacidade, os testes psicológicos, os testes de 
personalidade ou psicotécnicos, as técnicas de simulação e as técnicas de grupo. 
• O que é entrevista, segundo MACHADO, ET ALL (2014)? 
Resposta – Para MACHADO, ET ALL (2014), a entrevista é uma técnica que 
consiste numa situação de interacção desenvolvida pela comunicação entre 
pessoase com um objectivo determinado. Ela visa recolher, esclarecer, 
aprofundar e avaliar informações acerca do passado profissional de alguém e 
tomar conhecimento do seu projecto futuro. 
• Mencione as etapas da entrevista. 
Respostas – as etapas da entrevista são: preparação da entrevista, preparação 
do ambiente da entrevista, processamento da entrevista, encerramento da 
entrevista e avaliação do candidato. 
• Mencione as estratégias sequenciais do processo de selecção. 
Resposta: selecção sequencial de estágio único, a selecção sequencial de dois 
estágios, a selecção sequencial de três estágios e a selecção sequencial de quatro 
ou mais estágios sequenciais. 
• O que entende por acto de selecção? 
Resposta: O acto de selecção consiste na apresentação da proposta ao candidato, 
sua negociação e aceitação pelo candidato. 
• Explique, em que consiste a eficiência e eficácia do processo selectivo? 
Resposta:(a) A eficiência consiste em fazer correctamente as coisas: saber 
entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos e precisos, 
dotar a selecção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos 
operacionais, envolver as gerências e suas equipas nos processos de escolha dos 
candidatos, etc. (b) A eficácia consiste em alcançar resultados e atingir os 
 
134 
 
objectivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar 
a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. 
 
Guião de Correcção dos Exercícios de Avaliação dos Temas 
 
Exercícios de Avaliação do Tema I 
 
• Chiavenato defende que o conceito de mercado apresenta 3 elementos 
importantes. Explique-os. 
Resposta: os três elementos importantes do mercado são:(a)dimensão de 
espaço: todo o mercado é caracterizado por uma área física, geográfica ou 
territorial. Localidades diferentes traduzem mercados diferentes; (b) dimensão 
de tempo: todo o mercado depende de uma época. Em épocas deferentes um 
mesmo mercado pode apresentar características diferentes; e (c) dimensão de 
oferta e procura: todo o mercado se caracteriza pela oferta e disponibilidade de 
algo e, simultaneamente, pela procura e demanda de algo. Se a oferta é maior do 
que a procura, trata-se de algo fácil de ser obtido e passa a haver concorrência 
entre os vendedores ou entre aqueles que oferecem algo. Se a procura é maior do 
que a oferta, então a situação se inverte e trata-se de algo difícil de ser obtido e 
passa a haver concorrência entre os compradores ou entre aqueles que precisam 
de algo. 
 
• Quando é que dizemos que o mercado de trabalho está em situação de oferta? 
Resposta: o mercado de trabalho está numa situação de oferta quando ocorre 
acentuada disponibilidade de empregos. Há excessiva oferta de empregos por 
parte das organizações e escassez de candidatos para preenche-las. 
 
• Que relações se podem estabelecer entre o mercado de trabalho e o mercado de 
RH? 
Resposta: As relações que se podem estabelecer são: ambos interagem 
reciprocamente e estão sob contínua e mútua influência. Até certo ponto, o 
mercado de RH está parcial ou totalmente contido no mercado de trabalho. 
 
Exercício de Avaliação do TemaII 
 
135 
 
 
• Qual é a relação que existe entre o recrutamento e a selecção? 
Resposta – A relação entre os dois processos reside no seguinte: o 
recrutamento só existe em virtude de posteriormente se efectuar um processo 
de selecção. Paralelamente, a selecção é a etapa final do processo de 
recrutamento, de nada valendo empregar as melhores técnicas de selecção do 
mundo se não forem correctamente manejadas as primeiras etapas do 
recrutamento, atraindo-se candidatos que não satisfaçam os requisitos 
exigidos pela solicitação aos postos vagos. É por isso que o recrutamento e 
selecção de pessoal não podem ser vistos de forma separada porque são duas 
etapas do mesmo processo. 
2)Indique as fases de selecção. 
Resposta - as fases da evolução da selecção são: a pré-historia da selecção 
de pessoal; a revolução industrial e o desenvolvimento da Psicologia e da 
Administração; e a primeira e segunda guerra mundiais. 
 
Exercício de Avaliação do Tema III 
 
• Identifique os objectivos do recrutamento, na perspectiva de SEKIOU, ET 
ALL (2001). 
Resposta – Os principais objectivos do recrutamento, na perspectiva desses 
autores, são os seguintes: preparar meios e técnicas para ajudar a organização a 
encontrar candidatos de qualidade onde quer que estes se encontrem; aumentar a 
base de dados dos candidatos; e contribuir, a título preventivo, para a criação de 
programas específicos para vários serviços da organização. 
• Defina recrutamento interno, segundo Chiavenato (2004). 
Resposta – Na visão de CHIAVENATO (2004), o recrutamento é interna 
quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la através dos 
seus empregados, que podem ser: Promovidos (movimentação vertical), 
Transferidos (movimentação horizontal), e Transferidos com promoção 
(movimentação diagonal). 
• Quais são as fontes do recrutamento interno, na óptica de Chiavenato 
(2004)? 
 
