Volume 1 - Você sabe o que é 5S ou pensa que sabe - Haroldo Ribeiro

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SÉRIE 5S 
OU VOCÊ IMPLANTA, OU VOCÊ IMPLANTA!
Você sabe o que é 5S 
(ou pensa que sabe)?
Volume I
PDCA EditoraPDCA EditoraPDCA EditoraPDCA Editora
Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre 5S
 
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PPPPPPPPDDDDDDDDCCCCCCCCAAAAAAAA EEEEEEEEddddddddiiiiiiiittttttttoooooooorrrrrrrraaaaaaaa 
 
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Copyright  2015 by PDCA Editora 
Rua Afonso Pena, 229 – Santa Paula 
CEP 09541-400 – São Caetano do Sul – SP – Brazil 
Telefone: 11-42271761 
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E-mail: pdca@terra.com.br 
ISBN 978-85-63402-11-0 
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1907. 
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qualquer meio, sem autorização prévia do autor. O Código Penal Brasileiro determina no 
artigo 184 pena e sanções a infratores por violação de direitos autorais. 
 
 
Autor: Haroldo Ribeiro 
Capa: Renata Ribeiro 
Produção Técnica: PDCA Editora 
Consulte o site da PDCA para mais informações sobre o 5S 
 
 
CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO NACIONAL DO LIVRO 
 
 
 
 
 
Ribeiro, Haroldo 
Você sabe o que é 5S (ou pensa que sabe)? – Volume 1 
Série 5S – Ou você implanta, ou você implanta! /Haroldo Ribeiro. São Caetano do Sul: 
PDCA Editora, 2015 
 
ISBN 978-85-63402-11-0 
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração 
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração I. Título 
 
 
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Sobre o Autor 
 
� Diretor da PDCA - Consultoria em Qualidade e Consultor especializado 
no Japão. 
� Administrador de Empresas e Engenheiro Mecânico, Pós-Graduado em 
Manutenção Mecânica. 
� Criador da “Certificação 5S ” em 1996. 
� Professor de Pós-Graduação da FEI - Faculdade de Engenharia Industrial, 
São Paulo, desde 2003. 
� Engenheiro e Auditor da Qualidade Certificado pela ASQ – Estados 
Unidos, desde 1991. 
� É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM (desde 1996). 
� Um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade (1994 e 
1997). 
� Tem passado a metodologia de implantação do 5S e TPM para várias 
empresas do Brasil, países latino-americanos (Argentina, Chile, Bolívia, 
Equador, Colômbia, Costa Rica e México), Índia e Europa desde 1995. 
� Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras. 
� Proferiu palestras e treinamentos de 5S e TPM para mais de 50 mil 
pessoas desde 1990. 
 
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Telefone: 11-42271761 
 
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SUMÁRIO 
 
Introdução 06 
CAPÍTULO 1 - Entenda os Conceitos e os Significados de cada “S” 10 
Conheça a origem do 5S 11 
Saiba o que significa cada “S” 11 
Quais os fundamentos do 5S? 16 
CAPÍTULO 2 - Conheça a dinâmica do 5S – Sequência, particularidades e 
prática de cada “S” 
25 
Por que a sequência dos “S”? 26 
Quais as particularidades e como praticar cada “S”? 27 
CAPÍTULO 3 – Quais os Benefícios e Resultados do 5S? 52 
Quais os Benefícios do 5S? 53 
Quis os Resultados do 5S? 54 
CAPÍTULO 4 – Qual a relação entre 5S e outras ferramentas de gestão? 58 
1. 5S e a Qualidade 59 
2.5S e a ISO/TS 16949 60 
3.5S e a Segurança 61 
4.5S e o Meio Ambiente 63 
5.5S e TPM 63 
6. 5S e o Lean Manufacturing 64 
7.5S e as Boas Práticas de Fabricação 66 
Conclusão e Teste de Conhecimento 67 
Anexos 76 
Anexo 1 - Exemplos de Padrões de 5S 76 
Anexo 2 - Exemplo de Itens para a implementação e Verificação de 5S 96 
Referências 108 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
Introdução 
 
Desperdício, desorganização, sujeira, falha de comunicação e de autodisciplina. 
Seguramente estes problemas, preponderantemente causados por questões 
culturais, prejudicam as rotinas de Gerentes, Supervisores e Colaboradores no 
ambiente de trabalho, causando consequências negativas diversas. Imaginemos 
ambientes de trabalho onde as pessoas, em todos os níveis, usam racionalmente os 
recursos, mantêm os seus locais de trabalho limpos e organizados, tratam de 
consensar e divulgar regras para uma boa convivência e são autodisciplinadas para 
cumprir com rigor, e voluntariamente, as normas, as regras e os procedimentos. O 
5S, desde que foi criado no Japão no final da década de 50, tem sido a metodologia 
mais eficiente para promover estas transformações culturais nas empresas de todo o 
mundo. 
 
Tive a oportunidade de trabalhar na primeira empresa brasileira que conseguiu 
implantar o 5S da maneira genuinamente brasileira. Era uma empresa de 
manutenção industrial localizada no polo petroquímico de Camaçari, na Bahia. 
Tinha 3.600 colaboradores e em 1989 resolveu implantar o sistema de qualidade 
total, baseado no estilo japonês, com o apoio da JUSE (União Japonesa de 
Cientistas e Engenheiros) e da Fundação Christiano Ottoni, de Minas Gerais. 
Tínhamos como orientadores deste projeto o professor Vicente Falconi e o 
consultor japonês Miyauchi. Ao visitar empresas vencedoras do Prêmio Deming, 
nossa Direção chegou à conclusão que trataria o 5S como base para este sistema. 
Como não havia naquela época empresas no Brasil para fazermos benchmarking, 
não havia consultorias nem literatura específicas sobre o tema, traduzimos um livro 
do japonês para o português e contratamos o Nishitai, consultor japonês 
especializado no tema. Formamos um grupo de estudo para entender os 
fundamentos e a metodologia do 5S e adequamos à nossa realidade. Depois de altos 
e baixos, conseguimos chegar a excelência, o que propiciou à empresa receber por 
duas vezes consecutivas o reconhecimento da Petrobrás como o seu melhor 
fornecedor de serviços. Como engenheiro de manutenção e facilitador da qualidade 
e posteriormente como gerente de uma das unidades de negócio, tive a 
oportunidade de participar e vicenciar grande parte desta experiência, vencendo as 
dificuldades, mas usufruindo posteriormente das vantagens desta transformação 
cultural. Os exemplos que destaco são: redução de custos de materiais de consumo 
e apoio em torno de 20%; ferramentarias e almoxarifados passaram a ser self-
service; convertemos 2/3 de nossos supervisores em técnicos de processos já que as 
equipes passaram a ser autogerenciadas; as 320 pessoas de minha gerência foram 
isentas de “bater cartão”, resultando em um aproveitamento de tempo diário em 
torno de 50 minutos por pessoa; nossos banheiros eram mantidos limpos por mais 
tempo e o papel higiênico, toalha e sabão eram supridos pelos próprios 
 
 7
colaboradores; eu conseguia dedicar 70% de meu tempo para melhorias de 
processos e visitas a clientes; por dois anos consecutivos os colaboradores 
ganharam 1,5 a mais de seus salários por cumprir as metas de produtividade; 
zeramos acidentes com e sem afastamento durante dois anos; aumentamos o 
número de sugestões de 1 para 5. Das sugestões apresentadas 60% foram 
implementadas (aproximadamente 950 sugestões/ano). 
 
A partir de 1995, quando criei a PDCA Consultoria em Qualidade, venho 
apoiando empresas da América Latina na implantação do 5S, trabalhando em todas 
as etapas de implantação e em todos os níveis de hierarquia (não tenho consultores 
associados). A maioria das empresas que me procura está implantando o 5S pela 
segunda ou terceira vez. Quando faço o diagnóstico do programa constato três 
problemas: (1)As pessoas não sabem o que é 5S; (2) As lideranças não conhecem a 
metodologia de implantação; (3) O programa 5S está focado apenas em auditorias. 
 
Após escrever dez livros sobre o tema desde 1994, resolvi disponibilizar uma série 
de três livros cujo objetivo é facilitar uma implantação efetiva e definitiva. Afinal, 
até quando a empresa tentará reimplantar ou revitalizar o 5S, já que sem ele, os 
programas de qualidade e produtividade continuarão com dificuldades para obter 
os resultados esperados e a exigir esforços adicionais para a sua implantação e 
manutenção? 
 
A ideia de escrever os três volumes é para que o leitor tenha a liberdade de adquirir 
o volume que acredita ser mais útil e prioritário levando em consideração as suas 
necessidades e a sua disponibilidade de leitura e de recursos financeiros. 
 
O volume 1 da série, denominado “Você sabe o que é 5S (ou pensa que sabe)?”, 
tem como objetivo apresentar os fundamentos e a real dimensão do 5S. Quando em 
1990 tive o primeiro contato com o 5S, a minha primeira impressão foi a mesma 
que tenho verificado na maioria dos profissionais que conheci desde que iniciei 
meus trabalhos de consultoria, em 1995. Uma visão mecânica e limitada de 
atividades de ordem e limpeza. Levei em torno de três anos para concluir que o 5S 
é, preponderantemente, um processo de mudança cultural. 
 
8 
 
 
Na tabela a seguir apresento as principais distorções de entendimento do 5S que 
percebo nas pessoas com quem tenho contato nas empresas: 
 
Os 5S Traduções mais 
comuns 
Visão limitada Visão ampliada 
SEIRI Utilização, 
Seleção, 
Classificação 
Descarte Uso racional dos 
recursos 
SEITON Organização, 
Ordenação, 
Arrumação 
Identificar e 
demarcar locais e 
recursos 
Organizar os recursos 
para facilitar o acesso 
tornando ao ambiente 
mais seguro e produtivo 
SEISO Limpeza Faxina (remover 
sujeira 
periodicamente) 
Cuidar da limpeza do 
ambiente desenvolvendo 
o senso de zelo 
SEIKETSU Padronização, 
Saúde, Higiene 
Padronizar 
identificações e 
sinalizações 
• Padronizar cada um dos 
3S 
• Definir rotinas de 5S 
• Definir regras de 
convivência 
• Cuidar da higiene e 
saúde no ambiente de 
trabalho 
SHITSUKE Autodisciplina, 
Manutenção 
Manter a ordem e a 
limpeza 
Cumprir rigorosamente 
normas, regras e 
procedimentos sem 
necessidade de cobrança 
 
Apesar da falha no entendimento dos conceitos e fundamentos, e da falta de visão 
da amplitude dos resultados do 5S não ser o único motivo do fracasso da 
implantação do programa nas empresas, é por aí que tudo começa a ir ao caminho 
errado. O nível de fracasso na implantação do programa 5S em empresas no 
Ocidente é estarrecedor. De cada 100 empresas, a maioria de médio e grande 
portes, apenas 20 conseguem manter o programa funcionando três anos após a 
implantação. Somente duas delas conseguem implantar todos os 5S. 
 
