UAN Custos e controles

Prévia do material em texto

CUSTOS E CONTROLES
Custos e desempenho:
Cada vez mais, frente às exigências dos seus consumidores e da concorrência desenfreada estabelecida pelo mercado, as empresas vêm-se diante da necessidade de controlar seus custos e aumentar a produtividade através de pessoas motivadas e entusiasmadas com seu trabalho. 
A qualidade está apoiada numa gestão por fatos em que não há espaço para a política do achismo ou para as posições de intransigência. 
Hoje o sucesso em alimentos e bebidas somente é possível quando se une à criatividade da gastronomia e ao serviço, o controle efetivo de gastos e o processo higiênico Sanitário, formando um tripé capaz de satisfazer as expectativas dos clientes, realizar o resultado esperado aplicando-se as boas práticas na manipulação dos alimentos. 
O entendimento e o interesse de mais e mais colaboradores na gestão dos custos das empresas, proporciona uma melhoria na qualidade do seu controle, por compreenderem a necessidade de ferramentas certas para manipulá-los, assim como a chave certa facilita a manutenção de um motor, por exemplo. 
O treinamento adequado na aplicação destas ferramentas, possibilita uma significativa ampliação da capacidade de desenvolver uma gestão de custos que represente uma vantagem competitiva no mercado e uma nova postura no empreendimento, melhorando o entusiasmo da equipe e possibilitando maior desenvolvimento profissional e pessoal dos envolvidos no processo, que aumentam sua empregabilidade pelo conhecimento concreto destas técnicas. 
Conceitos de Gestão de Custos no Food Service:
Uma diferença considerável entre a Indústria em Geral e a de Serviços, incluindo-se aí os hotéis e indústrias de refeições ou – como recentemente se passou a chamar – o segmento de Food Service, é a possibilidade de estocar mão de obra, disponível para a primeira. Um televisor produzido e estocado contém, além da matéria prima, os homens-horas gastos para produzi-lo. Já no Food Service, não se pode lançar mão de um bom e gentil atendimento de Maitre estocado na prateleira e nem mesmo num prato da estufa que aguarda ser servido. Diferentemente da televisão, este ato de “ser servido” só é passível de ser produzido na hora de servir. 
Mesmo a mão de obra direta da cozinha, quando produz em excesso gerando um pequeno estoque, o faz para a venda de poucos dias adiante; e ainda assim, só é possível estocar alguns poucos itens daquela venda. Como estocar todos aqueles pratos – molhos, alimentos perecíveis com curta validade, e manter os valores agregados pela técnica culinária? 
Por si só, esta constatação pode parecer irrelevante. Entretanto, conseqüências importantes decorrem daí, permitindo-nos abordagens mais práticas e úteis na formação da Ficha Técnica para o Custo “Padrão” das Mercadorias Vendidas e principalmente, na formação do preço de venda. 
ETAPAS:
COMPRAS;
RECEBIMENTO;
ESTOCAGEM;
PRODUÇÃO;
VENDAS;
CONTABILIZAÇÃO.
Processo – Alimentos e Bebidas:
COMPRAS:
Obter o produto correto - especificações;
Obter produtos de qualidade – ao menor custo e melhor prazo de pagamento;
Obter produtos no tempo certo – respeito á sazonalidade e prazo de entrega compatível;
PROCESSO DE COMPRAS:
DOCUMENTAÇÃO DE COMPRAS:
Ficha de especificação de produto:
Cadastro de fornecedores;
Ficha de cotação de produtos;
Requisição de Material;
Pedido de Compra;
Formulário de compra diária ou direta;
Formulário de teste para novos produtos.
Ficha de especificação de produto:
Deve conter as características do produto, nome, descrição, suas especificações e apresentação;
Deve indicar a utilização do produto;
Deve indicar os fornecedores mais freqüentes;
Deve conter instruções de procedimentos de testes.
VIDE ANEXO A: F-7.4-001_00 ficha de especificação de produto
Ficha de cadastro de fornecedor:
Importante para manter uma carteira atualizada dos contatos da empresa;
Utilizar para todo tipo de fornecedor, não importando o produto;
Deve conter todas as informações cadastrais do fornecedor;
Deve conter, os produtos que fornece, os prazos de pagamento, um numero de cadastro e um índice de avaliação de fornecedor.
