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Conteúdo: CONSULTORIA ORGANIZACIONAL Luciano Oliveira de Oliveira Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094 O48c Oliveira, Luciano Oliveira de. Consultoria empresarial / Luciano Oliveira de Oliveira. – Porto Alegre : SAGAH, 2017. 206 p. : il. ; 22,5 cm. ISBN 978-85-9502-050-4 1. Consultoria empresarial. I. Título. CDU 005.942:334.7 Desafios da carreira de consultoria Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: � Identificar alguns desafios encontrados na carreira do consultor organizacional. � Listar as principais competências de um consultor organizacional. � Definir as principais causas de rejeição de um consultor organizacional. Introdução A vida está cheia de desafios que, se aproveitados de forma criativa, transfor- mam-se em oportunidades. Maxwell Maltz Estamos sempre enfrentando desafios na vida, e cada um de nós de- monstra um comportamento diferente em determinada situação. Quando somos crianças, enfrentamos o desafio de caminhar sem a ajuda dos pais, aprender a falar e escrever. Quando estamos na escola, enfrentamos desafios quanto às provas, que testam nosso conhecimento e nos deixam aptos a passar de ano. Na faculdade não é diferente, estamos sempre encarando desafios ligados à aprendizagem e ao conhecimento. Como você pode perceber, os desafios são parte inerente da nossa evolução como ser humano. Lidamos com constantes confrontos, sejam internos ou externos, que nos impulsionam a tomar decisões a todo o momento. Sendo assim, precisamos de algumas ferramentas para superar nossos obstáculos e desafios, e as principais são as nossas competências! Neste texto, você vai conhecer os principais desafios detectados na carreira de um consultor organizacional, as principais competências que um consultor organizacional deve apresentar e, por último, vai entender as principais causas de rejeição de um consultor organizacional. Desafios encontrados na carreira do consultor organizacional Antes de você aprender sobre os desafios que um consultor organizacional enfrenta na sua profissão, entenda o processo de mudança e, também, os tipos de resistências que um indivíduo apresenta quando é defrontado com a mudança. A mudança sempre foi necessária para a evolução da espécie humana. No entanto, somos muito resistentes a mudar, pois tendemos a nos sentir melhores quando estamos localizados na nossa zona de conforto. A mudança é uma ferramenta fundamental da inovação e da criatividade humanas, não só em nossos dias, mas desde o início das civilizações. Um indivíduo se torna inovador e criativo quando domina as três fases do processo de mudança. São elas: � Descongelamento – é a fase que alavanca o processo de mudança, na qual “descongelamos” ideias e práticas antigas e abrimos mão do nosso comportamento atual para assumir um novo comportamento, ou seja, é a clareza da necessidade de mudar. � Mudança – é quando as novas ideias e práticas são implementadas em nossa mente, promovendo uma mudança em nosso comportamento e na forma de pensarmos as coisas. � Recongelamento – é o processo em que as novas informações são absorvidas pela mente e provocam alterações no nosso comportamento. É o momento que estabiliza a mudança. Entendendo o processo de mudança, você certamente consegue perceber como é difícil mudar o comportamento. Se é possível perceber essa dificuldade em um indivíduo, imagine em uma organização repleta de pessoas e culturas distintas! É muito importante você compreender que, enquanto staff, o setor de Recursos Humanos ou de Gestão de Pessoas da empresa é uma parte fundamental para a eficácia da mudança organizacional. Um consultor organizacional diferenciado é aquele que consegue com- preender o processo de mudança e os fatores que envolvem a resistência da empresa-cliente. O consultor deve apresentar habilidades para enfrentar a resistência, como: � reconhecer o instante em que a resistência acontece; � entender a resistência como parte do processo, sendo, então, natural; 35Desafios da carreira de consultoria � colaborar para que o cliente expresse a sua resistência; � não entender a resistência do cliente como um aspecto pessoal e contra sua competência. A resistência apresenta inúmeras formas, o que faz com que consultores com características mais técnicas tenham dificuldades para identificá-la. A seguir, confira algumas fases da relutância que os consultores enfrentam. � “Dê-me mais detalhes” – ocorre quando a empresa-cliente exige informações mais precisas de forma muito frequente. Quando essas exigências se tornam muito frequentes, é sinal de resistência. � “Afogue-se com os