O volume 2 da série, intitulado “Como formar a cultura do 5S na empresa”, 
apresenta um modelo para uma implantação sistemática do 5S, desde a 
sensibilização da alta direção até a sua excelência com o objetivo de formar a 
cultura do 5S na empresa. O entendimento dos conceitos e a concordância dos seus 
 
 9
objetivos não garantem que os profissionais, das diversas áreas e dos diversos 
níveis hierárquicos, transformem a prática do 5S em um hábito. Este volume 
também apresenta as principais dificuldades que as empresas enfrentam ao longo 
da implantação, e de que maneira algumas delas conseguem superá-las. 
Conhecendo estes fatores a empresa poderá se antecipar aos possíveis problemas 
ou encontrar meios confiáveis para chegar ao sucesso efetivo e definitivo. 
 
É isto que apresenta o volume 2 baseado na experiência daquelas empresas que 
chegaram a um nível de excelência classe mundial. Portanto, vale a pena conhecer 
esta metodologia no Volume 2. 
 
E o volume 3 da série, que denomino “Como fazer excelentes auditorias de 5S”, 
apresenta toda a sistemática de auditorias de 5S. O conteúdo é fruto de minha 
experiência na formação de auditores, na avaliação posterior das auditorias por eles 
realizados nas empresas que dou consultoria e nas próprias auditorias que realizo 
desde 1990. A metodologia trata auditorias de 5S como parte de um processo 
educacional. Diferente da metodologia adotada na maioria das empresas que tem o 
objetivo apenas de julgar a área, registrando problemas a revelia dos auditados e 
expondo a área auditada por meio de notas que não levam em consideração as 
características das áreas auditadas, das circunstâncias no momento da auditoria e 
dos próprios argumentos dos auditados. Uma vez adotadas inadequadamente as 
auditorias prejudicam a aceitação do 5S por parte dos auditados levando o 
programa ao descrédito, criando o círculo vicioso de preparação das áreas para 
auditorias (maquiagem) e da aplicação infundada de auditorias surpresas. Vale a 
pena conhecer esta metodologia no Volume 3. 
 
Vamos ao Volume 1? 
 
Boa leitura! 
 
Haroldo Ribeiro 
www.pdca.com.br 
www.harib5s.blogspot.com 
pdca@terra.com.br 
 
 
10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1 
 
Entenda os Conceitos e os Significados de cada “S” 
 
 
 11
 
 
Conheça a origem do 5S 
 
 
Após a derrota sofrida na Segunda Guerra Mundial, o Japão buscou na sua indústria a principal 
fonte de recuperação econômica. Como até aquele momento, a grande maioria dos produtos 
japoneses não gozava de boa reputação nos mercados europeus e norte-americano, a indústria 
necessitava produzir produtos de alta qualidade e com preços competitivos, o que exigia alta 
produtividade. 
 
Na tentativa de implantação de alguns sistemas de qualidade e produtividade utilizados nas 
empresas do ocidente na época, a indústria japonesa se deparou com várias limitações, 
principalmente de ordem cultural. Desperdício, desorganização, sujeira, falta de higiene, falta de 
procedimentos e falta de autodisciplina eram características muito comuns nos ambientes de 
trabalho japoneses até então. 
 
Por conta disto, foi criado um programa para atuar nestes tipos de problemas, com as seguintes 
características: (1) o programa tinha que ser de simples entendimento por qualquer pessoa, 
independente de seu nível acadêmico, hierárquico ou social; (2) tinha que ser praticado por toda a 
empresa; (3) que fosse capaz de melhorar as condições de trabalho no dia a dia sem muito 
investimento; (4) e que fosse autossustentável, ou seja, tinha que ser praticado como um hábito. 
Isto ocorreu no final da década de 50, inicialmente para combater o desperdício, a desordem e a 
sujeira. Posteriormente para combater a falta de higiene e a indisciplina. 
 
Não há uma convergência de informações sobre quem criou o 5S. Alguns autores citam que foi 
criado pelo saudoso Dr. Kaoru Ishikawa, Engenheiro Químico japonês, principal pregador dos 
conceitos de qualidade total naquele país. Esta referência deve-se ao fato ter sido o Professor 
Ishikawa o responsável pela criação do CCQ - Círculo de Controle da Qualidade, que tinha como 
princípio popularizar os conceitos de estatística aplicada à qualidade. Porém, não existe nenhuma 
citação nos seus próprios livros sobre esta suposta referência. 
 
Após se transformar numa grande potência econômica, na década de 80, o Japão passou a ser foco 
de pesquisas por empresas de outros países, desejando conhecer as ferramentas gerenciais 
utilizadas para justificar os seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade Total, Sistema de 
Produção Just-In-Time ou Lean Manufacturing; Manutenção Produtiva Total – TPM; Círculos de 
Controle de Qualidade – CCQ; o princípio de melhoria contínua – KAIZEN). Como a maioria das 
empresas japonesas trata o 5S é uma base física e comportamental para o sucesso destas 
ferramentas gerenciais, o 5S passou a ser adotado por várias empresas do mundo. 
 
Desde o inicio da década de 90 quando foi iniciado o movimento pela Qualidade Total no Brasil, 
o 5S tem sido o único e o mais procurado programa para atuar sobre os problemas 
comportamentaisnas empresas brasileiras, principalmente para formar uma cultura de combate ao 
desperdício, à desordem, à sujeira, à falta de higiene e à falta de disciplina para manutenção da 
ordem e da limpeza. 
 
A maioria das empresas que implanta o 5S no Brasil é motivada por se tratar de um programa 
corporativo da matriz, e/ou por estar associado a algum sistema de gestão, principalmente o Lean 
Manufacturing, o TPM (Manutenção Produtiva Total) e o WCM (Manufatura Classe Mundial), ou 
 
12 
 
ao sistema de produção criado pela empresa. Algumas outras são motivadas por programa de 
Segurança Comportamental ou Normas ISO. Poucas têm o 5S dissociado de outras ferramentas. O 
ambiente que mais utiliza o 5S é o industrial, em função da existência de sistemas de produção e 
por desconhecimento que as empresas de serviço e de comércio têm sobre o tema. 
 
Saiba o que significa cada “S” 
 
A denominação 5S é devida às cinco atividades que fazem parte da metodologia, iniciadas pela 
letra “S” , quando pronunciadas em japonês: 
 
SEIRI – Utilização, Seleção, Classificação – Utilização adequada dos recursos e instalações 
evitando desperdícios. 
SEITON – Ordenação, Arrumação, Organização – Ordenação adequada dos recursos tornando o 
ambiente seguro e produtivo. 
SEISO – Limpeza, Inspeção – Limpeza com postura de Inspeção visando o zelo pelos recursos e 
instalações. 
SEIKETSU – Padronização, Saúde e Higiene – Padronização de ambientes e atitudes e 
Sistemática para a manutenção dos 3S; Saúde e Higiene no ambiente de trabalho. 
SHITSUKE – Autodisciplina, Autocontrole – Autodisciplina para manter a ordem e a limpeza no 
dia a dia e para o cumprimento de normas, regras e procedimentos. 
 
 
Os quadros de 1 a 5 apresenta uma interpretação do Ideograma japonês para cada “S” feita pela 
Fundação Christiano Ottoni. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SEI - Correto, verdadeiro. 
NOBUM - Cada um, isolado, independente. 
SOKU - Feixe, amarrado, agrupado. 
 
RI - Campo, terra natal, um setor 
administrativo. 
WO - Rei (reino). 
 
Resumo: 
Colocar em Ordem o que está desarrumado. 
Resumo: 
Dentro da lógica e da razão. Governar com 
regras. 
 
Interpretação do ideograma: 
Um rei, com raciocínio lógico, em sua terra governando-a de forma honesta e com base na 
verdade cada uma das coisas, torna o conjunto destas coisas arrumadas/ordenadas. 
 
Traduções mais comuns 
Português – Utilização, Classificação, Seleção, Organização, Separação, Descarte. 
Inglês – Sorting 
Espanhol – Clasificar, Organizar. 
 
Atitudes resultantes: 
� Redução do consumo (aquisição e uso somente do necessário) 
� Manutenção dos recursos úteis em condições adequadas de uso 
� Reutilização dos recursos 
� Disponibilização dos recursos desnecessários 
� Compartilhamento dos recursos 
É usar racionalmente os recursos materiais. 
SEIRI 
 
 
 
 
 
 13
 
� 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 1 – Significados do SEIRI 
 
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Quadro 2 – Significados do SEITON 
 
 
SEI - Correto, verdadeiro. 
NOBUM - Cada um, isolado, independente. 
SOKU - Feixe, amarrado, agrupado. 
 
OUGAI - Camadas sobrepostas de 
secreção de cascas de ostras. 
TON – Tonelada. 
 
Resumo: 
Colocar em Ordem o que está desarrumado. 
Resumo: 
Assentar, estabilizar-se, tranquilizar-se de 
uma só vez, ao mesmo tempo. 
 
Interpretação do ideograma: 
As camadas das ostras constituídas com o tempo formando uma “tonelada” com base na 
verdade (realidade) de cada uma, torna o conjunto das ostras arrumado/ordenado 
Traduções mais comuns: 
Português – Ordenação, Arrumação, Organização. 
Inglês – Systematising 
Espanhol – Ordenar. 
Atitudes resultantes: 
� Planejar locais adequados para a guarda de recursos, otimizando espaço e tempo 
� Desenvolver a visão espacial (arranjo de recursos de acordo com o espaço ou 
planejamento do espaço de acordo com as necessidades de guarda). 
� Otimização de Tempo 
Valores resgatados: 
� Desenvolvimento da capacidade de planejamento 
� Preocupação com a segurança, conforto e eficiência. 
Significado: 
É saber ordenar para facilitar o acesso e a reposição. 
SEITON 
 
 
 15
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 3 – Significados do SEISO 
SEI - Azul 
SUI - Água 
SOU - Varrer 
TE - Mão 
Resumo: 
Límpido, limpo, puro 
Resumo: 
Limpar 
 
Interpretação do ideograma: 
O estado de algo que permite que seja varrido somente com a mão, tornando-o límpido, puro 
como a água azul. O mesmo ocorre com as falhas humanas, quando são laváveis 
simplesmente com a água. Esta interpretação inclui não só a limpeza física, mas também a 
limpeza da alma e dos valores humanos. 
Traduções mais comuns: 
Português – Limpeza, Inspeção, Zelo 
Inglês – Sweeping 
Espanhol – Limpiar. 
 