VIDE ANEXO B: F-7.4-002_00 ficha de cadastro de fornecedor homologado
Ficha de cotação de produtos:
Registro das negociações;
Deve conter o nome do item e nº da especificação do mesmo;
Quantidade solicitada;
Nome do fornecedor, segundo cadastro, os valores cotados, unitários e totais, bem como os prazos de pagamento.
VIDE ANEXO C: F-7.4-004_00 ficha de cotação de materiais
Requisição de Materiais:
Finalidade: Documentar a origem da solicitação de compra de material bem como a origem da solicitação de movimentação de material. Algumas empresas possuem um formulário para solicitação de compra e outro para solicitação interna de mercadorias/materiais.
Deve conter um número seqüencial, a data da requisição e o nome/setor solicitante;
Deve conter nome do produto, código, especificação, quantidade, unidade e data para entrega.
VIDE ANEXO D: F-7.4-003_00 ficha de requisição de materiais
Pedido de compra:
Também conhecido como ordem de compra, é a formalização do pedido junto ao fornecedor.
Deve ser preenchido com as informações obtidas após a cotação;
Para cada fornecedor deve haver diferentes pedidos;
Uma cópia deve ser enviada ao recebimento que finalizará o preenchimento. 
VIDE ANEXO E: F-7.4-005_00 pedido de compra.
Formulário de compra diária ou direta:
Lista dos produtos comprados com maior freqüência;
Normalmente requisitados pelo chefe do setor;
Deve ser enviado para o departamento de compras que desencadeará o processo normal.
VIDE ANEXO F: F-7.4-006_00 ficha de compra diária
Formulário de testes para novos produtos:
No desenvolvimento de fornecedores e no desenvolvimento de novos produtos, muitas vezes será necessário testar novos itens.
Nestes testes devem ser considerados vários aspectos, tais como: sabor, apresentação, embalagens, variações, prazos de validade, necessidades de armazenamento, etc.
VIDE ANEXO G: F-7.4-007_00 formulário de teste para novos produtos
NECESSIDADE DE COMPRA:
ESTOQUE MÍNIMO;
CONSUMO DE AQUISIÇÃO;
PONTO DE PEDIDO;
ESTOQUE MÁXIMO.
Estoque mínimo:
Volume de produtos necessários para que a produção continue suprida. Também é chamado de estoque de segurança e seu volume deve estar de acordo com o menor prazo possível para a obtenção do produto, ou seja o tempo para reposição de emergência em relação ao consumo médio.
Consumo de aquisição:
É o volume consumido desde que é efetivada a compra (pedido junto ao fornecedor) até a chegada do produto ao estoque.
Ponto de pedido:
Momento em que deve ser elaborado um pedido de compra, em que o volume de estoque atinge o nível de reabastecimento, para que não haja falta do produto.
Estoque máximo:
Maior volume de estoque permitido ou possível, dentro das necessidades do restaurante (freqüência de pedidos e consumo médio). Quanto maior a freqüência de pedidos, menor será o estoque máximo. Devemos nos lembrar sempre que os prazos de validade dos produtos devem ser considerados.
IMPORTANTE:
Além de considerarmos os prazos de validade dos produtos, devemos considerar prazo e volume mínimo de entrega.
Exemplo:
O consumo médio de arroz é de 10 quilos por dia. Os pedidos de arroz são feitos a cada 15 dias, pois o volume mínimo de entrega é de 120 quilos. O fornecedor que entrega em menor prazo demora 1 dia, e o prazo normal é de 4 dias da efetivação do pedido.
EXEMPLO: Estoque mínimo:
O fornecedor que entrega no menor prazo, entrega em 1 dia e o consumo médio diário é de 10k.
 
EXEMPLO: Consumo de aquisição:
O prazo de entrega normal é de 4 dias e o consumo médio diário é de 10k.
 
EXEMPLO: Ponto de pedido:
O estoque mínimo calculado é de 10k e o consumo de aquisição também calculado é de 40 k.
 
EXEMPLO: Estoque Máximo:
O consumo médio dado é de 10k por dia e oestoque mínimo calculado é de 10 k. Consideramos o consumo médio da quinzena pois essa é a freqüência de pedido = 10k x 15dias
 
Linha de volume de estoque:
RECEBIMENTO:
FUNÇÕES BÁSICAS;
ÁREA DE RECEBIMENTO;
DOCUMENTAÇÃO DO PROCESSO DE RECEBIMENTO.