detalhes” – ao contrário da resistência anterior, essa fase ocorre quando a empresa-cliente fornece muitos detalhes de sua trajetória. Em muitos casos, sequer há necessidade, o que acaba prejudicando o processo do diagnóstico. � Tempo – acontece quando o cliente coloca barreiras dizendo que a fase não é adequada para o novo processo, ou que está muito ocupado e não tem tempo para atender ao consultor. � Impraticabilidade – ocorre quando o cliente faz comentários de que vive em um mundo real repleto de problemas, passando a sensação de que o universo do consultor é outro. � Ataque – uma das formas de resistência mais agressivas. Ocorre quando o cliente trata o consultor de forma hostil com palavras e gestos. � Silêncio – é a forma de resistência mais rígida que um consultor pode enfrentar. Ela surge quando o cliente tem pouca interação com os ques- tionamentos do consultor e, quando o faz, usa poucas palavras. � Intelectualização – ocorre quando o cliente começa a teorizar os pro- blemas ocorridos, ligando os fatos passados cm a presente situação. � Submissão – condição de resistência mais complicada de ser percebida. Geralmente, ocorre quando o cliente concorda com tudo que o consultor fala e argumenta, sem expressar suas opiniões. � Pressão por soluções – esse tipo de resistência ocorre quando o cliente faz cobranças contínuas por resultados, por soluções para os problemas da empresa. Essa pressão pode prejudicar o consultor na compreensão do problema. Consultoria organizacional36 Outras formas de resistência também podem se manifestar, como a me- todologia (quando o cliente faz perguntas demais) e a confusão (quando o cliente está confuso com os problemas enfrentados). Um consultor organizacional necessita seguir três passos para enfrentar a resistência de forma mais efetiva. São eles: � Primeiro passo: identificar, no seu próprio pensamento, que tipo de resistência está enfrentando. Essa informação ficará clara depois do perfilamento adequado do comportamento do gestor da empresa-cliente. � Segundo passo: estabelecer um nome para a resistência de forma neutra. � Terceiro passo: manter-se em silêncio e deixar que o gestor da empresa- -cliente responda a assertiva quanto à resistência. Outros desafios que um consultor organizacional pode encontrar A resistência percebida na empresa-cliente, muitas vezes, acaba se tornando uma realidade na vida do consultor organizacional, representando um grande desafio em sua carreira. No entanto, há outros desafios que habitualmente surgem nesta profissão e que estão diretamente ligados à grande pluralidade de realidades encontradas em cada organização. Muitas vezes, as empresas enxergam o consultor organizacional como uma ameaça aos princípios de cada cultura organizacional. Lembre-se: o sentimento de resistência e ameaça está relacionado com a resistência encontrada no processo de mudança. Alguns desafios enfrentados pelos consultores precisam ser superados com eficiência e eficácia para a obtenção de resultados positivos na consultoria. Confira a seguir alguns desafios: � Compreensão da realidade – conhecer a empresa-cliente como um todo, identificando seus poderes informais, levando em conta que as empresas são diferentes umas das outras.� Entender as aspirações – perceber os desejos e anseios dos funcionários afetados pelo processo de mudança e trabalhar esses aspectos. � Diagnóstico – identificar os problemas e suas causas a fim de fazer uma intervenção eficiente. � Oferecimento de soluções – desenvolver medidas com base na realidade da empresa-cliente, não somente nas teorias. 37Desafios da carreira de consultoria � Acompanhamento – trabalhar em tempo real, evitando fazer encon- tros mensais. Ao executar sua consultoria em tempo real, o consultor consegue perceber o progresso de seus serviços e fazer alguns ajustes conforme a necessidade. A partir desta leitura, você pode notar que há muitos desafios a serem enfrentados por um consultor organizacional! Há outro desafio tão ou mais grandioso quanto os já mencionados, que é o relacio- namento interpessoal. O consultor que não apresentar uma alta capacidade de se relacionar com outras pessoas está fadado ao fracasso. O relacionamento com as pessoas é o primeiro passo que o consultor deve dar, os demais relacionamentos são uma consequência deste. Saber lidar com pessoas é, com certeza, um grande desafio! Principais competências de um consultor organizacional Antes de conhecer as competências que um consultor organizacional deve apresentar em suas atividades, veja quais são as principais definições de competência. O Quadro 1 apresenta a você alguns dos principais conceitos de