Atitudes resultantes: 
� Evitar sujar 
� Inspecionar no momento da limpeza, zelando pelos recursos e instalações 
� Atacar fontes de sujeira. 
Valores resgatados: 
� Preocupação com o meio ambiente, Humildade, Simplicidade 
� Percepção crítica e sugestiva. 
Significado: 
É manter a limpeza no dia a dia, atacando as fontes da sujeira. 
SEISO 
 
 
16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Quadro 4 – Significados do SEIKETSU 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SEI - Azul 
SUI - Água 
SHI - Linha 
TOU - Espada 
SHU - Dono 
SUI - Água 
 
Resumo: 
Límpido, limpo, puro 
Resumo: 
Bravo, limpo, sem mácula, sem impureza nos 
sentimentos ou atos. 
Interpretação do ideograma: 
A pessoa que assume uma linha de conduta ou de valor e a advoga, utilizando para tal a 
justiça (a própria espada) como instrumento, tanto nos atos como nos sentimentos e se 
mantêm pura como a água - totalmente sem mácula. 
 
Traduções mais comuns: 
Português - Higiene, Saúde, Asseio, Padronização. 
Inglês – Sanitizing 
Espanhol – Aseo. 
 
Atitudes resultantes: 
� Melhorar educação alimentar 
� Investir em todas as dimensões na busca da felicidade (Corpo, Espiritualidade, 
Família, Trabalho, Sociabilidade, Conhecimento) 
� Evitar dependência química. 
� 
Valores resgatados: 
Amor, Felicidade, O Valor pela Vida, Qualidade de Vida no Trabalho. 
Significado: 
É procurar padronizar e criar rotinas para manter os três primeiros “S” no dia-a-
dia, além de cuidar da saúde do corpo e da mente. 
 
SEIKETSU 
 
 
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 Quadro 5 – Significados do SHITSUKE 
 
Quais os Fundamentos do 5S? 
 
O princípio de implantação do 5S pode ser mais bem entendido através do Diagrama de Hersey, 
reconhecido psicólogo norte-americano pela sua abordagem sobre comportamento das pessoas 
dentro das empresas. Hersey explica duas formas que promovem mudanças comportamentais no 
indivíduo. A Figura 1 apresenta as mudanças decorrentes de uma prática participativa, onde 
através do conhecimento da informação, as pessoas podem mudar as suas atitudes, depois mudam 
Resumo: 
Beleza, belo, harmônico. 
 
Significado: 
É cumprir rigorosamente o que é estabelecido de maneira voluntária. 
SHIN - Corpo 
 
BI - Beleza, belo, harmônico 
 
Resumo: 
Corpo 
Interpretação do ideograma: 
É a beleza da disciplina, da persistência de um peixe (carpa), que perpetua sua espécie 
nadando contra a correnteza. 
 
Traduções mais comuns: 
Português – Autodisciplina, Disciplina, Autocontrole, Manutenção, bons hábitos. 
Inglês - Self-disciplining 
Espanhol – Disciplina. 
 
Atitudes resultantes: 
� Aprender a conviver 
� Respeitar as regras, normas e procedimentos 
� Respeitar individualidades 
� Desenvolver espírito de equipe. 
Valores resgatados: 
� Cooperação 
� Respeito 
� Responsabilidade 
� Tolerância 
� Unidade. 
SHITSUKE 
 
 
18 
 
o seu comportamento pessoal e, por último, elas poderão promover uma mudança no 
comportamento coletivo. A Figura 2 apresenta as alterações oriundas de uma iniciativa 
direcionada, onde através de uma decisão tomada por uma liderança,há uma mudança do 
comportamento coletivo. Caso esta decisão permaneça por um tempo, há uma mudança no 
comportamento individual e posteriormente na atitude, até que o conhecimento seja internalizado. 
Vale a pena diferenciar comportamento de atitude. Comportamento é a ação e atitude é a 
conscientização. O comportamento é o resultado de uma influência do meio. A atitude é o 
resultado de uma influência da consciência. O comportamento pode se transformar em uma 
atitude quando a ação é repetida várias vezes. A atitude pode se transformar em comportamento 
quando há uma coerência entre conhecimento e necessidade. Alguns exemplos podem elucidar a 
questão. 
 
 
 19
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 - Ciclo do Conhecimento (Natural) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Ciclo da Ação (Induzido) 
Atitudes
Comportamento Individual
Comportamento Coletivo
Conhecimento
Atitudes
Comportamento Individual
Comportamento Coletivo
Conhecimento
 
Atitudes
Comportamento Individual
Comportamento Coletivo
Conhecimento
Atitudes
Comportamento Individual
Comportamento Coletivo
Conhecimento
 
 
20 
 
 
O Cinto de Segurança 
 
Embora haja um consenso sobre os benefícios da utilização do cinto de segurança pelo motorista e 
pelos passageiros de um automóvel, há aqueles que, após tomar conhecimento das vantagens, 
passa a usá-lo, independente de uma fiscalização. Há outros que só usam o equipamento quando 
sentem o risco de serem multados. Através de uma boa campanha que envolva toda a sociedade e 
penalize os infratores, observa-se a mudança de comportamento coletivo. Caso esta campanha 
perdure, unindo conscientização e punição, é possível que as pessoas passem a usar o cinto, não 
mais pela fiscalização, mas pela conscientização. 
Conclusão: As pessoas que usavam o cinto anteriormente, a partir do conhecimento, reviram suas 
atitudes e mudaram seus comportamentos. As pessoas que não usavam, tiveram que mudar seu 
comportamento por uma necessidade (livrar-se da punição), mas com a frequência de uso e com 
mais informações, mudaram a sua atitude, ou seja, passaram a usar o cinto através da mudança de 
conhecimento. 
 
O Macaco e o Banho Gelado 
 
Não há um exemplo mais adequado para explicar a adequação do ser vivo ao ambiente que uma 
experiência com macacos feita por psicólogos comportamentalistas. Eles colocaram 5 macacos 
dentro de uma sala, cada um com um porte físico diferente do outro. Quando perceberam que os 
animais estavam famintos, colocaram um pouco de comida em um local onde somente um deles, 
por vez, poderia acessá-la. Não foi surpresa nenhuma ver que o macaco mais forte é quem se 
alimentou da pouca comida existente. Porém, no momento que o macaco tocou a comida, os 
demais receberam um banho de água gelada. O que ocorreu após a experiência se repetir algumas 
vezes? Isto mesmo, os demais macacos, sabendo que seriam castigados no momento que um deles 
se beneficiasse com o alimento, uniram-se e impediram o acesso de qualquer um deles. A 
experiência não terminou aí. Quando já havia uma acomodação com relação à comida pelos 
macacos, mesmo famintos, os cientistas trocaram um deles por outro. Como o novo inquilino não 
conhecia as regras, foi impedido de acessar à comida, mesmo faminto. A Experiência se repetiu 
até que todos os macacos tivessem sido revezados. Naquele momento os cientistas perceberam 
que, mesmo desconhecendo os efeitos do acesso à comida (o banho de água gelada), os macacos 
tinham adquirido o hábito de não fazê-lo. Conclusão: O ambiente tem uma forte influência sobre 
o comportamento. Exemplos como este temos os costumes que adquirimos, dependendo do 
ambiente onde vivemos. 
 
O trem e o Metrô 
 
É comum nos países onde há uma carência na educação comportamental uma diferença no 
comportamento das pessoas quando utilizam o trem urbano e quando utilizam o Metrô, embora 
sejam as mesmas. Normalmente sujam o trem e mantêm o metrô limpo. Por que isto ocorre? A 
resposta é simples. Enquanto os funcionários do metrô fiscalizam a venda clandestina de 
alimentos e mantêm a estação e os vagões sempre limpos e bem conservados, e nem sempre 
ocorre o mesmo com o trem. Diferenças de comportamento como esta ocorrem entre feiras livres 
e hipermercados; entre banheiros de terminais de ônibus e de aeroportos; entre estádios de futebol 
e teatros. Ou seja, o ambiente físico influencia o comportamento coletivo. 
 
 
 
 21
 
A partir de uma abordagem comportamentalista, fica mais fácil explicar a sistemática de 
implantação do 5S: 
 
Reconhecimento do problema 
 
Problema é a diferença entre o que se tem e o que se deseja. É uma questão relativa e não 
absoluta, uma vez que a percepção do que se tem e a expectativa do que se deseja ter dependem 
da referência que as pessoas conhecem e das necessidades que elas precisam atendê-las. Dentro de 
uma empresa, o reconhecimento do problema pode ocorrer por iniciativa de algumas pessoas ou 
por iniciativa de seus acionistas, clientes, fornecedores ou órgãos fiscalizadores que representam a 
sociedade. Desperdício, desordem, sujeira, poluição, acidentes, defeitos, indisciplina, pouco 
comprometimento, quebra frequente de equipamentos e/ou dificuldade para a implementação de 
outras melhorias, são realidades de várias organizações e que demoram a serem reconhecidas. São 
problemas causados, muitas vezes, por deficiência no comportamento das pessoas, de todos os 
níveis e de todas as áreas. São problemas que parecem pequenos quando isolados ou mal 
analisados, mas que geram um grande custo quando somados e associados a outros. São 
problemas que ocorrem a toda hora, a cada minuto e que não são percebidos pelas lideranças. 
 
Desta forma, o primeiro momento da implantação do 5S é o reconhecimento e a inquietação com 
os problemas cujas causas são deficiências comportamentais e cujas consequências muitas vezes 
são drásticas. 
 
Busca da Solução do problema 
 
Apesar de mais de meio século desde a sua criação no Japão e de chegar ao ocidente desde a 
década de 80 o 5S ainda não é conhecido pela grande maioria das empresas. Mesmo que algumas 
delas estejam incomodadas com os problemas oriundos de aspectos comportamentais, não sabem 
que existe uma solução sistemática, simples, barata e devidamente experimentada para solucioná-
los, que é o 5S. 
 