RECEBIMENTO – funções básicas:
receber as mercadorias;
inspecionar de acordo com nota fiscal/fatura os valores e quantidades;
inspecionar de acordo com a nota fiscal/fatura e compará-las coma ordem de compra;
verificar se as características das mercadorias são as mesmas das especificações dos produtos; 
anotar as mercadorias recebidas no dia;
identificar as mercadorias com etiquetas, mencionando aprovação, n° de lote interno, data de validade;
distribuir as mercadorias de acordo com as suas características e especificações;
registrar e informar qualquer não conformidade.
RECEBIMENTO – área de recebimento:
espaço para manipulação e o armazenamento de caixas limpas e sujas;
bancada para transferência de caixas. O ideal é transferir o alimento de sua caixa de transporte para uma caixa adequada.
cuba ou pia, para pré-higienização dos alimentos;
balança para pequenos e grandes volumes.
RECEBIMENTO – documentação do processo:
ordem de compra/pedido;
fatura;
nota fiscal;
boleto bancário;
duplicata;
relatório diário de recebimento;
VIDE ANEXO H: F-7.4-008_00 relatório diário de recebimento
ESTOCAGEM ALMOXARIFADO:
Aspectos de segurança;
Aspectos operacionais;
Área de estocagem limpa.
Aspectos de segurança:
Acesso limitado:
isolamento;
itens de alto valor;
maior grau de atividade;
contaminação.
Controles efetivos:
centralização;
descentralização.
Aspectos de segurança:
Layout:
facilidade de circulação de pessoas, de materiais e do ar;
visualização dos itens;
limpeza das áreas.
Iluminação e monitoramento:
iluminação adequada;
circuito fechado de TV.
Aspectos operacionais:
Compra adequada de produtos:
volumes calculados com critério – planejamento e análise de consumo médio.
Rotatividade de estoque:
PVPS primeiro que vende, primeiro que sai;
identificação dos produtos com etiquetas.
Condições de armazenagem adequadas:
produtos perecíveis:
câmaras frigoríficas;
freezers ou congeladores (0°C a -20°C);
geladeiras – balcão frigorífico e geladeira vertical (0°C a 18°C).
produtos semiperecíveis:
ambiente ventilado e baixa umidade - alimentos que recebem algum tratamento ou que possuem um nível médio de água: cereais, defumados, enlatados, etc.
produtos não perecíveis:
seguem as mesmas características, ambiente ventilado e baixa umidade - alimentos com baixíssimo nível de água: farinha, açúcar, massa seca, café, etc.
Na gestão dos estoques, podemos aplicar os indicadores de Rotação e Prazo médio de armazenagem, como forma de monitorar a performance dos insumos. O cálculo é bastante simples:
Rotação 	= 		 CMV 		
		 Estoque Inicial + Estoque Final
					 2
Prazo Médio = Estoque Inicial + Estoque Final
					 2 			* Dias do Período
					 CMV
Área de estocagem limpa:
Deve ser constantemente limpa com pano úmido para que não se levante partículas de poeira.
ESTOCAGEM/ ALMOXARIFADO – documentação do processo:
ficha de estoque;
inventário;
requisição de mercadorias;
identificação de mercadorias;
Sistema de Armazenagem e Custeio
Os tradicionais sistemas de armazenagem e custeio ainda utilizados, embora pouco, em alguns estabelecimentos como supermercados e indústrias, representaram anos atrás, sobretudo em época de inflação, mais um jogo contábil de resultados, que um sistema prático de armazenamento. O “UEPS – último que entra, primeiro que sai”, por exemplo, com inflação ascendente, contabilizava um custo mais elevado, antes do insumo adquirido por um preço menor, uma vez que o produto comprado por último (preço maior) era lançado no custo do produto no ato da saída do almoxarifado, gerando um resultado menor, conseqüentemente menor Imposto de Renda, enquanto que o de preço menor permanecia no estoque. Esta prática não é mais aceita pela Receita Federal. O sistema UEPS quando ainda utilizado, é apenas como sistema de armazenagem. “O PEPS – Primeiro que entra, primeiro que sai” já garantia um melhor controle de validade, embora também causasse certas distorções contábeis, já que a mercadoria de menor preço de aquisição era lançada primeiro, causando aumento no resultado e conseqüente aumento no Imposto de Renda. A vantagem para o controle de validade foi mantida com uma correção no sistema de custeio: O Custo Médio. Assim, fisicamente muitas empresas utilizam o PEPS para armazenamento, entretanto lançam o custo do produto pelo valor médio de aquisição mantendo seu estoque valorado pelo custo médio das mercadorias estocadas. 