136 
 
Resposta – As fontes de recrutamento são: (a)Resultados obtidos pelo candidato 
interno nos testes de selecção que submeteu aquando do seu ingresso na 
organização; (b) Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno; 
(c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que 
participou o candidato interno; (d) Análise e descrição do cargo actual do 
candidato que se está considerando, a fim de avaliar a diferença entre ambos e 
dos requisitos adicionais que se farão necessários; (e) Planos de carreiras ou 
planificação das movimentações de pessoal para se verificar a trajectória mais 
adequada do ocupante do cargo considerado; (f) Condições de promoção do 
candidato interno (está no ponto de ser promovido) e de substituição (se o 
candidato interno já tem substituto preparado para o seu lugar). 
Exercícios de Avaliação do tema IV 
• Por que é que a selecção é um processo de comparação e de decisão? 
Resposta – A selecçãoé um processo de comparação, pois compara duas 
variáveis: (1) os requisitos do cargo a ser preenchido; e (2) o perfil das 
características do candidato. A selecçãoé um processo de decisão, uma vez que 
termina sempre com uma decisão sobre o candidato que preenchera a vaga. 
• Identifique o objectivo central da triagem, na perspectiva de MACHADO ET 
ALL (2014). 
Resposta – O objectivo da triagem dos candidatos é exactamente o de reduzir o 
número de candidatos, eliminando aqueles que, aparentemente, não parecem 
corresponder às exigências do posto de trabalho. 
• Qual é a necessidade de uso de métodos ou técnicas de selecção? 
Resposta: É sempre necessário o uso dos métodos ou técnicas nos processos de 
selecção para se fazer uma avaliação objectiva, tendo em conta as qualificações 
do candidato, as capacidades para exercer o cargo, e a personalidade. 
• Indique os métodos ou técnicas de selecção. 
Resposta: Os métodos ou técnicas de selecção são: as biodatas, as provas de 
conhecimento ou de capacidade, os testes psicológicos, os testes de 
personalidade ou psicotécnicos, as técnicas de simulação e as técnicas de grupo. 
• Explique, em que consiste a eficiência e eficácia do processo selectivo? 
Resposta:(a) A eficiência consiste em fazer correctamente as coisas: saber 
entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos e precisos, 
 
137 
 
dotar a selecção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos 
operacionais, envolver as gerências e suas equipas nos processos de escolha dos 
candidatos, etc. (b) A eficácia consiste em alcançar resultados e atingir os 
objectivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar 
a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. 
 
Guião de Correcção da Avaliação Final do Módulo de Recrutamento e Selecção 
 
• Em termos de provisão de RH,existem dois tipos de mercado. Quais são? 
Resposta: o mercado de trabalho ou de emprego e o mercado de recursos 
humanos. 
• Que relações se podem estabelecer entre o mercado de trabalho e o mercado de 
RH? 
Resposta: As relações que se podem estabelecer são: ambos interagem 
reciprocamente e estão sob contínua e mútua influência. Até certo ponto, o 
mercado de RH está parcial ou totalmente contido no mercado de trabalho. 
• Quais são as fontes do recrutamento interno, na óptica de Chiavenato (2004)? 
Resposta – As fontes de recrutamento são: (a)Resultados obtidos pelo candidato 
interno nos testes de selecção que submeteu aquando do seu ingresso na 
organização; (b) Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno; 
(c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que 
participou o candidato interno; (d) Análise e descrição do cargo actual do 
candidato que se está considerando, a fim de avaliar a diferença entre ambos e 
dos requisitos adicionais que se farão necessários; (e) Planos de carreiras ou 
planificação das movimentações de pessoal para se verificar a trajectória mais 
adequada do ocupante do cargo considerado; (f) Condições de promoção do 
candidato interno (está no ponto de ser promovido) e de substituição (se o 
candidato interno já tem substituto preparado para o seu lugar). 
• Por que é que a selecção é um processo de comparação e de decisão? 
Resposta – A selecçãoé um processo de comparação, pois compara duas 
variáveis: (1) os requisitos do cargo a ser preenchido; e (2) o perfil das 
características do candidato. A selecçãoé um processo de decisão, uma vez que 
termina sempre com uma decisão sobre o candidato que preenchera a vaga. 
 