Primeiro: Conheça os conceitos do 5S 
 
As empresas passam a conhecer o 5S das diversas formas: iniciativa de algumas pessoas; 
participação em eventos (congressos, seminários, cursos, feiras, palestras, etc.); visita aos clientes 
e/ou fornecedores; sugestão de auditores ou consultores de sistemas da qualidade, segurança ou 
meio ambiente; leitura de artigos ou matérias em jornais e revistas. A impressão de quem tem o 
primeiro contato com o 5S é que se trata de um programa de ordem e limpeza (“housekeeping”). 
Aqueles que visitam instalações em fase mais avançada de implantação e que não se aprofundam 
no tema, tendem a enxergar o 5S como uma ferramenta mais voltada para o embelezamento do 
local de trabalho. Isto significa, que o 5S parece ser uma coisa boa, mas que não tem nenhuma 
importância para uma empresa que pensa resolver seus problemas através de “mudanças 
tecnológicas”. Algumas pessoas passam a conhecer o 5S a partir de uma visão distorcida e 
experiências incompletas ou mal sucedidas de outras Organizações ou instalações. Experiências 
mal sucedidas são aquelas que se limitam a implantação do 5S apenas com um treinamento 
relâmpago e massificado dos colaboradores para depois se realizar o dia do descarte e da faxina. 
Experiências incompletas são aquelas onde o estágio de implantação ainda é embrionário, cujo 
valor investido com a parte promocional se reverteu, por enquanto, em alguns materiais 
descartados. Uma distorção dos conceitos mais frequentemente cometida por muita gente que 
 
22 
 
acredita conhecer o 5S é limitá-lo à parte dos 3 primeiros “S” . Esta questão é melhor abordada no 
decorrer deste livro. 
 
 Segundo: Reconheçao 5S 
 
Conhecer o 5S não é determinante para implementá-lo. As pessoas precisam reconhecer o 5S 
como um processo educacional eficaz para resolver os problemas de ordem comportamental 
existentes na empresa. Só conhece a força do 5S quem já o vivenciou, quer seja desde a tenra 
idade, através da educação recebida dos pais e professores, quer seja em empresas que o 
implementaram. Só conhece a dimensão do 5S quem tem fé na educação como base de 
crescimento e sustentação do ser humano. A decisão de implantação do 5S não pode passar por 
uma simples equação contábil entre despesas e ganhos tangíveis, mas por um sentimento de que 
uma empresa só sobrevive a médio e longo prazos, se possuir um ambiente físico e 
comportamental voltado para a dignificação do ser humano. Isto significa que uma empresa não 
deve implantar o 5S com um objetivo meramente social ou por puro capricho de seu líder, mas 
objetivando ganhos de produtividade. Portanto, a prática do 5S passa por um motivo funcional 
antes de uma visão apenas estética. A prática do 5S não pode estar dissociada dos objetivos 
maiores da empresa. 
 
Terceiro: Entenda os mecanismos do 5S 
 
O 5S se fundamenta em dois princípios básicos e interdependentes do comportamento das 
pessoas: o conhecimento (treinamento, conscientização) e o monitoramento (avaliação, crítica, 
reconhecimento). Isto significa que todo o planejamento para a implantação sistemática do 5S na 
empresa deve passar por estes dois princípios. Os conceitos do 5S devem ser do conhecimento de 
todas as pessoas, em todos os níveis. Isto exige técnicas de multiplicação, materiais didáticos e 
promocionais, além de reciclagem permanente. A forma como a empresa fará o controle da 
implantação, em todas as fases, é fundamental para o seu sucesso. 
 
A introdução do 5S numa empresa provoca, em um primeiro momento, um movimento propício 
para uma mudança de comportamento coletivo. Isto ocorre em função da concentração dos 
treinamentos e de todo o marketing que precede o lançamento do 5S. Os 3 primeiros “S” (SEIRI, 
SEITON e SEISO) são puramente mecânicos (hardware), fazendo com que as pessoas utilizem os 
seus sentidos naturais para praticá-los. A experimentação mecânica com a prática dos 3 primeiros 
“S” é fundamental para a assimilação de seus conceitos. Desta forma, quando mais carente está o 
ambiente em relação aos sensos de utilização, ordenação e limpeza, mais forte é o aprendizado. 
Isto justifica a dificuldade que se tem na adesão do 5S por parte de pessoas que trabalham em 
escritórios. Após a eliminação dos problemas básicos com a prática dos 3 primeiros “S” , há um 
ambiente físico adequado e uma predisposição das pessoas em busca de satisfazer às suas 
necessidades suplementares (software), tratadas pelo SEIKETSU e pelo SHITSUKE. 
 
Outro fator importante para a velocidade de assimilação do 5S é a formação educacional de cada 
pessoa. Quando se trata com uma população adulta, as chances de introduzir com sucesso um 
comportamento que não faça parte de sua memória são remotas. Isto significa que as pessoas que 
aderem inicialmente ao 5S são aquelas que já praticam estes conceitos de forma natural, em 
função da educação recebida ao longo de sua vida. Em um segundo momento aderem ao 5S 
aquelas pessoas que experimentaram uma boa educação, mas que, em função da influência de 
alguns ambientes, relaxaram na prática de alguns aspectos. Porém, a implantação do 5S na 
empresa possibilita que estas pessoas façam um “resgate” daquilo que estava adormecido em suas 
 
 23
memórias. A dificuldade maior é conquistar a adesão daqueles que efetivamente não vivenciaram 
alguns comportamentos alinhados com o 5S. E isto, independe do nível sócio econômico, 
acadêmico ou hierárquico. São estas pessoas as resistentes ao 5S. Somente assistindo as melhorias 
geradas no ambiente de trabalho, é que algumas se convencem e internalizam o 5S. 
 
Quarto: Diferencie 5S dos Programas de Ordem e Limpeza 
 
Por uma questão de desconhecimento sobre o 5S, muitas pessoas, inclusive da alta cúpula das 
empresas, confundem o 5S com programas de ordem e limpeza. A tabela 1 resume estas 
diferenças. 
 
Programa de Ordem e Limpeza 5S 
Aplicável em ambientes onde as pessoas 
transitam 
Aplicável em ambientes onde as pessoas 
trabalham 
Foco na transformação do ambiente Foco na transformação das pessoas 
Metodologia indutiva com caráter de 
condicionamento, impondo padrões. 
Metodologia construtivista com caráter 
educativo, criando e acordando padrões. 
Transformação baseada em melhorias feitas por 
poucos 
Transformação baseada em críticas e sugestões 
feitas pela própria equipe beneficiada 
Transformações em curto prazo, mas com 
dificuldade para a manutenção. 
Transformação em médio prazo, mas com 
facilidade para a manutenção. 
Manutenção baseada em auditorias. Manutenção baseada em auditorias e atividades 
promocionais. 
Tabela 1 – Diferença entre 5S e Programas de Ordem e Limpeza 
 
Esta confusão de conceitos tem levado algumas empresas a se limitarem em atividades de ordem e 
limpeza (como sinônimo de faxina), porém muito mais preocupadas com a forma (resultado 
estético), do que com os conceitos educacionais (resultado funcional). 
 
O SEIRI, que no sentido japonês, significa a utilização racional de recursos para evitar 
desperdícios, passou a ser tratado como uma atividade estanque de descarte do desnecessário, 
mesmo assim sem muito critério. 
 
O SEITON, cujo objetivo é tornar o acesso aos recursos mais rápido e seguro, é tratado apenas 
com pintura e demarcação de piso e uma poluição de identificações, muitas vezes sem a mínima 
funcionalidade. 
 
O SEISO, que tem por finalidade aproveitar a atividade de limpeza para agregar valor ao 
ambiente, atacando fontes de sujeira, locais de difícil acesso para limpar, operar, visualizar, 
reparar, repor, etc., é tratado, na prática, como uma simples faxina, tornado pessoas qualificadas 
em puros faxineiros e parando algumas atividades produtivas à custo de uma limpeza apenas 
estética. 
 
Caso não ocorra um melhor entendimento destes conceitos, principalmente por parte das 
lideranças, os resultados que poderiam advir do 5S ficariam bastante limitados aos resultados 
advindos do “housekeeping”, nos ambientes onde as pessoas vivem ou trabalham, e o inverso nos 
ambientes onde as pessoas apenas circulam. É recomendável que no inicio de implantação do 5S 
em uma empresa, sejam desenvolvidas atividades de “housekeeping” nos ambientes frequentados 
por pessoas de diversas áreas, tais como: vestiários, refeitórios, pavimentações, estacionamentos, 
 
24 
 
etc. À medida que o 5S fosse se desenvolvendo nos ambientes de trabalho, as atividades de 
“housekeeping”, natural e gradativamente, seriam reduzidas nestes ambientes coletivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 2 
 
Conheça a dinâmica do 5S – Sequência, particularidades e 
prática de cada “S” 
 
 
 25
 
 
Por que a sequência dos “S”? 
 
Nas diversas literaturas a sequência dos “5S” é a mesma. Isto tem uma explicação. 
 
1º S - SEIRI – A classificação dos recursos existentes no ambiente, separando o que fica e o que 
sai, desperta as pessoas para uma análise crítica do seu ambiente e para o rompimento de 
paradigmas sobre posse de objetos obsoletos. A cultura de que “um dia eu vou precisar” forma na 
pessoa uma postura conservadora, de individualismo, de acomodação e não estimula a capacidade 
de planejamento. Esta postura gera um alto custo para a empresa e para a pessoa. Pode-se até 
imaginar que a guarda de objetos obsoletos dificulta a circulação e renovação de “energias” no 
ambiente. 
Como os dois próximos “S” tratam de ordenação e limpeza, não seria inteligente estarmos 
organizando e limpando recursos obsoletos. 
 
2º S - SEITON – A definição de locais de guarda, a busca de identificações e sinalizações que 
facilitem o acesso e a reposição e a revisão do layout, despertam as pessoas para um melhor 
planejamento de tempo e de esforço físico, não só delas própriascomo dos outros. As pessoas 
passam a observar que o acesso aos recursos e instalações não podem depender de sua memória, 
mas de uma sistematização para a sua função e para as atividades dos outros. 
Como os dois próximos “S” tratam de limpeza e padronização, não seria inteligente estarmos 
limpando recursos desordenados ou padronizando aquilo que não está ordenado em nível 
individual. 
 
3º S - SEISO – O zelo pelos recursos e instalações é conseguida através de atividades de limpeza, 
pois é a partir dela que as pessoas passam a ter um reconhecimento de seu ambiente. A 
manutenção da limpeza feita pelos próprios usuários rompe o paradigma de que a limpeza é uma 
atividade puramente mecânica a ser desenvolvida por pessoas de menor valor. 
Como os dois próximos “S” tratam de padronização, saúde e autodisciplina, não seria inteligente 
estarmos definindo regras e padrões de referência para a limpeza, e depois cobrando o seu 
cumprimento, sem que antes as pessoas tenham a predisposição para manterem limpos os seus 
ambientes. 
 
4º S - SEIKETSU – A preocupação pela saúde visa aumentar a autoestima para que as pessoas 
tenham maior amor próprio. O estabelecimento de padrões e de regras de cumprimentos rompe o 
paradigma de que a convivência pacífica não ocorre sem tirar a individualidade das pessoas. 
Como o último “S” trata de autodisciplina, não seria inteligente exigir respeito ao coletivo se as 
pessoas não demonstram respeito por si próprias, descuidando de sua saúde. Tampouco não seria 
inteligente cobrar autodisciplina se as pessoas desconhecem normas e procedimentos e não 
participam do estabelecimento de regras de convivência. 
 
5º S - SHITSUKE – A autodisciplina é o estágio mais elevado da educação do ser humano. É 
inteligente a sua colocação como o último dos “S”, pois não seria coerente cobrar o respeito ao 
próximo e às normas, se as pessoas convivem em um ambiente de desperdício, desorganização, 
sujeira, falta de higiene e de padrões ou regras. 
 
Os outros “S” 
 
 
26 
 
Algumas empresas, autores e consultores procuram ampliar o conceito original do 5S para 8S e 
até 10S. Casualmente as atividades adicionais de cada metodologia não coincidem, o que significa 
a inclusão de mais 10 “S” , quais sejam: 
 
SHIKARI-YARO – Determinação e União – É comprometer a alta direção na implantação do 5S 
SHIDO – Treinamento – É capacitar funcionários de todos os níveis nos conceitos do 5S. 
SETSUYAKU – Economia - É o combate aos desperdícios. 
SEISAN – Eliminação de perdas – É envolver funcionários de todos os níveis e áreas para 
eliminar todos os tipos de perdas. 
SEKININ-SHAKAI – Responsabilidade Social – Compromisso que a organização e as pessoas 
que dela fazem parte devem ter para com a sociedade. 
SHITSUKOKU – Persistência – É ter constância de propósito, não se limitando a fazer o 5S 
somente no lançamento ou em vésperas de auditorias. 
SHUKAN – Hábito – É praticar o 5S como um hábito, independente da carga de trabalho ou de 
cobranças. 
SHISEI-RINRI – Princípios Morais e Éticos - Ser capaz de voltar esforços de gestão para 
objetivos mais nobres, como o de aumentar a produtividade, a eficiência e a qualidade de um 
produto ou serviço. 
SEIDO – Padronização - É estabelecer normas, regras e procedimentos, que demonstrem como 
fazer certas coisas, para manter um ambiente de trabalho adequado. 
SEISHOO – Coordenação - É unir esforços para conquistar um determinado objetivo. 
 
Como se não bastasse, há citações de mais dois sensos: O senso de custo e o senso de tempo. 
 
A realidade tem mostrado o seguinte: 
 
a) A própria estratégia de implantação do 5S já incorpora a necessidade do comprometimento 
da alta direção (Shikari-Yaro) e do treinamento para todos os envolvidos (Shido). Quando 
isto não ocorre, não é o fato da simples denominação das atividades que mudará o quadro; 
b) A prática do 5S já é um combate aos desperdícios (Setsuyaku) e às perdas (Seisan); 
c) É impossível elevar e manter o padrão de cada um dos “5S” sem que haja 
responsabilidade (Sekinin) e persistência (Shitsukoku); 
d) As atividades do Seiketsu já incluem a padronização (Seido); 
e) As práticas do 5S no dia a dia já envolvem a união dos esforços (Seishoo); 
f) As políticas e os valores da empresa são determinados pela Liderança, não necessitando de 
um Programa Participativo como o 5S para tal (Shisei-Rinri); 
g) À medida que as pessoas repetem as atividades dos 3 primeiros “S” , incorporam o hábito 
(Shukan). 
 
Ora, apenas algumas empresas conseguem implantar sistematicamente os 3 primeiros “S” (20%, 
em média). Implantar todos os 5 “S” é privilégio de poucas (2%, em média). Não é aconselhável, 
portanto, falar de 6S, 8S, 9S ou 10S, quando eles já estão embutidos no 5S, e quando as empresas 
estão sufocadas por uma grande quantidade de Sistemas, Programas ou Ferramentas Gerenciais 
(ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001, OHSAS 18001, SA8000, TQC, TPM, JIT, Kaizen, Lean 
Manufacturing, Gemba, 6 Sigma, BSC, WCM, FMEA, RCM; CCQ; PDCA, etc.). 
 
 27
 
28 
 
Quais as particularidades e como praticar cada “S” 
 
Para facilitar a prática efetiva de cada “S”, vale a pena conhecer as suas particularidades: 
 
1. 1. Quais as particularidades do SEIRI 
 
O desperdício de recursos materiais é um hábito que prejudica às pessoas, às empresas, à 
sociedade e ao meio ambiente. Há uma palavra em japonês denominada “Mottainai”, que significa 
que todas as coisas boas do mundo são sagradas, são presentes dos deuses aos homens. Logo, 
desperdiçar, seja o que for, é uma ofensa ao criador. 
 
Mahatma Gandhi fez a seguinte citação sobre o uso inadequado de recursos: “um objeto, mesmo 
que não tenha sido adquirido por meio de roubo, deve ser, no entanto, considerado como furtado, 
se o possuirmos sem dele precisarmos” 
 
Seguem alguns comentários sobre o SEIRI, que na prática forma a cultura de combate ao 
desperdício. 
 
Não confunda o SEIRI com “Descarte”. 
 
Normalmente o 5S nas empresas começa com o “Dia D”, ou “Dia da Grande Limpeza”. O 
Volume 2 apresenta maiores detalhes deste evento. Ele não tem o mesmo grau de refinamento a 
que se propõe o SEIRI. 
 
É normal, após o Dia D, ainda serem classificados e descartados diversos materiais. Isto acontece 
devido a três fatores: 
 
a) As pessoas só iniciaram o descarte no dia do lançamento; 
b) Não houve tempo e recursos de apoio suficiente para a seleção e/ou descarte; 
c) O critério de seleção utilizado ainda não teve o rigor desejado (isto é normal). 
 
Além de algum descarte feito após o Dia D, o SEIRI contempla também as atividades de 
adequação dos recursos às necessidades da área (podendo resultar da aquisição de recursos 
faltantes); à otimização de recursos e à conservação de instalações e recursos utilizados no 
ambiente de trabalho. Portanto, o SEIRI deve ser visto como uma atividade de combate às perdas 
e aos desperdícios. 
 
Como fazer uma seleção adequada entre o necessário e o desnecessário 
 
Quando é solicitado para as pessoas descartarem aquilo que não é necessário àquele ambiente, a 
eficácia do SEIRI não é a desejada. Isto porque há uma tendência natural das pessoas se apegarem 
aos objetos, achando que um dia terão necessidade deles. Quando se adota o método de retirar do 
ambiente todos os objetos (exceto instalações fixas), selecionando-os e posteriormente repondo o 
estritamente necessário, o procedimento tende a ser mais criterioso, resultando em um maior 
número de itens e quantidade de materiais descartados. A participação dos líderes imediatos, 
porém, continua sendo imprescindível para o sucesso do SEIRI. 
 
 
 29
O melhor princípio para definir o que deve ser mantido no ambiente de trabalho é imaginar que os 
recursos são escassos. Usar a filosofia do “um só dá”. Para tanto, são importantes alguns pré-
requisitos: 
 
◊ Não desconfiar que vai haver o “esperto”, aproveitando-se do que está sendo colocado em 
instalações de uso comum, apropriando-se dos recursos que estão em boas condições físicas, 
indisponibilizando-os para os outros;◊ Entender que quanto mais recursos estejam sob a responsabilidade de alguém, maior é a 
dificuldade de administrá-los, principalmente porque a existência destes recursos pode 
atrapalhar o acesso ao que realmente tem mais importância ou utilização, além de ocupar 
espaços; 
◊ Não acreditar que recursos de pequeno valor unitário podem ser mal utilizados; 
◊ Não imaginar que um dia qualquer poderá precisar do recurso descartado e não tê-los mais. Em 
caso de dúvida, é interessante que o assunto seja discutido com outras pessoas, principalmente 
com o líder da área, para que a decisão seja compartilhada. 
 
Uma estratégia usada em algumas empresas ou áreas é definir uma frequência para o descarte de 
materiais que se acumulam ou que não foram descartados anteriormente por falta de 
conscientização. Isto é muito comum no descarte de documentos em áreas administrativas, em 
almoxarifados e oficinas de manutenção. 
 
Identifique e trate adequadamente a ala dos "conservadores" e a ala dos "liberais". 
 
Na fase de descarte de material é comum nos depararmos com a ala dos conservadores, ou seja, 
pessoas que resistem em manter guardadas as coisas que não têm utilização frequente. 
 
Por outro lado, devemos ter o cuidado com a ala dos liberais. Nesta ala estão as pessoas que, sem 
uma preparação adequada, descartam materiais úteis e necessários, sob a alegação que "foi a 
chefia quem mandou". Não se deve acreditar que as pessoas que mais descartam são as mais 
eficazes na prática do SEIRI. Muitas vezes, o descarte aleatório pode provocar sérios prejuízos à 
empresa. 
 
Para solucionar tais problemas, além da orientação e frequente acompanhamento dos respectivos 
líderes, responsáveis por determinadas equipes podem, de vez em quando, fazer visitas à área de 
descarte e avaliar o que está sendo descartado, tomando as providências necessárias. 
 
Nos casos de equipamentos, sobressalentes ou material de grande volume ou peso, que estão 
obsoletos ou sem perspectiva de utilização, mas que precisa de uma avaliação mais aprofundada, 
envolvendo áreas técnicas e/ou alto nível hierárquico, podem ser etiquetados sem necessitar 
transportá-los à área de descarte. Algumas empresas enviam fotografias destes materiais para a 
área de descarte com o objetivo de registrá-los e induzir os seus responsáveis em tratar 
definitivamente do assunto. 
 
O responsável pela Contabilidade da empresa deve reforçar o procedimento com relação ao 
descarte de materiais que fazem parte do imobilizado, com o objetivo de evitar o descontrole. 
 
1. 2. Como praticar o SEIRI 
 
 
30 
 
1. Marcar um dia e horário para que as pessoas possam fazer a classificação dos materiais 
(“Dia D); 
2. Separar o necessário do desnecessário, o que está em excesso ou sem condição de uso. 
Para saber se o recurso é usado adequadamente ou está em excesso comparar a utilização 
com outra pessoa que realiza tarefa similar ou consultar o responsável pela área; 
3. Destinar adequadamente aquilo que é inútil ou em excesso. Na dúvida, discutir com a 
equipe e com a Liderança para evitar descartar o que é útil; 
4. Manter em locais de uso coletivo, aquilo que é usado de vez em quando; 
5. Colocar próximo ao local de trabalho o que é utilizado com frequência; 
6. Tentar eliminar bancadas fechadas. Quando inviável, colocar portas transparentes; 
7. Eliminar armários pessoais de postos de trabalhos operacionais; 
8. Romper a cultura das pessoas guardarem recursos sem previsão imediata de uso em 
gavetas, bancadas, caixas de ferramentas, armários e outros compartimentos fechados. 
9. Fazer inspeções periódicas para detecção de problemas de conservação em sua fase 
precoce. Usar o momento da utilização dos recursos e da limpeza da área para a inspeção; 
10. Garantir que nenhum problema verificado causa uma condição insegura ou comprometa a 
qualidade do produto. Se isto ocorrer, isolar e sinalizar a área até que seja tomada uma 
ação efetiva; 
11. Discutir com as lideranças as situações que dependem de uma decisão superior; 
12. Planejar com a equipe de Manutenção o resgate das condições básicas de funcionamento; 
13. Liberar equipamentos para manutenções corretivas e preventivas. 
14. Utilizar os procedimentos da empresa para eliminar os problemas de conservação de 
acordo com a prioridade; 
15. Manter controle sobre as pendências evitando que as solicitações sejam esquecidas; 
16. Evitar solicitar um grande volume de pedidos em vésperas de auditorias. 
 
2. 1. Quais as particularidades do SEITON 
 
Dicas para uma forma prática de ordenar materiais 
 
Convencionalmente em instalações centrais como almoxarifado, ferramentaria, documentação 
técnica, costuma-se guardar as coisas de acordo com o tipo de material (materiais de um mesmo 
tipo ficam juntos). A disposição destes materiais nem sempre obedece ao critério de frequência de 
utilização. Instalações centrais devem observar os itens que são mais frequentemente solicitados e 
devem ser colocados, em quantidade adequada, o mais próximo possível da entrada do usuário, 
mesmo que sejam guardados, lado a lado, tipos de materiais diferentes. Portanto, uma forma de 
manter a ordem é definir para cada item, onde guardá-lo e as quantidades máxima e mínima 
permitidas. 
 
Um estudo ergonômico também deve ser feito de forma que os materiais mais pesados fiquem 
posicionados em uma altura que permita o seu acesso sem maior esforço físico (linha da cintura). 
 
Materiais que fiquem armazenados em uma altura superior a 1,80 metro, devem ser acessados 
com apoio de escadas ou equipamentos especiais. 
 
Lembre-se que a guarda de recursos deve ser feita de forma que o acesso e a reposição 
sejam imediatos 
 
 
 31
Na execução do SEITON há uma preocupação das pessoas em apenas ordenar os recursos para 
facilitar o acesso. Com o decorrer do tempo os recursos ficam novamente desordenados, pois não 
há uma sistemática que induza as pessoas para o reporem posição original. As seguintes 
sistemáticas são adotadas por algumas Empresas na prática do SEITON (outros exemplos são 
apresentados no anexo 8): 
 
a) Definição do local de guarda de cada recurso (um lugar para cada coisa, cada coisa em seu 
lugar); 
b) Instalação de locais de guardas adequados à cada recurso, de forma que facilite o acesso e não 
comprometa a sua preservação; 
c) Identificação dos objetos e respectivos locais de guarda, inclusive utilizando cores. A 
comparação entre a identificação do objeto e a sinalização do local induzirá o usuário a repor o 
recurso no lugar pré-determinado; 
d) Confecção de gabaritos (formas ou silhuetas) no local de guarda coincidindo com o perfil do 
recurso. Além do gabarito ou silhueta acusar a ausência, induzirá o usuário à reposição 
adequada; 
e) Retirada de tampas e portas de armários, quando possível. Isto facilita o acesso visual 
imediato; 
f) Empilhamento lateral (um ao lado do outro) em vez de empilhamento horizontal (um sobre o 
outro). O empilhamento lateral impede a desordem dos recursos ao serem retirados facilita a 
posterior reposição; 
g) Colocação de fitas em diagonais em pastas arquivadas uma ao lado da outra. Desta forma, a 
pasta retornará obrigatoriamente a mesma posição ao ser reposta; 
h) Confecção de quadros onde as pessoas que se ausentem do local de trabalho, escrevam seu 
nome, destino e horário previsto de retorno. Com isto a localização das pessoas e a transmissão 
de informações ficam facilitadas. Nem sempre rádios e celulares estão ligados para facilitar a 
localização. 
 
 
Desenvolva adequadamente os layouts 
 
Uma forma que permite uma boa racionalização de espaços e acesso rápido aos materiais 
necessários, é uma análise crítica de layouts, tanto de todo o ambiente quanto da guarda de todos 
os recursos. A discussão com o próprio usuário do ambiente ou operador da máquina ou 
equipamento, é de fundamental importância para o desenvolvimento de layouts práticos e 
eficientes. 
 
Visitas a processos similares e consultas ao pessoal técnico existente na empresa, são mecanismosque aceleram esta atividade, além da própria criatividade dos usuários. 
 
Um problema que normalmente ocorre nesta fase é a solicitação das pessoas para troca dos 
recursos usados por novos, assim como a execução de "obras faraônicas". É bom ficar claro que 
muitas melhorias podem ser feitas sem desembolso de dinheiro. As melhorias que envolvem 
grandes recursos financeiros devem ser desenvolvidas pelo corpo técnico da empresa, embora 
sugerida por qual quer pessoa. 
 
Desenvolva o layout em três dimensões: 
 
a) Atente para Layout dos diversos ambientes 
 
32 
 
 
É um estudo de layout de todos os ambientes. Normalmente é desenvolvido pelo corpo técnico, e 
geralmente não é avaliado dentro do 5S. 
 
b) Faça Layout do ambiente 
 
É um estudo de layout de cada ambiente. Normalmente é desenvolvido em equipe ou pelos 
respectivos responsáveis (líderes). 
 
c) Faça o Layout micro 
 
É o estudo de layout de cada item. Normalmente é desenvolvido pelo usuário do compartimento e 
operador da máquina/equipamento, com o apoio do líder. 
 
2.2. Como praticar o SEITON 
 
1. Identificar adequadamente todos os recursos e locais de guarda e ambientes para facilitar o 
acesso e evitar perda de tempo e riscos; 
2. Se necessário, demarcar locais de guarda para induzir o usuário a repor cada recurso em 
seu devido local; 
3. Instalar sinalizações adequadas que facilitem o acesso e evitem riscos. Adotar os padrões 
existentes na empresa ou, na ausência destas, Normas Técnicas ou Regulamentadoras; 
4. Identificar adequadamente situações provisórias para facilitar a Gestão Visual, ou seja, 
para que todos saibam que a situação está sob controle; 
5. Evitar identificações e sinalizações desnecessárias ou excessos que contaminem 
visualmente o ambiente. Ou seja, identificar aquilo que a ausência prejudica e que a 
existência ajude. 
6. Definir um lugar para cada recurso. O lugar deve ser adequado para as características e 
quantidade dos recursos, de maneira que o acesso seja fácil e seguro e a preservação seja 
garantida; 
7. Evitar improvisar locais para guarda como parte externa de armários, piso embaixo da 
mesa e armários, parapeitos de janelas, divisórias e persianas, finais de corredores, espaço 
entre parede e armários ou prateleiras, boxes de banheiros, parte inferior de escadas, parte 
superior de tetos, etc. 
8. Ordenar os recursos e documentos de acordo com a disponibilidade de espaço e frequência 
de uso; 
9. Utilizar o máximo o espaço vertical; 
10. Para evitar mistura, utilizar prateleiras, caixas e divisórias; 
11. Repor o recurso no local original imediatamente após o uso; 
12. Evitar acúmulos de documentos e recursos sobre mesas e bancadas; 
13. Formar a cultura de deixar as mesas e bancadas livres de recursos no final de expediente e 
troca de turnos. 
14. Garantir que os recursos permanentes do ambientes sejam distribuídos de tal forma que o 
acesso e a circulação sejam fáceis e seguras; 
15. Caso o espaço seja incompatível com o volume, verificar a possibilidade de reduzir itens 
ou quantidades. Se for inviável, usar o máximo de espaço vertical através de prateleiras; 
16. Discutir com as Lideranças e as áreas competentes as melhorias de layout de maior 
complexidade e/ou que envolva recursos financeiros não disponíveis. 
 
 
 33
3. 1. Quais as particularidades do SEISO 
 
Qual a diferença entre SEISO e “faxina”? 
 
A tradução do SEISO como “limpeza” induz as pessoas à associarem como uma atividade de 
remoção de sujeira (faxina) e de pouco valor agregado. O termo "inspeção" traduziria melhor o 
conceito do SEISO, pois “inspeção” transmite uma postura mais crítica no ato da limpeza, 
passando a ser encarada como uma oportunidade para detecção de anormalidades e suas 
respectivas causas, promovendo posteriormente a sua eliminação ou bloqueio. Daí porque é 
importante que a limpeza seja feita pelo próprio usuário ou operador do equipamento. Desta 
forma passa a ser uma atividade de alto valor agregado. A limpeza feita sem a postura de inspeção 
é incapaz de gerar melhorias no ambiente, limitando-se apenas à remoção da sujeira. 
 
Em uma fase inicial de implantação do 5S deve-se discutir qual a limpeza que será feita pelo 
usuário e qual será feita pelo pessoal da limpeza. Normalmente estes são os exemplos de quem 
deve limpar tais sujeiras: 
 
Pessoal que trabalha no ambiente 
 
a) Sujeira provocada por um comportamento inadequado das pessoas que trabalham no ambiente; 
b) Sujeira provocada por uma deficiência dos equipamentos; 
c) Sujeira provocada por deficiências no processo de produção; 
d) Sujeira provocada por manuseio irregular de materiais. 
 
Pessoal da limpeza 
 
a) Recolhimento de sacos de lixo nas salas, oficinas, banheiros e áreas coletivas; 
b) Sujeira provocada por deficiências infraestruturais da empresa; 
c) Asseio de ambientes coletivos; 
d) Encerar pisos e limpar superfícies de vidro (janelas, divisórias, portas, etc.); 
e) Locais que exigem profissionais especializados e em alturas elevadas; 
f) Sugerir ao contratante ações para evitar a sujeira provocada pelos usuários. 
 
A remoção de sujeira de ambientes coletivos (área de circulação, refeitório, jardins, pavimentos, 
etc.), deve ser feita pelo pessoal da limpeza, porém a empresa deve ser bastante crítica em relação 
às anomalias de ordem comportamental que por acaso ocorram nestes ambientes. As pessoas que 
são afetadas por estas irregularidades devem analisar formas de induzir os frequentadores destes 
ambientes a terem um bom comportamento. Isto pode ser feito através de campanhas, cartazes e 
colocação de depósitos de lixos e cinzeiros. O papel do número 1 da empresa é de liderar o 
processo de inquietação com estas anomalias. 
 
As áreas onde existem turnos de trabalho podem ser divididas em várias partes, elegendo-se um 
turno para cada área. Periodicamente pode ser feito um rodízio. 
 
Pratique o 5S eliminando os “5K” 
 
O Professor Takasan do JIPM (Instituto Japonês para Manutenção de Planta) enfatiza que a 
limpeza feita com postura de inspeção proporciona a eliminação dos 5K: 
 
 
34 
 
Kiken – Lugar Perigoso 
Kitanai – Lugar sujo e feio 
Kitsui – Trabalho pesado 
Kusai – Lugar fedorento, com mau cheiro 
Kurai – Lugar escuro 
 
Todas estas situações minimizam a dignidade do ser humano, reduzindo a sua autoestima. Por isto 
devem ser eliminadas e um momento adequado para identificar estes 5K é o da limpeza. 
 
Qual o conceito de “sujeira”? 
 
Geralmente quando uma empresa desenvolve o SEISO no ambiente de trabalho, preocupa-se 
apenas com a sujeira material, tais como: poeira, óleo, graxa, restos de materiais, pedaços de 
papel, materiais descartáveis, etc. Este é um entendimento limitado do SEISO. A empresa deve 
tratar a sujeira como todos os agentes que agridem ao meio ambiente ou tudo que reduz 
gradativamente a capacidade e possibilidade de ação dos cinco sentidos, trazendo como 
consequência uma degradação do homem e das coisas que o cerca. A sujeira tem a característica 
de esconder o real. 
 
Estes são os exemplos de sujeiras e algumas consequências: 
 
◊ Pouca iluminação: dificuldade de distinção de formas, cores, velocidade e falhas; perda da 
capacidade visual ao longo do tempo. 
◊ Odor desagradável: dificuldade de distinção de grau de deterioração e identificação de agentes 
agressivos à saúde; doenças ocupacionais. 
◊ Ruído: dificuldade de distinção de sons, prejudicando a comunicação; perda da audição. 
◊ Vibração: desgaste prematuro das instalações e fonte de geração de ruído; vida útil reduzida. 
◊ Pó e poeira: enclausuramento das coisas, evitando percepção de anormalidades e aumentando o 
nível de desgaste das instalações (com a poeira o tato passa a perceber o irreal); doenças 
crônicas e respiratórias. 
 
Portanto a eliminação da fonte de sujeira é, sobretudo, uma atividade de agregação de valor para o 
próprio homem. Por uma questão de prioridade, problemas de iluminação, de odor, de ruído 
e de vibração, são atacados pelo 5S somente no SEIKETSU. 
 
A limpeza deveser feita com eficiência e chegar à superfície original. Para tanto, devem ser 
definidos o tipo de limpeza, o tempo estimado, o cronograma e os responsáveis. Deve ser criada 
uma rotina diária para os 5 à 15 minutos de limpeza, evitando-se acúmulo de sujeira e garantindo 
a remoção de sujeira em locais de difícil acesso físico e/ou visual. 
 
Combata os locais de difícil acesso 
 
Com o decorrer do tempo o ato da limpeza vai se incorporando às próprias atividades do 
profissional. A forma como uma tarefa é executada vai sendo modificada para gerar menos ou 
nenhuma sujeira. 
 
Porém, caso não seja estabelecida uma rotina e uma lista para limpeza dos locais de difícil acesso, 
definindo-se sua frequência e duração, a sujeira vai se acumulando nestes pontos, provocando 
condições irregulares (e às vezes inseguras). 
 
 35
 
Uma postura mais ativa com relação à estes locais é eliminá-los, ou seja, tudo o que for de difícil 
acesso para visualização e/ou limpeza, deve ser questionado, para uma possível modificação do 
sistema, tornando-o mais facilmente acessível. 
 
Conscientize a todos para que tratem a limpeza como parte da atividade 
 
No início de prática do SEISO é comum as pessoas apontarem que a limpeza do ambiente, sendo 
feita pelo próprio usuário ou operador da máquina/equipamento, provocará uma perda de 
produtividade. O próprio líder geralmente pensa desta forma. Além disso, as pessoas acham que 
as atividades de varrer e limpar são uma humilhação. Para vencer estas resistências, podem ser 
usados os seguintes argumentos: 
 
a) Citar que a tarefa só estará concluída quando a sujeira gerada for removida do local de trabalho 
(a equipe deve entender que a limpeza faz parte da tarefa); 
b) Mostrar que a limpeza feita com a postura de inspeção é uma oportunidade para melhorar o 
processo; 
c) Lembrar que, com o tempo, as tarefas vão sendo executadas gerando pouca ou nenhuma 
sujeira. 
 
Equipes e pessoas devem ser críticas ao receber uma máquina ou ambiente de outra pessoa ou 
equipe. Imediatamente deve ser avaliado o padrão de limpeza encontrado, discutindo-se as 
irregularidades detectadas. Os líderes destas equipes devem se sentir responsáveis em solucionar 
os problemas que não foram resolvidos pela sua equipe. A justificativa que o volume de trabalho 
não permitiu a limpeza adequada não deve ser aceita com facilidade, pois normalmente as equipes 
encontram-se nesta situação. Quando ocorrer algum acidente que provoque uma sujeira incomum, 
o fato deve ser tratado à parte, pois poderá haver necessidade de um apoio extra para remoção 
desta sujeira. 
 
Assim como foi sugerida para o SEITON, a limpeza deve ser executada em três etapas: 
 
a) Limpeza dos ambientes - Realizada em todos os ambientes. Normalmente é feita no “dia de 
lançamento do 5S” ou periodicamente em instalações que acumulam sujeira com o tempo 
(independente da conduta das pessoas). 
b) Limpeza do ambiente - Realizada em cada compartimento. Pode ser feita pelo responsável ou 
pela equipe. Para tanto, é necessária a disponibilização de recursos para a limpeza (vassoura, 
rodo, pano, detergente, dispositivos especiais, máquinas apropriadas, etc.). 
c) Limpeza micro - Realizada em cada item pelo seu usuário. 
 
Até que ponto é importante a pintura dos ambientes? 
 
É comum as pessoas desejarem pintar o ambiente de trabalho no início de implantação do 5S, 
principalmente atividades industriais, de manutenção e de armazenamento. Isto ocorre porque, 
sem dúvida, o ambiente pintado gera uma maior satisfação para o usuário; impressiona outras 
pessoas; demonstra uma transformação visual entre o antes e o depois do 5S, além de estimular a 
prática do asseio. Porém, a escolha do momento e amplitude correta para a realização da pintura 
não é tão fácil, uma vez que há um desembolso de recursos com material de pintura e, caso não 
sejam tomadas algumas precauções, como a eliminação de vazamentos de produtos, dentro de 
pouco tempo após a pintura, o ambiente retornará ao antigo padrão. 
 
36 
 
 
Os ambientes devem ser pintados com cores claras, buscando comprometer as pessoas na busca e 
ataque das fontes de sujeira, pois com cor clara a sujeira é imediatamente detectada. 
Evidentemente deve ser escolhida tinta que tenha facilidade de limpeza (evitar tinta fosca). 
 
A cor clara também torna o ambiente mais agradável e as pessoas mais limpas, pois aquelas que 
trabalham com roupas sujas estão em sintonia com o ambiente, o qual também é sujo. À medida 
que tornamos o ambiente mais limpo, as pessoas também ficam mais limpas. 
 
Os líderes precisam oferecer um ambiente cujo padrão esteja acima da média da equipe. Se não 
proceder desta forma, o padrão comportamental das pessoas vai caindo, nivelando-se com o 
ambiente oferecido. Por exemplo, quando há um banheiro sem um padrão de higiene adequado: 
sem papel higiênico e sem papel toalha; vasos sanitários sujos (descargas quebradas, vasos 
entupidos, urina nas tampas); papéis sujos de fezes fora dos cestos; portas riscadas e com 
desenhos obscenos; mictórios com odor desagradável, etc., pode ser feito um trabalho de 
educação das pessoas. Reforma-se o banheiro; conserta-se tudo o que está quebrado; pinta-se as 
paredes e portas (a própria equipe, inclusive o líder, podem ajudar); faz-se uma campanha com 
cartazes e se discutem os problemas apresentados. Com o tempo estes ambientes vão melhorando 
juntamente com os hábitos dos usuários. É um trabalho de persistência, mas que precisa ser feito. 
 
A própria equipe pode pintar o seu ambiente de trabalho, exceto em pontos altos ou aqueles que 
merecem uma pintura especial. Para tal precisam receber informações técnicas sobre o processo 
de pintura. A elaboração de um procedimento de pintura, um treinamento dado por pessoas 
habilitadas e os materiais para pintura, devem ser providenciados, sob o risco da atividade não ser 
bem feita e/ou um gasto de materiais acima do normal. È comum, as pessoas pintarem pisos e 
equipamentos que estão incrustados de óleo ou com corrosão acelerada sem prepararem 
adequadamente a superfície. O resultado é uma pintura mal feita que em pouco tempo estará 
desgastada, provocando perdas de tempo e de recursos. 
 