competências. Consultoria organizacional38 Fleury (1999, p. 30) Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Carbone et al. (2009, p. 43) Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações. Zarifian (2001, p. 66) A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete então à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir. Quadro 1. Conceitos de competências. O indivíduo que executa suas tarefas em um ambiente organizacional precisa concretizar suas habilidades e seus conhecimentos dentro do ambiente de trabalho e repassá-los ao processo, a fim de tornar possíveis os resultados organizacionais. Essas aptidões, agregadas à sua personalidade, permitem que o profissional tome iniciativas, assuma responsabilidades e obtenha um entendimento prático de situações apoiadas pelos conhecimentos adquiridos. Assim, aumenta a diversidade das situações e faz com que os envolvidos com- partilhem as implicações de suas ações, formando, então, um dos conceitos de competência. As competências que cada sujeito apresenta fornecem à organização de trabalho subsídios necessários e eficazes para o processo de diferenciação no mercado competitivo. Fazemos referência à competência quando um indivíduo coloca em prática suas habilidades e conhecimentos em diversos contextos dentro da organização, ligados à cultura da empresa e às relações de trabalho, entre outros aspectos. Veja na Figura 1 as competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização. 39Desafios da carreira de consultoria Figura 1. Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização. Fonte: Fleury (2002, p. 55). Note que a competência resulta das variações de recursos que cada pessoa detém na formação de sua inteligência e personalidade, formando um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes. As competências podem ser divididas em duas classes: competências humanas (técnicas e gerencias) e competências organizacionais (básicas e essenciais). A vantagem competitiva de uma organização está diretamente ligada à junção dessas duas classes de competências: as competências humanas – que oferecem conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivíduos – em harmonia com as competências organizacionais, que são os atributos e as capacidades de uma organização. Esse conjunto de características forma a vantagem competitiva e, quanto mais acentuada for essa junção, mais difi- culdade outra organização encontrará para tentar copiar essas competências. Agora que você compreendeu os principais aspectos que envolvem a competência de um indivíduo e sua relação com as organizações, confira as principais competências que um consultor organizacional deve apresentar na sua profissão. Seu conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (fazer acontecer) pode manifestar as seguintes competências: Consultoria organizacional40 � Experiência em liderança – dominar os estilos de liderança e aplicá-los à sua equipe de consultores em todos os estágios da consultoria. � Visão sistêmica – ter visão sistêmica e holística de uma organização, entendendo-a como um todo e não se restringindo a um departamento ou outro. � Imparcialidade – colocar-se de forma neutra durante o processo de consultoria, sem se deixar influenciar por questões pessoais. � Visão multidisciplinar – ter amplos conhecimentos em várias áreas, como administração, economia, contabilidade e direito. � Flexibilidade – alinhar as habilidades conceituais com as interpesso- ais, desenvolvendo mais empatia e flexibilidade nas relações com a empresa-cliente. Caro aluno, perceba que as definições de competências se aplicam a todas as pessoas, qualquer que seja a função ou profissão que o indivíduo exerça. O que se torna um diferencial na vida pessoal e profissional de cada um é a amplitude de competências que o sujeito carrega. Para ampliar seus conhecimentos sobre os desafios que um consultor organizacional enfrenta na sua profissão, acesse o artigo O principal desafio do consultor: https://goo. gl/eFY2lk Principais causas de rejeição de um consultor organizacional Entender as causas de rejeição, por parte de alguns empresários, quanto aos serviços de consultoria organizacional exige a compreensão sobre o compor- tamento do empreendedor da empresa-cliente, ao desempenhar a função de administrador. Confira a Figura 2: 41Desafios da carreira de consultoria Figura 2. Papel do empreendedor. Fonte: Adaptada de Maximiano (2006, p. 16 apud SOUZA, 2016, p. 46). Você percebeu que administrar requer aptidão para tomar decisões, traba- lhar com e através das pessoas e lidar com muitas informações? Essas funções possibilitam ao gestor