138 
 
• Explique, em que consiste a eficiência e eficácia do processo selectivo? 
Resposta:(a) A eficiência consiste em fazer correctamente as coisas: saber 
entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos e precisos, 
dotar a selecção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos 
operacionais, envolver as gerências e suas equipas nos processos de escolha dos 
candidatos, etc. (b) A eficácia consiste em alcançar resultados e atingir os 
objectivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar 
a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. 
• Indique os métodos ou técnicas de selecção. 
Resposta: Os métodos ou técnicas de selecção são: as biodatas, as provas de 
conhecimento ou de capacidade, os testes psicológicos, os testes de 
personalidade ou psicotécnicos, as técnicas de simulação e as técnicas de 
grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
139 
 
Bibliografia Recomendada 
 
Carlos Jorge Elias dos Santos (2010). Avaliação de Desempenho e Sistema de 
Incentivos. Instituto Universitário de Lisboa 
Paulo Farinha, Pedro Jacinto (2007 ). Avaliação de Desempenho. ISLA LISBOA 
Ávila, Lucas Veiga; Stecca, Jaime Peixoto (2015 ) Gestão de Pessoas 
Dias, Hugo Bastos Pereira Damião, ( 2010) Liderança, confiança e desempenho 
organizacional percebido 
Xavier, Ricardo de Almeida Prado (2016) Gestão de pessoas na prática; Os desafios e 
soluções 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
A & GOMES, J. F. S. (2012) Manual de gestão de pessoas e do capital humano. (2ª 
Edição), Lisboa, Silabo. 
 
BOHLANDER, G. SNELL, S & SHERMAN, A. (2005). Administração de Recursos Humanos. 
 
CAIXOTE, C. & MONJANE, C. (2013). Manual de Gestão de Recursos Humanos – Uma 
abordagem conceptual e prática. Maputo, Imprensa Universitária/UEM. 
 
CAMARA, P. B, GUERRA, P. B & RODRIGUES, J. V. (2010) Novo Humanator – Recursos 
Humanos e sucesso empresarial (2ª Edição), lisboa, Dom Quixote. 
 
CHIAVENATO, I. (2004). Recursos Humanos – o capital humano das organizações (8ª 
Edição), São Paulo, Atlas. 
 
CHIAVENATO, I. (2008). Recursos Humanos – o capital humano das organizações (9ª 
Edição), São Paulo, Atlas. 
 
CHIAVENATO, I. (2009). Recursos Humanos – o capital humano das organizações (10ª 
Edição), São Paulo, Atlas. 
 
CUNHA, M. P., REGO, A., CUNHA, R. C., CARDOSO, C. C., MARQUES, C. DICIONÁRIO DA 
LÍNGUA PORTUGUESA (2004). Lisboa, Fluminense. 
 
Dicionário electrónico Aurélio 
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-
de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ 23 
mar. 2011. 
 
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/
 
140 
 
MACHADO, A. R, MARIA, D. M. R. & PORTUGAL, M. N. (2014). Organizações – 
Introdução à gestão das pessoas. Lisboa, Editora Escolar. 
 
MACHADO, A. R & PORTUGAL, M. N. (2013.a). Selecção e Recrutamento de 
pessoas – a regeneração das organizações. Lisboa, Editora Escolar. 
 
MACHADO, A. R & PORTUGAL, M. N. (2013.b). Dicionário de Recursos Humanos. 
Lisboa, Editora Escolar. 
 
LEI nº 23/2007, de 1 de Agosto. Boletim da Republica nº 31/2007 – I série. Ministério 
do Trabalho, Maputo. 
 
PERETTI, J. M. (2007). Recursos Humanos – Função pessoal e gestão dos recursos 
humanos (3ª Edição), Lisboa, Edições Silabo, Lda. 
SANTOS, A. J. R. (2008). Gestão estratégica – Conceitos, modelos e instrumentos. 
Lisboa, Editora Escolar. 
 
SEKIOU, L. et all (2001). Gestão dos Recursos Humanos. Lisboa, Instituto Piaget. 
 
SOUSA, M. J., DUARTE, T., SANCHES, P. G. & GOMES, J. Gestão de Recursos 
Humanos – Métodos e práticas. Lisboa, Edições Técnicas, Lda. 
 
XAVIER, R. A. P. (2006). Gestão de pessoas na pratica – Os desafios e as soluções. 
São Paulo, Gente. 
 
VEGA, V. & GONZÁLEZ, J. M. F. (s/d). Recrutamento, selecção e promoção – 
Módulo de Mestrado em RHGC. México, Fundação Universitária Ibero-americana. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
141 
 
 
ANEXO Nº 1 
 
Figura 4.3: Exemplo de Uma Ficha Profissiográfica 
FICHA PROFISSIOGRÁFICA 
Cargo: 
___________________________________________________ 
Secção: _________________________________________________ 
Descrição do cargo: _______________________________________ 
________________________________________________________ 
________________________________________________________ 
Equipamentos de trabalho: 
______________________________________________________ 
Escolaridade: 
_______________________________________________________ 
Experiência profissional anterior: 
_______________________________________________________ 
Condições de trabalho: 
_______________________________________________________ 
Relacionamento humano: 
_______________________________________________________ 
Tipo de actividade: 
_______________________________________________________ 
Características psicológicas do ocupante: 
_______________________________________________________ 
Características físicas do ocupante: 
_______________________________________________________ 
Testes ou provas a serem aplicados: 
_______________________________________________________ 
Fonte: CHIAVENATO (2004, p.192)