 
 
3.2. Como praticar o SEISO 
 
1. Evitar sujar o ambiente de trabalho durante as atividades; 
2. Evitar acumular sujeira ao longo do turno ou expediente. Limpar o ambiente 
imediatamente depois de detectada a sujeira; 
3. Manter limpas as áreas de uso coletivo tais como: banheiros, vestiários, copa, restaurante, 
áreas externas, salas de reunião e treinamentos, etc. 
4. Envolver as pessoas para identificar as fontes de sujeira da área e propor a sua extinção; 
5. Elaborar plano para a extinção das fontes, Se necessário, consultar áreas técnicas, 
fabricantes de equipamentos ou fazer benchmarking com outras unidades ou empresas; 
6. Conter a sujeira cuja fonte é inviável ou impossível de se eliminar, evitando que a sujeira 
se espalhe na área. 
7. Definir uma frequência para cada tipo e lugar da sujeira acumulada de acordo com o nível 
de exigência do ambiente; 
8. Providenciar os recursos adequados para cumprir a sistemática de limpeza (equipamentos, 
material de limpeza, dispositivos, pessoal qualificado e tempo das pessoas do próprio 
ambiente); 
9. Garantir que a limpeza é feita com qualidade e na frequência definida. 
 
 37
10. Definir e distribuir coletores de acordo com o tipo, a frequência e o volume de cada tipo de 
resíduo gerado no ambiente; 
11. Definir uma frequência adequada de retirada dos resíduos descartados nos coletores; 
12. Em caso de coleta seletiva, padronizar as cores de acordo com cada tipo de resíduo, 
identificar o coletor e o local em que deve ser mantido. Especificar em cada coletor os 
tipos de resíduos que mais geram dúvidas para o usuário. 
13. Verificar se as pessoas estão descartando os resíduos de maneira adequada. 
 
 
4. 1. Quais as particularidades do SEIKETSU 
 
 
Entenda a diferença entre o SEIKETSU e cada um dos três primeiros“S” 
 
Nem sempre é fácil distinguir as atividades SEIRI, SEITON e SEISO, da atividade de SEIKETSU. 
Na prática, não há necessidade de se desgastar criando limites entre as atividades do 5S. O 
importante é a sua execução. Porém, para efeito didático, convém entender o que é SEIKETSU. 
 
O SEIKETSU é definição de regras para a prática dos três primeiros “S” (padronização), 
possibilitando um ambiente para práticas voltadas para a saúde do corpo e da mente. 
 
O SEIKETSU propõe mudanças na atitude das pessoas, enquanto as atividades SEIRI, SEITON e 
SEISO trabalham o comportamento. Caso o indivíduo faça algo com uma frequência elevada, há 
uma tendência natural das suas ações (comportamento) passarem a ser espontâneas (atitudes). 
Logo as atividades SEIRI, SEITON e SEISO são estágios que, quando bem desenvolvidos, 
funcionam como agentes de mudanças do homem, melhorando seu padrão educacional. 
 
O Seiketsu visa a perpetuação dos ganhos obtidos nas atividades do Seiri, Seiton e Seiso. 
 
Os três primeiros “S” cuidam do “hard”, ou seja, daquilo que é físico. São importantes porque, 
eliminar as inconveniências relativas aos costumes, ao raciocínio, assim como ao comportamento 
de pessoas, que é o aspecto “soft”, não é uma coisa tão fácil. Quanto à eliminação das “sujeira 
visíveis”, acumuladas no local de trabalho, depende da participação de todos, a partir de uma 
reformulação na mentalidade das pessoas através da assimilação natural, à medida que se vai 
conduzindo as atividades dos três primeiros “S” . 
 
Quais os significados do SEIKETSU? 
 
Como já foi mencionada, a prática sistemática dos dois últimos “S” é recomendável quando os 
três primeiros estão consolidados (o padrão é mantido acima de 90% em três avaliações 
consecutivas). 
 
O Seiketsu tem significado e tratativa diferentes de empresa para empresa. Aquelas que traduzem 
o Seiketsu como “Padronização” costumam dá uma conotação mais técnica ao 5S, assemelhando-
o ao “Housekeeping”. Isto ocorre em unidades de fabricação e quando o 5S é coordenado por 
órgãos técnicos como Segurança do Trabalho, Produção, Manutenção ou um comitê responsável 
por alguma ferramenta de otimização de produção como “TPM”, “Kaizen”, “Just-in-Time”, “Lean 
Manufacturing”, etc. A maiorias das Empresas traduz o Seiketsu como “Saúde”, “Higiene”, ou 
ambas (“Saúde e Higiene”). Nestes casos elas dão uma conotação mais ampla e mais humanizada 
 
38 
 
ao 5S, pois implementam ações voltadas para a saúde física e mental das pessoas. Ainda há casos 
de Empresas que traduzem o 4o “S” como Asseio, trabalhando questões de higiene pessoal além 
da manutenção das atividades de ordem e limpeza no dia-a-dia. 
 
Quais as atividades são desenvolvidas no SEIKETSU? 
 
Além das atividades promocionais que são desenvolvidas ao longo da implantação e manutenção 
do 5S, algumas outras podem ser voltadas para o bem-estar do indivíduo, pois neste estágio as 
pessoas já estão receptivas às atividades que dependem de sua voluntariedade. As atividades do 
Seiketsu, compreendem a definição de padrões, a preocupação com a saúde e a higiene no 
trabalho, a sistemática de para a manutenção e melhoria do 5S e a ampliação do 5S para 
ambientes eletrônicos. O Shitsuke cobrará aquilo que é definido no Seiketsu. 
 
Várias atividades definidas no Seiketsu devem ser de iniciativa da empresa, outras podem ser 
desenvolvidas pelas equipes de trabalho. Algumas áreas que foram mapeadas para efeito de 
auditoria dos 3 primeiros “S” , podem ser agrupadas para implementação e auditorias dos dois 
últimos “S” quando forem de responsabilidade das mesmas pessoas, uma vez que não se justifica 
fazer a separação. 
 
As principais atividades do Seiketsu são: 
 
1. Criação de padrões de identificação, sinalização, pintura, demarcações 
 
Apesar de várias Empresas tratarem a padronização das pinturas, identificações e das sinalizações 
ainda no Seiton, é durante a prática do Seiketsu que esta padronização é efetivada. Vale observar 
que podem ser definidos mais de um padrão para identificações de armários, gavetas, estantes, 
pastas e compartimentos, porém, dentro de um mesmo local de trabalho deve haver uma 
uniformidade destas identificações. São objetos de padronização: 
 
⇒ Pintura, demarcação e sinalização de piso 
⇒ Pintura e identificação de equipamentos 
⇒ Identificação de ambientes e postos de trabalho 
⇒ Identificação de locais de guarda, incluindo compartimentos como gavetas, prateleiras, caixas, 
portas de armários e de bancadas, etc. 
⇒ Identificação de pastas de documentos 
⇒ Sinalização de segurança 
⇒ Identificação de tomadas elétricas 
 
Deve ser feita ou revisada a sinalização e identificação geral de ruas internas, prédios, unidades 
produtivas, portas externas e locais restritos. Normalmente é contratada uma empresa 
especializada que poderá fazer associação de cores e símbolos, facilitando a interpretação e o 
acesso e dando uma identificação visual à empresa. Poderá ser feita alguma melhoria na 
sinalização das ruas como instalação de faixas de circulação e de travessia de pedestres; placas 
sinalizadoras de limites de velocidade; instalação de espelhos convexos em pontos estratégicos 
(saída de caminhões e empilhadeiras); placas identificadoras de produtos processados na planta, 
apresentando as suas características, aplicações, riscos e como proceder em caso de acidentes; 
melhorias na sinalização de segurança (EPIs utilizados na área, sinalização de equipamentos de 
emergência, como macas, extintores, hidrantes, chuveiros, lava-olhos, etc.); sinalização em 
 
 39
escadas apresentando o piso inferior e o superior, para facilitar o acesso e evitar deslocamentos 
desnecessários; etc. 
 
Cada padrão criado deve ser devidamente divulgado, inclusive definindo-se a data limite para que 
todas as áreas possam implementá-lo. 
 
2. Implantação gradativa de “Controle Visual”; 
 
Com o desenvolvimento e aplicação crescente da eletrônica e da informática, as pessoas passaram 
a ignorar metodologias simples de controle, mas que produzem resultados extraordinários. 
Através de uma simples sinalização, incluindo símbolos e cores, pode se identificar se um 
determinado item ou processo está sob controle, ou não. Esta tem sido uma forma criativa e barata 
de promover melhorias na eficácia de controle de diversas Empresas japonesas e, atualmente, em 
Empresas ocidentais que estão implantando o 5S com sucesso. A exploração de símbolo e cores 
para as diversas indicações provoca redução de tamanho de letreiros e agilizam o acesso rápido ao 
que se procura. 
 
Uma técnica bastante utilizada para garantir a manutenção de ordem e evitar erros e acidentes é a 
implementação de mecanismos à prova de falha, denominado no Japão de “Poka-yoke”. São 
dispositivos desenvolvidos com muita criatividade pela equipe, observando-se aspectos de 
segurança, e que obrigam aos usuários a colocar ou repor os recursos sempre na posição definida. 
Isto pode ser feito com a utilização de gabaritos feitos de madeira, metal ou material sintético, que 
impedem a guarda do recurso em um local diferente do desejado, uma vez que não se encaixaria 
ali. Alguns “Poka-yokes” garantem a colocação ou retirada, numa sequencia obrigatória, de forma 
a evitar erros com trocas, faltas ou esquecimentos. 
 
Uma forma prática de se conhecer estas técnicas é visitar Empresas que têm o 5S em estágio mais 
avançado, bem como participação em eventos de 5S, contratação de consultores com experiência 
e leitura em livros especializados e afins. 
 
 
3. Criação e/ou fortalecimento de regras de convivência 
 
Uma vez que os problemas básicos de ordem e limpeza foram eliminados na prática dos três 
primeiros “S” , as pessoas criam ou fortalecem as regras de convivência, as normas e os 
procedimentos, com o objetivo de garantir o seu cumprimento e, por conseguinte, propiciar um 
ambiente de respeito ao próximo e aos processos anteriores (fornecedores externos e internos) e 
posteriores (clientes internos e externos). As regras, as normas e