empreendedor atingir os objetivos organizacionais. Dê continuidade à leitura para saber os fatores que compõem cada uma dessas funções! Tomar decisões O administrador está em constante processo de escolha da melhor forma de administrar seu negócio. Essa atividade só pode ocorrer através da tomada de decisões, as quais podem ter a finalidade de resolver problemas ou obter vantagens de alguma oportunidade. O processo de decisão deve ser feito de forma racional, para que seja obtida a decisão mais apropriada para o alcance dos melhores resultados. A racionalidade, como ferramenta para a tomada de decisões, apresenta três elementos fundamentais: busca de informações relevantes, prática ao determinar preferências e inteligência na escolha da melhor alternativa que aumente os resultados esperados e diminua as decor- rências negativas do processo. Consultoria organizacional42 A tomada de decisões pode ser programada (decisões para problemas constantes e repetidos) e não programada (decisões para problemas novos). Mediante o comportamento racional, o administrador pode tomar decisões quanto: � Ao futuro e aos objetivos organizacionais – decisões direcionadas ao planejamento de curto e longo prazos da organização. � À administração de recursos – decisões relacionadas aos recursos organizacionais (recursos humanos, tecnológicos,financeiros, físicos e materiais, mercadológicos e administrativos) que afetam diretamente os resultados da organização. � À resolução de problemas – decisões quanto às imprevisibilidades que ocorrem e possam gerar prejuízos ou transtornos nas atividades organi- zacionais. A eficácia na tomada de decisões, neste aspecto, dependerá da experiência e da formação de cada administrador ou empreendedor. Trabalhar com pessoas A habilidade humana é uma das principais aptidões que um administrador deve apresentar na sua função, além das habilidades técnicas e conceituais. É a capacidade de trabalhar com e através das pessoas na busca constante por resultados positivos para a organização, por meio de uma liderança eficaz. O administrador pode se basear em três fatores para maximizar suas habilidades humanas. São eles: � Entender as diferenças individuais – através da inteligência interpessoal, o administrador se apropria da empatia. Ou seja, o gestor precisa saber se colocar no lugar das pessoas e entendê-las como seres distintos e com pensamentos diferentes umas das outras. � Motivar, liderar e negociar com as pessoas – ter a aptidão de impul- sionar as pessoas na obtenção do máximo desempenho de cada uma, conduzindo-as em direção ao sucesso pessoal, profissional e da orga- nização; ter a capacidade de negociar e mediar conflitos que possam existir nesta relação. � Gerir equipes – conduzir as equipes com maestria, valorizando as com- petências de cada integrante. Reconhecer a importância do treinamento e desenvolvimento e, também, da preparação das equipes visando à excelência nos resultados futuros da organização. 43Desafios da carreira de consultoria Lidar com informações A informação é a principal matéria-prima para a tomada de decisões na vida cotidiana das pessoas e no dia a dia das organizações. As informações podem ser gerenciadas através dos sistemas de informações gerenciais, dos sistemas de apoio à decisão e dos sistemas de informações para executivos. Três fatores são essenciais para gerenciar as informações com sucesso. São eles: � Busca e obtenção de informações – buscar e selecionar as informações que realmente são essenciais para gerir os recursos com eficácia. � Processamento das informações – compreender, interpretar e avaliar as informações para melhor aplicá-las no processo de decisão. � Divulgação das informações – partilhar as informações com toda a equipe, promovendo uma independência maior dos colaboradores em relação ao administrador. Rejeição aos serviços de consultoria organizacional Após analisar as principais características do administrador/empreendedor da empresa-cliente, fica mais fácil para você compreender os fatores que favorecem a rejeição dos serviços de consultoria organizacional, não é? Confira agora as principais causas de rejeição para a contratação dos serviços de consultoria. � Custos elevados dos serviços – essa questão é mais evidente em pequenas empresas, pois as despesas são consideradas altas pelos administradores, podendo prejudicar os resultados financeiros em curto prazo. � Medo do fracasso – muitos administradores temem atestar sua incom- petência de gerir a própria empresa. � Preocupação com os concorrentes – receio de que informações internas possam vazar e chegar à concorrência. � Preocupação associada ao fisco – receio de que o consultor repasse as informações da organização ao fisco. � Receio na aceitação do consultor – os administradores ficam inseguros quanto às desigualdades entre o consultor que vendeu os serviços de consultoria com o consultor que realmente executa os serviços. � Desconfiança quanto às propostas feitas pela consultoria – dúvidas em relação aos resultados financeiros e operacionais propostos pelo consultor. Consultoria organizacional44 Caro aluno, fazendo a leitura deste texto, você conseguiu compreender os desafios enfrentados pelo consultor organizacional, as principais competências que ele deve apresentar ao desempenhar sua função e as principais causas de rejeição dos serviços de consultoria por parte de algumas organizações. Você pode concluir, então, que são inúmeras as barreiras que um consultor deve ultrapassar para conseguir efetivar seus serviços e demonstrar suas habilidades. Um desafio que um consultor organizacional pode enfrentar foi experimentado por Christian Orglmeister, consultor da Bos- ton Consulting Group (BCG), no início de sua carreira em uma empresa de consultoria. Seu primeiro projeto como consultor foi fazer uma avaliação de mercado de tanques criogênicos (tanques para depósito e fermentação da cerveja e e outras bebidas). Tal contrato foi aceito pelo seu sócio. Christian ficou espantado, pois nunca tinha ouvido falar sobre tanques criogênicos. Seu sócio lhe deu algumas explicações, e Christian buscou todos os materiais disponí- veis para a execução do projeto. Depois de ler sobre o assunto, Christian e seu sócio fizeram visitas em várias empresas de cervejas para conhecer o processo de fabricação e, então, finalizar seu projeto. Os desafios não estão presentes somente na empresa-cliente, mas também no dia a dia de cada consultor, conforme o contrato que sua empresa de consultoria assumiu e, também, os desafios de sua construção interna. 45Desafios da carreira de consultoria 1. “É a fase que alavanca o processo de mudança, em que nos desfazemos de ideias e práticas antigas e abrimos mão do nosso comportamento atual para assumir um novo comportamento, ou seja, é a clareza da necessidade de mudar.” Essa afirmativa representa qual fase do processo de mudança? a) Recongelamento. b) Mudança. c) Inovação. d) Descongelamento. e) Criatividade. 2. Qual alternativa representa a condição de resistência mais difícil de ser percebida pelo consultor organizacional? a) Intelectualização. b) Silêncio. c) Pressão por soluções. d) Impraticabilidade. e) Submissão. 3. Qual alternativa representa a tríade que sustenta e define as competências em um indivíduo? a) Conhecimento, criatividade e inovação. b) Conhecimento, habilidade e atitude. c) Habilidade, aprendizado e liderança. d) Atitude, liderança e empatia. e) Atitude, empatia e inovação. 4. O consultor organizacional deve apresentar algumas competências ao desempenhar sua profissão. Uma delas é relativa à necessidade de o consultor entender a organização como um todo, não se restringindo a um departamento ou outro. A qual competência essa afirmativa está se referindo? a) Visão sistêmica. b) Experiência em liderança. c) Ser imparcial. d) Visão multidisciplinar. e) Ser flexível. 5. Uma das principais causas de rejeição para a contratação dos serviços de consultoria pode estar ligada ao sentimento de incompetência vivido pelo administrador da empresa- cliente. A qual rejeição essa afirmativa pertence? a) Preocupação com os concorrentes. b) Preocupação associada ao fisco. c) Receio na aceitação do consultor. d) Custos elevados dos serviços. e) Temor de fracassar. Consultoria organizacional46 CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. FLEURY, M. T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. SOUZA, O. G. de (Org.). Consultoria organizacional. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2016. ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001. Leituras recomendadas BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi- zações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Altas, 2002. LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. MENDES, J. O principal desafio do consultor. 23fev. 2016. Disponível em: <http://www. administradores.com.br/artigos/carreira/o-principal-desafio-do-consultor/93747/>. Acesso em: 11 jan. 2017. OLIVEIRA, L. O. de. Gestão estratégica de recursos humanos. Porto Alegre: SAGAH, 2016. 47Desafios da carreira de consultoria http://administradores.com.br/artigos/carreira/o-principal-desafio-do-consultor/93747/ Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual da Instituição, você encontra a obra na íntegra. Conteúdo: