Eng e Desenvolvimento de Produto - II

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Engenharia e 
Desenvolvimento 
de Produto
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Marcio Nunes
Revisão Textual:
Prof. Ms. Claudio Brites
Oportunidades e Planejamento
• Introdução
• A Busca pela Oportunidade de Mercado 
• Planejamento do Produto
 · Compreender as duas etapas do processo de desenvolvimento de 
um produto: busca das oportunidades de mercado e planejamento 
do produto.
 · Discriminar as principais características de cada uma dessas etapas, 
seus principais pontos críticos e problemas
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Oportunidades e Planejamento
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Oportunidades e Planejamento
Contextualização
O desenvolvimento de um produto começa com uma ideia, mas nem sempre 
essa ideia pode ser transformada em um produto de sucesso. Para que este objetivo 
seja atingido, ou seja, para que um produto possa ser bem-sucedido e rentável, 
uma análise profunda do mercado deve ser feita. Você já deve ter ouvido falar das 
pesquisas de mercado encomendadas por algumas empresas, ou até mesmo ter 
tido a oportunidade de participar de algumas delas.
O mercado quase sempre é definido em função das necessidades dos 
consumidores. Conhecendo seus desejos e necessidades, o lançamento de um 
produto tem maiores chances de sucesso. 
O planejamento de um produto também tem suas características. Planejar um 
produto significa criar condições para que seu desenvolvimento seja realizado com 
a maior eficiência possível, no menor tempo e com o menor custo, resultando 
em um produto funcional, de boa qualidade e preço de mercado compatível. Para 
reunir todas essas características, um bom planejamento deve ser feito.
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Introdução
Nesta Unidade veremos como é realizada a identificação de uma oportunidade 
de negócio para o início do desenvolvimento de um produto. Serão analisadas as 
principais etapas a serem seguidas na tarefa de escolher qual a melhor configuração 
para o produto. Veremos como é realizada a metodologia do planejamento do 
produto como um processo passo a passo, cujo objetivo é simplificar a apresentação 
para melhor compreensão. No entanto, a reflexão e a crítica da coerência e do 
ajuste devem constituir um processo contínuo. Vamos ordenar o desenvolvimento 
de forma que cada etapa do processo pode e deve ser executada simultaneamente 
para garantir que o planejamento e as decisões sejam consistentes entre si e também 
com as metas, capacidades e restrições da empresa.
A Busca pela Oportunidade de Mercado 
Vimos na Unidade I que o processo de desenvolvimento de um produto começa 
por uma ideia ou por uma oportunidade de mercado. Uma oportunidade é uma 
ideia para um novo produto. É uma descrição do produto em forma embrionária, 
uma necessidade recém-detectada, uma tecnologia recém-descoberta ou uma 
correspondência estrita entre uma necessidade e uma possível solução. No 
estágio inicial do desenvolvimento, a incerteza obscurece o futuro, de modo que 
uma oportunidade pode ser pensada como uma hipótese sobre como o valor 
pode ser gerado.
Para uma empresa de produtos de consumo como a Procter & Gamble, por 
exemplo, uma oportunidade pode ser um novo tipo de produto de limpeza sugerido 
por um cliente. Para uma empresa de produtos químicos, como a Rhodia, pode ser 
um novo polímero com propriedades incomuns. Algumas oportunidades acabam se 
tornando novos produtos, enquanto outras nunca garantem um desenvolvimento 
substancial. Uma oportunidade para um novo produto geralmente é articulada com 
menos de uma página de informações, muitas vezes incluindo apenas um título 
descritivo, uma narrativa explicando a ideia, e às vezes incluindo um esboço de um 
conceito de um possível produto.
Embora existam muitas maneiras de categorizar as oportunidades, duas questões 
são particularmente úteis: a) até que ponto a equipe está familiarizada com a solução 
que provavelmente será empregada? b) até que ponto a equipe está familiarizada 
com a necessidade que a solução exige?
Para os produtos baseados em tecnologia, essas questões também podem ser 
pensadas como conhecimento da tecnologia e conhecimento do mercado. Essas 
duas dimensões são ilustradas na Figura 1, a seguir.
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UNIDADE Oportunidades e Planejamento
Como o risco de fracasso aumenta à medida que as oportunidades se desviam 
do que a equipe já conhece bem, podemos dividir o cenário de oportunidade 
em categorias baseadas no “horizonte de incerteza” enfrentado pela equipe. 
Identificamos três horizontes.
As oportunidades do Horizonte 1 são em grande parte melhorias, extensões, 
variantes e reduções de custos dos produtos existentes para os mercados existentes. 
São oportunidades de baixo risco. As oportunidades do Horizonte 2 emergem em 
territórios menos conhecidos em uma ou em ambas as dimensões do mercado ou 
da tecnologia. As oportunidades do Horizonte 3 representam tentativas de explorar 
oportunidades que, de alguma forma, são novas para o mundo, incorporando o 
mais alto nível de incerteza.
Novas
necessidades
Necessidades existentes
que não são atendidas
Necessidades
correntes Horizonte 1
Horizonte 2
Horizonte 3
Soluções existentes
e correntes em
utilização
Soluções
existentes
que não são
utilizadas
Soluções
novas
NÍVEL DE
CONHECIMENTO
DA SOLUÇÃO
NECESSIDADES
DO MERCADO Riscos e
Oportunidades
Figura 1 – Riscos e oportunidades
Fonte: Acervo do Conteudista
As oportunidades variam amplamente em valor, porém esse valor é perseguido 
pela incerteza. Por isso, é muito útil identificar um conjunto de oportunidades e, 
em seguida, selecionar um subconjunto delas para um desenvolvimento futuro. 
Este processo pode ser pensado como sendo comparado a um torneio de 
inovação, onde apenas as melhores ideias prevalecem. Na maioria dos cenários, 
dezenas, centenas ou mesmo milhares de oportunidades são consideradas para 
cada sucesso comercial. Um processo de filtragem seleciona um subconjunto para 
desenvolvimento adicional e, a partir daí, escolhe-se as mais relevantes, que serão 
lançadas como esforços de desenvolvimento de produtos completos. Embora tanto 
o processo de identificação de oportunidades como o processo de desenvolvimento 
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de produto consistam em etapas de desenvolvimentoe etapas de seleção, os 
objetivos gerais das duas atividades são bastante diferentes. Na identificação de 
oportunidades, o objetivo é gerar um grande número de oportunidades e eliminar 
aquelas que não são dignas de investimentos. No processo de desenvolvimento 
do produto, o objetivo é aproveitar a oportunidade articulada na declaração da 
missão e fazer todo o possível para garantir que ele se torne o melhor produto que 
pode ser feito. Embora a identificação de oportunidades e o desenvolvimento de 
produtos possam ser pensados como atividades separadas, há claramente alguma 
sobreposição entre eles. 
Considerando que as grandes oportunidades são raras, como pode o processo 
de identificação de oportunidade ser gerenciado para aumentar o número de 
oportunidades excelentes? A resposta pode ser dada de três maneiras básicas:
1. Gerar um grande número de oportunidades. Quanto mais oportunida-
des forem produzidas, maiores as chances de sucesso. A lógica é simples: em 
média, se você encontrar uma pessoa de 2,2 m de altura em 100.000 pes-
soas, você encontrará duas entre 200.000. Criar mais oportunidades (sem 
sacrificar a sua qualidade média) é, portanto, uma alavanca fundamental 
para encontrar as poucas excepcionais;
2. Buscar alta qualidade nas oportunidades selecionadas. A adoção de 
melhores métodos para gerar oportunidades e seleção de melhores fontes 
de oportunidades pode aumentar a qualidade média das oportunidades em 
consideração, o que também aumentará a qualidade das melhores ideias 
resultantes do processo de seleção;
3. Criar grande variação na qualidade das oportunidades. Esta é uma im-
plicação direta, embora não imediatamente óbvia, das estatísticas. Mantendo 
a qualidade média e o número de oportunidades constantes, você gerará 
mais oportunidades excelentes em um processo que exibe maior variabilida-
de. Gerar ideias malucas aumenta a chance de que, pelo menos, uma das 
oportunidades será excepcionalmente boa.
O processo de identificação de oportunidade pode ser dividido em seis etapas, 
vistas a seguir.
Etapa 1 – estabelecer um portfólio de possibilidades:
As organizações criam novos produtos para alcançar metas tais como aumentar 
as receitas dos clientes existentes, preencher um vazio em uma linha de produtos 
ou entrar em novos segmentos de mercado. Os empreendedores que iniciam novas 
organizações também têm objetivos tais como criar um novo produto relacionado 
a uma área de interesse pessoal.
Etapa 2 – gerar e analisar diversas oportunidades:
Com base em um levantamento de empresas em muitas indústrias, cerca de 
metade das oportunidades de inovação é gerada internamente a uma organização 
e cerca de metade é reconhecida de clientes e outras fontes externas (ULRICH; EP-
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UNIDADE Oportunidades e Planejamento
PINGER, 2012). Portanto, recomenda-se que a equipe se concentre nas fontes de 
oportunidades internas e externas. Tipicamente, a equipe quererá identificar deze-
nas se não centenas de oportunidades cruas. Felizmente, essa tarefa assustadora é 
facilitada pela aplicação de algumas técnicas estruturadas, que descreveremos aqui.
Para algumas pessoas criativas, não há nada mais divertido do que chegar 
com novas ideias. No entanto, descobrimos que a maioria das pessoas apresenta 
dificuldades quando solicitada a gerar algumas oportunidades promissoras. Para 
tais pessoas, o problema de inventar algo novo é simplesmente muito abstrato, 
muito desestruturado e tem muitos graus de liberdade. A seguir estão sete técnicas 
básicas para estimular a identificação de oportunidades. A maioria funciona bem 
em ambientes empresariais e corporativos. São elas:
 · Seguir uma paixão pessoal. Liste suas paixões – esforços que o mantêm 
acordado(a) com entusiasmo – e, em seguida, considere como as tecnolo-
gias, tendências e modelos de negócios emergentes podem influenciá-las. Ou 
identifique as necessidades não satisfeitas que você tem em conexão com um 
interesse pessoal;
 · Compilar uma lista de defeitos. Os inovadores bem-sucedidos costumam 
ser eternamente insatisfeitos com o mundo à sua volta. Eles percebem as ne-
cessidades não satisfeitas dos usuários, incluindo eles próprios. Liste (ou foto-
grafe) cada aborrecimento ou frustração que você encontrar ao longo de um 
período de dias ou semanas e, em seguida, escolha os mais universais e vexa-
tórios e idealize soluções. Qualquer problema é uma oportunidade. Um abor-
recimento que dá à luz a oportunidade não precisa ser seu obrigatoriamente; 
em vez disso, você pode obtê-lo através de queixas de clientes ou pesquisa de 
mercado. Uma maneira poderosa de entender os aborrecimentos dos outros é 
mergulhar no mundo das pessoas usando seus produtos ou serviços;
 · Explorar competências. As teorias de vantagem competitiva são abundan-
tes, mas a maioria brota da ideia de que as empresas obtêm lucros acima da 
média explorando recursos exclusivos. Para fornecer vantagem, um recurso 
deve ser:
 · Valioso. Para ser valioso, um recurso deve permitir que uma empresa al-
cance um desempenho maior do que os concorrentes ou reduzir uma 
fraqueza em relação aos concorrentes;
 · Raro. Dada a concorrência, um recurso valioso deve ser raro;
 · Inimitável. Para que o valor e a raridade persistam, um recurso não deve 
ser facilmente imitado; 
 · Não substituível. Mesmo se valioso, raro e inimitável, um recurso que for-
nece vantagem não pode ser facilmente substituído.
Essa perspectiva pode ser usada para definir alvos, articulando primeiro um 
inventário de recursos e, em seguida, usando o inventário como uma lente para 
geração de oportunidade. A Apple Computer, por exemplo, usou estes recursos 
para agregar excelência em seu design industrial.
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 · Estudar os clientes. As oportunidades podem ser identificadas por meio do 
estudo de clientes em um segmento de mercado selecionado. Esses estudos 
(também chamados de antropologia do usuário ou etnografia do consumi-
dor) fornecem uma compreensão mais profunda das necessidades reais do 
cliente do que você pode obter por meio de pesquisas. Nos Estados Uni-
dos, a empresa Shimano, fabricante de componentes de bicicleta tais como 
pedais e freios, encomendou um estudo de antropologia de usuário para 
entender por que poucas pessoas no País andavam de bicicleta. A aborda-
gem tradicional para este problema teria sido criar uma pesquisa de mercado 
perguntando aos clientes com que frequência eles andam e quais os atribu-
tos de uma bicicleta que mais valorizam. Muito provavelmente, a maioria 
dos norte-americanos diria que eles andam regularmente (o que para alguns 
pode significar uma vez por ano) e que eles querem bicicletas mais leves com 
muitas marchas. Esses, afinal, são os atributos do produto enfatizados em 
quase todas as lojas de bicicletas. Infelizmente, o que as pessoas dizem aos 
pesquisadores e o que eles realmente fazem pode diferir substancialmente. 
Ao passar muitas horas observando potenciais ciclistas, incluindo o tempo 
em que eles não estão andando de bicicleta, os pesquisadores da Shimano 
descobriram que muitos consumidores queriam bicicletas que fossem tecni-
camente simples, fáceis de montar e desmontar, fácil de encontrar e, surpre-
endentemente, fora dos atributos valorizados pelos próprios fabricantes de 
bicicletas, que geralmente estão focados no setor esportivo. A antropologia 
do usuário ajudou a Shimano a identificar um conjunto de necessidades la-
tentes. Quando uma necessidade latente é identificada, ela se torna um alvo 
para o processo de criação de oportunidade. Uma vez identificados os fato-
res que mantinham muitos clientes potenciais mais tempo dentro de seus au-
tomóveis do que sobre suas bicicletas, tiveram a oportunidade de redefinir a 
categoria do produto. No caso da Shimano, esses esforços levaram à criação 
de bicicletas voltadas especificamente para o lazer, ou seja, as pessoas po-
deriam alugar uma bicicleta durante sua viagem familiar anual para a praia;
 · Considerar os impactos das tendências de mudanças nas tecnologias,na de-
mografia ou nas normas sociais geralmente acabam resultando em oportuni-
dades de inovação. Um serviço de telefonia móvel onipresente, por exemplo, 
permite uma ampla variedade de serviços de entrega de informações. A cres-
cente população de língua espanhola nos Estados Unidos, outro exemplo, 
permitiu novos tipos de mídia em língua espanhola. A crescente conscienti-
zação ambiental cria um mercado para produtos e serviços verdes;
 · Copiar e aperfeiçoar. Quando uma empresa inova com sucesso, ela efeti-
vamente publica a localização de sua “galinha dos ovos de ouro”. Você pode 
explorar essas informações, considerando soluções alternativas que pode-
riam atender a mesma necessidade ou identificar necessidades alternativas 
que poderiam ser tratadas com a mesma solução. Aqui estão algumas fontes 
de oportunidades neste sentido:
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UNIDADE Oportunidades e Planejamento
 · Atividades de marketing de outras empresas. Digitalize a mídia e monitore 
as atividades de outras empresas participando de feiras comerciais e, por 
exemplo, após a apresentação de patentes. Articule a necessidade e a so-
lução associadas a qualquer inovação que você identificar; 
 · “De-commoditize” um produto. Muitas vezes, a concorrência de preços 
caracteriza uma categoria de produto, e as ofertas em si acabam se tro-
nando commodities. É o caso do hambúrguer antes do McDonald’s e do 
café antes do Starbucks. Uma situação como esta cria uma oportunida-
de para a inovação. Para perseguir esse tipo de inovação, liste todos os 
produtos baratos ou indiferenciados ou serviços em uma categoria e, em 
seguida, considere a possibilidade de produzir versões de luxo desses pro-
dutos, por exemplo.
 · Implementar uma inovação “down market”. Nos Estados Unidos, qua-
tro empresários ligados ao setor de brinquedos e doces inventaram uma 
escova de dentes elétrica denominada Crest SpinBrush, em 1998. Eles 
acreditavam que sua vantagem competitiva era a criação de dispositivos 
pequenos, baratos e movidos a bateria. Eles se basearam na variedade de 
escovas de dentes elétricas existentes no mercado, muitas sendo vendidas 
por cerca de US$ 100, mas nenhuma mais complexa do que um simples 
motor elétrico acoplado à escova. Eles decidiram criar uma escova de 
dentes elétrica que pudessem vender por US$ 6. Sua SpinBrush se tor-
nou a escova de dentes mais vendida de todo o mercado. Para seguir seu 
exemplo, liste os produtos ou serviços considerados “top de linha” em 
uma categoria e, em seguida, imagine versões muito mais baratas que 
ofereçam os mesmos benefícios; 
 · Importar inovações geograficamente isoladas. As inovações são frequen-
temente isoladas geograficamente, especialmente se introduzidas por em-
presas de menor dimensão. Transportar a inovação de uma região geo-
gráfica para outra pode ser uma fonte de inovação. Por exemplo, a bebida 
energética Red Bull começou como um produto para motoristas de ca-
minhão na Tailândia. O fundador da Starbucks, Howard Schultz, criou a 
cadeia depois de visitar Milão e se apaixonou por sua cultura de café e 
bebidas à base de café expresso.
 · Vasculhar suas fontes. Lembre-se que cerca de metade das oportunidades 
de produtos surgem de fontes dentro de uma organização e cerca de 
metade vêm de fontes externas. Como resultado, você se beneficia de 
cultivar fontes externas de ideias. Essas fontes incluem o seguinte:
 · Usuários líderes. As empresas têm amplos incentivos para inovar. A 
inovação, afinal, pode resultar em novas fontes de dinheiro. Mas os 
usuários líderes e os inventores independentes podem ter incentivos 
ainda maiores. Usuários líderes são pessoas ou empresas que têm ne-
cessidades avançadas que podem não ser atendidas por produtos ou 
serviços existentes. Os usuários líderes devem tolerar suas necessida-
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des não atendidas ou inovar para enfrentá-las. Muitos dispositivos e 
procedimentos em cuidados de saúde foram inventados por clínicos. 
Por exemplo, uma veterinária da Universidade da Pensilvânia realiza 
transplantes de fígado em felinos utilizando utensílios cirúrgicos co-
muns e não apropriados. Seu mérito está no desenvolvimento de uma 
nova técnica operatória de sucesso, o que lhe garante altos rendimen-
tos. Se ela inventasse utensílios especializados, ela estaria criando uma 
oportunidade para novas inovações por uma empresa fornecedora 
desses equipamentos;
 · Representação em redes sociais. Outra maneira de aguçar sua per-
cepção do mercado é garantir que você está conectado às redes so-
ciais apropriadas. As instituições sociais de todos os tipos facilitam a 
comunicação entre os inovadores. Algumas destas instituições podem 
não estar relacionadas com a vida profissional. Comunidades de redes 
sociais on-line e fóruns de discussão também podem promover a co-
municação entre os inovadores; 
 · Universidades e laboratórios governamentais. Estudantes, pesquisado-
res e professores procuram continuamente novas soluções para desa-
fios irritantes. Em muitos casos, as soluções identificadas em univer-
sidades e laboratórios governamentais podem ser comercializadas por 
terceiros, incluindo empresas existentes e novas empresas. As universi-
dades de pesquisa e os laboratórios governamentais têm organizações 
de transferência de tecnologia para facilitar esse processo; 
 · Apresentação de ideias on-line. Oportunidades podem ser coletadas 
de clientes e não clientes através de sites da web. Por exemplo, a em-
presa de computadores Dell disponibiliza o site IdeaStorm para solici-
tar oportunidades de inovação de clientes.
Etapa 3 – rastrear oportunidades:
O objetivo do rastreio é simplesmente eliminar oportunidades que são altamente 
improváveis de resultar na geração de valor e focar a atenção nas oportunidades que 
merecem uma investigação mais aprofundada. O objetivo não é escolher a única 
melhor oportunidade. Como existem outras oportunidades para serem rastreadas, 
o processo deve ser relativamente eficiente, mesmo considerando certo sacrifício. 
Para esta etapa, um critério de rastreio muito eficaz é o julgamento holístico por um 
grupo de indivíduos que não participaram ativamente do processo de escolha. A 
aplicação separada de critérios de rastreio múltiplos (por exemplo, necessidade do 
mercado, viabilidade tecnológica, alinhamento com as estratégias da empresa) tende 
a afundar o processo em discussões desnecessárias. Há dois métodos considerados 
eficazes para o rastreio: inquéritos baseados na web e workshops com possibilidade 
de votação. Ambos os métodos dependem de julgamentos independentes de um 
grupo de pessoas. Normalmente, esse grupo inclui membros de sua organização, 
mas poderia ser uma equipe de empreendedorismo estendido, ou mesmo amigos 
e familiares com conhecimentos relevantes. É claro que o grupo que realiza a 
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UNIDADE Oportunidades e Planejamento
avaliação deve ter conhecimentos relevantes, mesmo que essa experiência varie 
em tipo e profundidade. Uma interface baseada na web pode garantir que os 
participantes não conheçam o autor de cada ideia, o que acaba resultando em uma 
votação menos tendenciosa. 
Independentemente do método de votação escolhido, sugere-se que se considere 
avançar não apenas as ideias que receberam mais votos, mas também as que 
têm apenas alguns apoiadores muito entusiasmados. Opiniões fortes apontam 
frequentemente para ideias excepcionais. Lembre-se que seu objetivo é eliminar 
eficazmente oportunidades que não são dignas de mais investimentos, mas para 
evitar matar uma ideia potencialmente grande.
Etapa 4 – desenvolver oportunidades promissoras:
Raramente se deve apostar em uma única oportunidade. Há muita incerteza nas 
perspectivas de sucesso. Após a triagem das oportunidades, a equipe deve investir 
níveis modestos de recursos no desenvolvimento de algumas delas. Algumas tarefas 
adicionais que muitas vezes vale a pena completar incluem entrevistas com clientes, 
testes de produtos existentes, geração de conceitos, protótipos rápidos e estimativas 
de tamanhos de mercadoe taxas de crescimento. Você pode investir alguns dias 
ou semanas em cada uma das várias oportunidades promissoras. Ao desenvolver 
oportunidades promissoras, o objetivo é resolver a maior incerteza em torno de 
cada uma com o menor dispêndio de tempo e dinheiro. Uma maneira de estruturar 
esta etapa é listar as principais incertezas sobre o sucesso de cada oportunidade, 
elencando assim as tarefas que você poderia tomar para resolver as incertezas e 
o custo aproximado de cada uma. Em seguida, executar as tarefas que resolvem a 
maior incerteza ao menor custo. Por exemplo, uma oportunidade baseada em um 
conceito inteligente pode não ser viável se uma patente é improvável. Uma rápida 
pesquisa de patentes leva apenas um par de horas, e por isso é uma tarefa que deve 
ser concluída no início do processo de desenvolvimento da oportunidade.
Etapa 5 – selecionar oportunidades excelentes:
Uma vez que algumas oportunidades foram desenvolvidas com pouco 
investimento dos recursos da empresa, a escolha das oportunidades excelentes 
deve ser feita sobre o processo de redução das incertezas. Só estas últimas é que 
poderão receber um investimento significativo no desenvolvimento de produto. 
Três questões deverão ser respondidas ao selecionar oportunidades:
 · A oportunidade é real? Existe um mercado real para receber o produto? 
Os critérios de seleção incluem o tamanho do mercado, preços potenciais, 
disponibilidade de tecnologia e a probabilidade de o produto poder ser 
entregue no volume necessário ao custo exigido; 
 · Há ganhos com essa oportunidade? É possível estabelecer uma vantagem 
competitiva sustentável? É possível patentear a ideia? Sua empresa é mais 
capaz de executá-la do que os concorrentes?
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 · A oportunidade vale a pena financeiramente? Sua empresa possui os recursos 
necessários (financeiros e de desenvolvimento) e você está confiante de que 
o investimento será recompensado com retornos adequados?
Passo 6 – refletir sobre os resultados e o processo:
A equipe deverá aguardar ansiosamente a resposta do mercado, que será um 
indicador-chave do sucesso de seu processo de identificação de oportunidades. 
Planejamento do Produto
O processo de planejamento do produto ocorre antes que um projeto de 
desenvolvimento do produto seja formalmente aprovado, antes que recursos 
substanciais sejam aplicados e antes que uma equipe de desenvolvimento maior seja 
formada. O planejamento do produto é uma atividade que considera o portfólio 
de projetos que uma organização pode sustentar e determina quais subconjuntos 
desses projetos serão atendidos durante o tempo de desenvolvimento. A atividade 
de planejamento do produto garante que os projetos de desenvolvimento de 
produtos apoiem a estratégia de negócios mais ampla da empresa e abordem as 
seguintes questões:
 · Quais projetos de desenvolvimento de produtos serão realizados? 
 · Qual combinação de produtos, plataformas e produtos derivados, funda-
mentalmente novos, deve ser considerada? 
 · Como os vários projetos se relacionam uns com os outros? 
 · Qual será o cronograma e a sequência dos projetos?
Cada um dos projetos selecionados é então completado por uma equipe de 
desenvolvimento de produtos. A equipe precisa conhecer sua missão antes 
de começar o desenvolvimento. As respostas às seguintes questões críticas são 
incluídas em uma declaração de missão para a equipe:
 · Quais segmentos de mercado devem ser considerados na concepção do 
produto e no desenvolvimento de suas características?
 · Quais novas tecnologias (se houver) devem ser incorporadas ao novo produto?
 · Quais são as metas e restrições de fabricação e de serviço?
 · Quais são as metas financeiras para o projeto?
 · Qual é o orçamento e o prazo para o projeto?
Veremos aqui como uma organização pode maximizar a eficácia de seus esforços 
de desenvolvimento de produtos, considerando primeiramente o conjunto de 
projetos potenciais que ela teria condições de realizar, decidindo quais projetos são 
mais desejáveis e lançando cada projeto com foco em uma missão. Apresentamos 
um processo de planejamento de cinco etapas, começando com a identificação de 
oportunidades e resultando em uma declaração de missão para a equipe do projeto.
17
UNIDADE Oportunidades e Planejamento
A empresa identifica o portfólio de produtos a serem desenvolvidos pela 
organização e o momento de sua introdução no mercado. O processo de 
planejamento considera oportunidades de desenvolvimento de produtos, identificadas 
por muitas fontes, incluindo sugestões de marketing, pesquisa, clientes, equipes de 
desenvolvimento de produtos atuais e benchmarking de concorrentes. Dentre essas 
oportunidades é escolhido um portfólio de projetos, são delineados os projetos e 
os recursos são alocados. O plano do produto é atualizado regularmente para 
refletir mudanças no ambiente competitivo, mudanças na tecnologia e informações 
sobre o sucesso dos produtos existentes. Os planos de produtos são desenvolvidos 
com os objetivos, capacidades, restrições e ambiente competitivo da empresa em 
mente. As organizações que não planejarem cuidadosamente os seus portfólios de 
projetos de desenvolvimento acabam incorrendo em ineficiências, tais como:
 · Cobertura inadequada dos mercados-alvo com produtos competitivos; 
 · Falta de cronograma de lançamento de produtos no mercado;
 · Desfasamento entre a capacidade de desenvolvimento e o número de 
projetos em andamento;
 · Fraca distribuição de recursos, com alguns projetos com excesso de pessoal 
e outros sem;
 · Iniciação e posterior cancelamento de projetos mal concebidos;
 · Mudanças frequentes nas direções dos projetos.
Quatro tipos de projetos de desenvolvimento de produtos podem ser distinguidos:
 · Novas plataformas de produtos. Este tipo de projeto envolve um grande 
esforço de desenvolvimento para criar uma nova família de produtos baseada 
em uma nova plataforma comum. A nova família de produtos abordaria 
mercados e categorias de produtos conhecidos;
 · Derivados de plataformas de produtos existentes. Estes projetos estendem 
uma plataforma de produto existente para atender melhor a mercados 
familiares com um ou mais produtos novos;
 · Melhorias em produtos existentes. Estes projetos só podem envolver a adição 
ou modificação de alguns recursos em produtos existentes para manter a 
linha de produtos atualizada e competitiva; 
 · Produtos fundamentalmente novos. Projetos desta natureza envolvem 
tecnologias de produção ou produto radicalmente diferentes e podem 
ajudar a lidar com mercados novos e desconhecidos. Tais projetos envolvem 
inerentemente mais riscos. No entanto, o sucesso a longo prazo da empresa 
pode depender do que é aprendido através destes importantes projetos.
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Identi�cação das
oportunidades
Avaliação e
priorização
de projetos
Portfólio
de projetos
Planejamento
do produto
Estabelecimento
da missão
Múltiplos projetos
Alocação de
recursos e
planejamento
do tempo
Planejamento
completo do
pré-projeto
Processo de
desenvolvimento
do produto
Figura 2 – O processo de planejamento do produto
Fonte: Acervo do Conteudista
A Figura 2 ilustra as etapas do processo de planejamento do produto. Em 
primeiro lugar, são priorizadas as múltiplas oportunidades selecionadas previamente 
e é selecionado um conjunto de projetos promissores. Os recursos são alocados 
para esses projetos e em seguida são agendados. Essas atividades de planejamento 
se concentram em um portfólio de oportunidades e projetos em potencial e às 
vezes são referidas como gerenciamento de portfólio, planejamento agregado de 
produtos, planejamento de linha de produtos ou gerenciamento de produtos.
Uma vez que os projetos foram selecionados e os recursos alocados, uma 
declaração de missão é desenvolvida para cada projeto. A formulação de um plano 
de produto e o desenvolvimento de uma declaração de missão, portanto, precedem 
o processo de desenvolvimento do produto real. Embora tenhamos mostrado 
o processo de planejamento essencialmentelinear, as atividades de seleção 
de projetos promissores e alocação de recursos são inerentemente iterativas. 
As realidades dos cronogramas e dos orçamentos muitas vezes obrigam a uma 
reavaliação das prioridades e a um maior aperfeiçoamento ou até a eliminação de 
projetos potenciais. O plano de produtos é, portanto, reavaliado com frequência 
e deve ser modificado com base nas informações mais recentes das equipes de 
desenvolvimento, laboratórios de pesquisa, produção, marketing e organizações 
de serviços. Na prática, as pessoas menos envolvidas no processo são muitas vezes 
as primeiras a perceber que algo sobre o plano geral ou a missão de um projeto é 
inconsistente, inviável ou desatualizado. A capacidade de ajustar o plano do produto 
ao longo do tempo é vital para o sucesso a longo prazo da empresa.
Para desenvolver um plano de produto e declarações de missão do projeto, 
sugere-se um processo de cinco etapas:
Etapa 1 – identificar oportunidades:
O processo de planejamento começa com a identificação de oportunidades de 
desenvolvimento de produtos, conforme visto acima.
Etapa 2 – avaliar e priorizar projetos:
A segunda etapa do processo de planejamento do produto é, portanto, selecionar 
os projetos mais promissores para prosseguir. Sete perspectivas básicas são úteis 
na avaliação e priorização de oportunidades para novos produtos:
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UNIDADE Oportunidades e Planejamento
 · Estratégia competitiva. A estratégia competitiva de uma organização 
define uma abordagem básica para mercados e produtos em relação aos 
concorrentes. A escolha das oportunidades pode ser orientada por esta 
estratégia. A maioria das empresas dedica muita discussão em nível de 
diretoria às suas competências estratégicas e às formas pelas quais elas 
pretendem competir. Várias estratégias são possíveis, tais como:
 · Tecnologias atuais. Para implementar esta estratégia, a empresa dá grande 
ênfase à pesquisa básica e desenvolvimento de novas tecnologias e à 
implantação dessas tecnologias através do desenvolvimento de produtos; 
 · Custos relevantes. Esta estratégia exige que a empresa recorra à eficiência 
da produção, seja implementação de economias de escala, uso de 
métodos de fabricação superiores, mão de obra de baixo custo ou melhor 
gerenciamento do sistema produtivo;
 · Foco no cliente. Para seguir esta estratégia, a empresa trabalha em 
estreita colaboração com clientes novos e existentes para avaliar as 
suas necessidades e preferências. Produtos-plataforma cuidadosamente 
projetados facilitam o rápido desenvolvimento de produtos derivados com 
novos recursos ou funções de interesse para os clientes. Essa estratégia 
pode resultar em uma ampla linha de produtos com alta variedade para 
atender às necessidades de segmentos heterogêneos de clientes; 
 · Imitar a concorrência. Esta estratégia envolve seguir de perto as tendências 
no mercado, permitindo aos concorrentes explorar quais novos produtos 
são bem-sucedidos para cada segmento. Quando oportunidades viáveis 
foram identificadas, a empresa rapidamente lança novos produtos para 
imitar os concorrentes bem-sucedidos. Um processo de desenvolvimento 
rápido é essencial para implementar esta estratégia de forma eficaz.
 · Segmentação de mercado. Os clientes podem ser considerados úteis como 
pertencentes a segmentos de mercado distintos. A divisão de um mercado 
em segmentos permite que a empresa considere as ações dos concorrentes 
e a força dos produtos existentes da empresa em relação a cada grupo 
bem definido de clientes. Ao mapear os produtos dos concorrentes e os 
produtos da empresa em segmentos, a organização pode avaliar quais 
oportunidades de produto melhor atendem às fraquezas de sua própria 
linha de produtos e que exploram fraquezas nas ofertas dos concorrentes;
 · Trajetória tecnológica. Em negócios de tecnologia intensiva, uma 
decisão-chave de planejamento de produto é quando se adota uma nova 
tecnologia básica em uma linha de produtos. Por exemplo, no negócio 
de documentos, a questão tecnológica-chave na virada do século foi a 
mudança para processamento de imagem digital e impressão. A decisão de 
planejamento do produto foi quando se desenvolveu produtos digitais, ao 
invés de desenvolver outro produto baseado na tecnologia analógica. As 
curvas S da tecnologia constituem uma ferramenta conceitual para ajudar 
a pensar sobre tais decisões. Normalmente, as tecnologias evoluem desde 
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o surgimento, quando o desempenho é relativamente baixo, passando 
por um rápido crescimento do desempenho com base na experiência e, 
finalmente, aproximando-se da maturidade, onde algum limite tecnológico 
natural é alcançado e a tecnologia pode tornar-se obsoleta;
 · Planejamento da plataforma do produto. A plataforma de um produto é 
o conjunto de recursos compartilhados em um conjunto de produtos. Por 
exemplo, na indústria automobilística a Volkswagen do Brasil produziu, 
na década de 1980, os modelos Gol, Voyage, Parati e Saveiro, todos 
com o mesmo chassi, painel de instrumentos, câmbio, motor e outros 
componentes. Uma plataforma eficaz pode permitir a criação de uma 
variedade de produtos derivados de forma mais rápida e fácil, com 
cada produto proporcionando as características e funções desejadas por 
um determinado segmento de mercado. Uma vez que os projetos de 
desenvolvimento de plataformas podem levar de 2 a 10 vezes mais tempo 
e dinheiro que projetos de desenvolvimento de produtos derivados, uma 
empresa não pode se dar ao luxo de fazer uma nova plataforma para 
cada projeto. A decisão estratégica crítica nesta fase é se um projeto 
irá desenvolver um produto derivado de uma plataforma existente ou 
desenvolver uma plataforma inteiramente nova;
 · Decisões sobre as plataformas de produtos estão muito estreitamente 
relacionadas aos esforços de desenvolvimento de tecnologia da empresa 
e às decisões sobre quais tecnologias a empregar em novos produtos. 
Uma técnica para coordenar o desenvolvimento tecnológico com o 
planejamento do produto é o roteiro da tecnologia. Um roteiro tecnológico 
é uma maneira de representar a disponibilidade esperada e o uso futuro 
de várias tecnologias relevantes para o produto considerado. Este método 
tem sido utilizado pela Motorola, Philips, Xerox e outros líderes em 
indústrias de tecnologia de ponta. O método é particularmente útil para 
o planeamento de produtos em que os elementos funcionais críticos são 
bem conhecidos de antemão. Para criar um roteiro tecnológico, várias 
gerações de tecnologias são rotuladas e organizadas ao longo de uma linha 
de tempo. O roteiro da tecnologia pode ser aumentado com o tempo de 
projetos e aqueles que utilizariam esses desenvolvimentos tecnológicos;
 · Avaliar novas oportunidades de produto. Além de poder lançar novas 
versões de produtos em categorias de produtos existentes, a empresa 
enfrenta muitas oportunidades em novos mercados ou tecnologias 
fundamentalmente novas. Investir recursos escassos no desenvolvimento 
de produtos usando novas tecnologias ou para novos mercados é 
bastante arriscado, porém alguns desses investimentos são necessários 
periodicamente;
 · Rejuvenescer o portfólio de produtos. Alguns critérios para avaliar 
fundamentalmente novas oportunidades de produto incluem:
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UNIDADE Oportunidades e Planejamento
 · Tamanho do mercado (unidades/ano versus preço médio); 
 · Taxa de crescimento do mercado (base anual); 
 · Intensidade competitiva (número de concorrentes e seus pontos fortes); 
 · Profundidade do conhecimento existente da empresa sobre o mercado; 
 · Profundidade do conhecimento existente da empresa sobre a tecnologia; 
 · Ajustar com outros produtos da empresa; 
 · Ajustar-se às capacidades da empresa;
 · Possibilidade de patentes, segredos comerciais ou outros obstáculos à 
concorrência; 
 · Existência de um produto líder de vendas dentro da empresa.
Embora esses critérios sejam particularmente úteis na avaliação de novas 
oportunidades de produtos, eles também se aplicam geralmenteà avaliação de 
qualquer oportunidade de produto. Esses critérios podem ser usados em uma 
matriz de triagem simples para avaliar a atratividade geral e os tipos de risco para 
qualquer oportunidade;
 · Balancear o portfólio. Existem muitos métodos para ajudar os geren-
tes a gerenciar o portfólio de projetos de desenvolvimento de uma orga-
nização. Vários desses métodos envolvem o mapeamento do portfólio 
ao longo de dimensões úteis para que os gerentes possam considerar as 
implicações estratégicas de suas decisões de planejamento. Um mapea-
mento particularmente útil, sugerido por Ulrich e Eppinger (2012), traça 
o portfólio de projetos em duas dimensões específicas: a extensão em 
que o projeto envolve uma mudança na linha de produtos e a extensão 
em que o projeto envolve uma mudança nos processos de produção. 
Essa perspectiva pode ser útil para esclarecer desequilíbrios na carteira de 
projetos em consideração e para avaliar a consistência entre um portfólio 
de projetos e a estratégia competitiva. Por exemplo, uma empresa pode 
descobrir que não identificou essencialmente nenhuma oportunidade de 
inovação ou que não tem projetos voltados para melhorias incrementais 
de produtos existentes. Não existem procedimentos gerais para decidir 
exatamente como o portfólio deve ser. No entanto, a escolha da estratégia 
competitiva da empresa deve afetar a forma da carteira de desenvolvi-
mento de produtos. Por exemplo, uma empresa que segue uma estratégia 
de baixo custo espera que a carteira contenha mais projetos de melhoria 
de processos de produção. As empresas que seguem uma estratégia que 
exige uma variedade elevada de produtos teriam de desenvolver muitos 
produtos derivados com base nas plataformas existentes. As empresas 
que implementam uma estratégia baseada na superioridade tecnológi-
ca podem precisar ter uma carteira que inclua mais desenvolvimento de 
tecnologia e projetos inovadores, mesmo sabendo que nem todos esses 
projetos de risco resultarão em novos produtos comercializáveis. Observe 
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que o planejamento de atividades de pesquisa e desenvolvimento tecno-
lógico não está estreitamente associado ao processo de planejamento de 
produtos, mas geralmente fora dele.
Etapa 3 – Alocar recursos e planejar o tempo:
É muito provável que a empresa não possa se dar ao luxo de investir em cada 
oportunidade de desenvolvimento de produtos de seu desejado portfólio equilibrado 
de projetos. Como o tempo e a alocação de recursos são determinantes para os 
projetos mais promissores, muitos projetos competirão invariavelmente por poucos 
recursos. Como resultado, a tentativa de atribuir recursos e planejar o cronograma 
quase sempre resulta em um retorno à etapa de avaliação prévia e de priorização 
para reformular os projetos a serem considerados.
 · Alocação de recursos. Muitas organizações assumem muitos projetos sem 
considerar a disponibilidade limitada de recursos de desenvolvimento. Como 
resultado, engenheiros qualificados e gerentes acabam se envolvendo cada 
vez em projetos, resultando que a produtividade cai drasticamente, os proje-
tos demoram mais para serem concluídos, os produtos chegam com atraso 
no mercado e os lucros caem. O planejamento agregado ajuda uma organi-
zação a fazer um uso eficiente de seus recursos, buscando apenas os projetos 
que podem ser razoavelmente completados com os recursos orçados; 
 · Estimar os recursos necessários para cada um dos projetos força a organi-
zação a enfrentar a realidade de recursos finitos. Na maioria dos casos, os 
recursos primários a serem gerenciados referem-se ao esforço da equipe de 
desenvolvimento, geralmente expresso em horas-homem ou mês-homem. 
Outros recursos críticos também podem exigir um planejamento cuidadoso, 
como instalações para o modelo, equipamentos de prototipagem rápida, li-
nhas de produção piloto, instalações de teste, e assim por diante. As estima-
tivas dos recursos necessários em cada período dependem dos recursos dis-
poníveis para calcular um índice de utilização da capacidade total (demanda/
capacidade), bem como as utilizações por tipos de recursos. Onde a utiliza-
ção exceder 100 por cento, não há recursos suficientes para executar todos 
os projetos planejados no cronograma. De fato, para permitir contingências e 
permitir a capacidade de resposta, a utilização planejada da capacidade deve 
situar-se abaixo de 100%. No processo de planejamento agregado, uma or-
ganização pode achar que possui um excesso de recursos, mas essa é uma 
situação perigosa. Portanto, a organização deve decidir, na fase de plane-
jamento, quais projetos são mais importantes para o sucesso da empresa e 
levar avante somente aqueles considerados viáveis com os recursos disponí-
veis. Outros projetos podem precisar ser eliminados ou deslocados no tempo.
 · Cronograma do projeto. Determinar o cronograma e a sequência de proje-
tos, às vezes chamado de gerenciamento pipeline, deve considerar uma série 
de fatores, incluindo:
 · Contagem regressiva para o lançamento do produto. Geralmente quanto 
mais cedo um produto for lançado no mercado, melhor. No entanto, lan-
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UNIDADE Oportunidades e Planejamento
çar um produto antes que sua qualidade seja atestada pode prejudicar a 
reputação da empresa. Algumas empresas, no intuito de preservarem a 
reputação, lançam alguns produtos com marcas diferentes; caso produto 
seja um fracasso de vendas, o nome da empresa estará preservado. Por 
exemplo, o pneumático marca Seat foi fabricado pela Pirelli Brasil;
 · Atualização tecnológica. A robustez das tecnologias utilizadas desem-
penha um papel crítico no processo de planeamento. Uma tecnologia 
comprovada e robusta pode ser integrada em produtos com muito mais 
rapidez e confiabilidade;
 · Preparação para o mercado. A demora no lançamento de um produto 
determina se os consumidores irão comprar um produto com tecnologia 
inferior com um preço mais baixo ou se comprarão um produto com tec-
nologia de ponta, oferecido a um preço inicial elevado. Liberar produtos 
precocemente pode frustrar os clientes. Por outro lado, demorar no lan-
çamento de novos produtos leva ao risco de ficar atrás dos concorrentes;
 · Concorrência. O lançamento de novos produtos pelos concorrentes 
pode acelerar o cronograma dos projetos de desenvolvimento.
 · Plano de produtos. O conjunto de projetos aprovados pelo processo de 
planejamento e sequenciado no tempo, torna-se o plano de produtos. O 
plano pode incluir uma mistura de produtos fundamentalmente novos, 
projetos de plataformas e projetos de derivados de tamanhos variados. 
Os planos de produtos são atualizados periodicamente, usualmente em 
base trimestral ou anual, como parte das atividades de planejamento es-
tratégico da empresa. 
Etapa 4 – planejamento completo do pré-projeto:
Uma vez que o projeto tenha sido aprovado, mas antes que recursos substanciais 
sejam aplicados, uma atividade de planejamento pré-projeto deve ser levada a cabo. 
Esta atividade envolve uma equipe pequena e multifuncional de pessoas, muitas 
vezes conhecida como a equipe principal.
A fim de fornecer orientações claras para a organização de desenvolvimento de 
produtos, geralmente a equipe formula uma definição mais detalhada do mercado-
alvo e dos pressupostos sob os quais a equipe de desenvolvimento irá operar. 
Essas decisões são condensadas em uma declaração da missão, conforme descrito 
a seguir.
 · Declarações da missão. A declaração de missão pode incluir algumas 
ou todas as seguintes informações:
 · Descrição sucinta (uma frase) do produto. Esta descrição identifica a 
função básica do produto, evitando entrar em detalhes. Pode, de fato, 
ser a declaração de visão do produto; 
 · Benefícios do propósito. Este elemento da declaração da missão arti-
cula os poucos motivos críticos pelos quais um cliente compraria o pro-
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duto. Até certo ponto, esta é uma hipótese, que será validada durante 
o processo de desenvolvimento do conceito;
 · Principais objetivos dos negócios. Além dos objetivosdo projeto que 
subsidiam a estratégia corporativa, esses objetivos geralmente incluem 
metas de tempo, custo e qualidade (por exemplo, cronograma do lan-
çamento do produto, desempenho financeiro desejado, metas de par-
ticipação de mercado etc.).
 · Pressupostos e restrições. Ao criar a declaração da missão, a equipe 
considera as estratégias de várias áreas funcionais dentro da empresa. Entre 
as muitas estratégias funcionais possíveis a serem consideradas estão as de 
fabricação, os serviços e problemas ambientais. Uma visão alternativa é que 
as decisões sobre estas questões devem surgir a partir das necessidades do 
cliente para o novo produto e não deve ser determinada com antecedência. 
Primeiro, para projetos extremamente complexos ou que contenham alta 
tecnologia, o projeto do sistema de manufatura é um projeto de magnitude 
similar ao design do próprio produto. Como resultado, as instalações de 
fabricação envolvidas no produto precisam ser identificadas na fase inicial 
do processo. Em segundo lugar, alguns requisitos do produto não podem ser 
derivados estritamente das necessidades do cliente. Por exemplo, a maioria 
dos clientes não expressa diretamente a necessidade de baixo impacto 
ambiental. No entanto, muitas empresas têm optado por adotar uma 
política corporativa de design ambientalmente responsável. Nesses casos, a 
declaração da missão deve refletir tais objetivos corporativos e restrições; 
 · Dotação de pessoal e outras atividades de planejamento pré-
projeto. A atividade de planejamento pré-projeto geralmente também 
aborda a equipe de projeto e liderança. Isso pode envolver a obtenção de 
membros-chave da equipe de desenvolvimento para “se inscrever” para 
um novo projeto, ou seja, para concordar em comprometer-se a liderar o 
desenvolvimento do produto ou de um elemento crítico do produto. Os 
orçamentos também são geralmente estabelecidos durante o planejamento 
do pré-projeto. Para produtos fundamentalmente novos, os orçamentos 
e os planos de pessoal serão apenas para a fase de desenvolvimento do 
conceito de desenvolvimento. Isso ocorre porque os detalhes do projeto são 
altamente incertos até que o conceito básico para o novo produto tenha sido 
estabelecido. Um planejamento mais detalhado ocorrerá quando o conceito 
estiver mais desenvolvido.
Passo 5 – refletir sobre os resultados e o processo:
Nesta etapa final do processo de planejamento e estratégia, a equipe deve fazer 
várias perguntas para avaliar a qualidade do processo e dos resultados. Algumas 
perguntas sugeridas são:
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UNIDADE Oportunidades e Planejamento
 · O funil de oportunidade coletou um conjunto atraente e diversificado de 
oportunidades de produto? 
 · O plano de produtos apoia a estratégia competitiva da empresa?
 · O plano de produto aborda as oportunidades atuais mais importantes 
que a empresa enfrenta? 
 · Os recursos totais alocados para o desenvolvimento do produto são 
suficientes para aderir à estratégia competitiva da empresa?
 · Foram consideradas maneiras criativas de desenvolvimento, tais como 
o uso de plataformas de produtos, joint ventures e parcerias com 
fornecedores?
 · A equipe central aceita os desafios da declaração da missão resultante?
 · Os elementos da declaração da missão são consistentes?
 · As suposições listadas na declaração da missão são realmente necessárias 
ou o projeto está sobrecarregado?
 · A equipe de desenvolvimento terá liberdade para desenvolver o melhor 
produto possível? 
 · Como melhorar o processo de planejamento do produto?
Como a declaração da missão direciona o trabalho da equipe de desenvol-
vimento, uma “verificação de realidade” deve ser realizada antes de prosseguir 
com o processo de desenvolvimento. Esta fase inicial é o momento de corrigir 
as falhas conhecidas, para que elas não se tornem prejudiciais à medida que o 
processo se desenvolve.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Projeto e Desenvolvimento de Produtos
BARBOSA FILHO, A. N. Projeto e desenvolvimento de produtos. São Paulo: 
Atlas, 2009.
Elaboração de Projetos da Introdução a Conclusão
CONSALTER, M. A. C. Elaboração de projetos da introdução a conclusão. [S.l.]: 
Ibpex, 2013.
Moderno Gerenciamento de Projetos
DALTON. V. Moderno gerenciamento de projetos. 2. ed. [S.l.]: Pearson, 2015.
Inovação em Ambientes Organizacionais: Teorias, Reflexos e Práticas
LOURES, R. C. R.; SCHIEM. M. Inovação em ambientes organizacionais: teorias, 
reflexos e práticas. [S.l.]: Ebpex, 2012. 
Desenvolvimento de Novos Produtos e Serviços
PAIXÃO, M. V. Desenvolvimento de novos produtos e serviços. [S.l.]: Ibpex, 2013. 
O Gestor de Projetos
RICHARD, N. O gestor de projetos. 2. ed. [S.l.]: Pearson, 2010.
Product Design and Development
ULRICH, T. K.; EPPINGER, S. D. Product design and development. New York: 
McGraw-Hill, 2012.
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UNIDADE Oportunidades e Planejamento
Referências
BAXTER, M. Projeto de produto: um guia prático para o design de novos 
produtos. São Paulo: E. Blücher, 2011.
ROTONDARO, R. G.; MIGUEL, P. A. C. Projeto do produto e do processo. 
São Paulo: Atlas, 2010.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência 
para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2014.
SLACK, N.; CHAMBERS, C. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2012.
ULRICH, T. K.; EPPINGER, S. D. Product design and development. New York: 
McGraw-Hill, 2012.
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