Por fim, após o Código do Consumidor e das práticas da Qualidade Total e do método HACCP – Hazard Analysis Critical Control Points, no segmento de manipulação de alimentos, utiliza-se atualmente, para o armazenamento o sistema “PVPS – Primeiro que vence, Primeiro que sai”, ou seja, o produto que deve ser utilizado primeiro é aquele de mais próxima validade, ainda que não tenha sido o primeiro a entrar no estoque. Porém o sistema de custeio, continua o método do Custo Médio. 
No Brasil, quando se trabalha com circulação de mercadorias, fica-se sujeito à incidência do ICMS – Imposto sobre circulação de mercadorias e serviços sobre o montante da operação, exceto sobre o valor do IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados, quando for o caso. Os restaurantes adquirem como matérias primas, mercadorias sujeitas ao ICMS. No lançamento desta aquisição, o ICMS deveria ser lançado em conta separada (Crédito de ICMS), já que haverá o débito do imposto sobre o preço que o restaurante irá vendê-la, após a manipulação. Assim o registro no estoque dar-se-ia pelo valor da mercadoria, embora o valor pago ao fornecedor inclua o ICMS destacado na Nota Fiscal. Porém, após diversos processos instaurados pela iniciativa privada contra o sistema de ICMS do governo, houve uma alteração para tributar diretamente a receita, sem necessidade de creditar-se nas compras, eliminando esta dificuldade nos estoques.
A saída de mercadorias ocorrerá através de requisições das áreas operacionais, e o gestor do almoxarifado deverá retirá-las pela data de validade, como vimos. O montante das requisições pelo custo médio da aquisição, representará o Custo Bruto da Mercadoria utilizada na produção. Este montante irá se transformar no Custo da Mercadoria Vendida, conforme veremos posteriormente.
As mercadorias são compradas, recebidas pelo estabelecimento, quando devem ser inspecionadas com rigor, a fim de verificar se, de fato, o que está sendo recebido foi exatamente o que se comprou. As saídas do estoque ocorrerão através do registro das requisições dos departamentos que utilizarão os insumos, de acordo com a velocidade da operação do estabelecimento. 
A inspeção dos produtos no ato do recebimento, são objeto da Norma ISO9000 e integram o sistema de controle HACCP. A conferência, além dos aspectos físicos e fiscais (valor de aquisição constante na nota fiscal contra o valor do pedido de compra, dados do estabelecimento, etc.), toda a atenção deve se voltar às datas de validade, evitando o recebimento de mercadorias prestes a vencer ou até mesmo, vencidas.
Ocorre que se trata de um processo dinâmico, ocasionando eventuais diferenças do saldo físico das mercadorias com o saldo registrado nos controles. Daí a necessidade de inventariar o estoque, procedendo aos ajustes necessários. O inventário deve ser realizado por um conhecedor dos produtos, normalmente alguém do próprio almoxarifado em conjunto com alguém alheio ao processo, pesando, contando e conferindo efetivamente os saldos físicos. É ainda uma grande oportunidade de verificação das datas de validade das mercadorias. Este processo deve ser assinado pelo gerente responsável, evitandofraudes e desvios. Este inventário pode ser realizado mensalmente, semestralmente se desejado e anualmente de forma obrigatória. 
No final de cada mês após a movimentação do último dia de operação, são também inventariados os itens existentes nas áreas de produção, para que retornem ao registro de estoque, uma vez que, embora tenham sido requisitados, não foram vendidos, continuando a ser, portanto, estoque. Este retorno ocorre apenas nos registros, não sendo necessário seu retorno físico, pois após o relatório do mês (fechamento da Ficha Kardex), será novamente registrada sua requisição, agora com data do mês subseqüente, quando de fato serão vendidos. 
Além das mercadorias em estoque, é igualmente necessário inventariar os materiais operacionais, tais como, inox, cristais, prataria, loucas e porcelanas e enxoval, verificando e controlando as quebras decorrentes da operação e provocando a reposição dos itens que estiverem aquém do Par Stock – quantidade de peças adequada à operação do estabelecimento, levando-se em consideração o giro dos assentos e o ciclo operacional e considerando o giro de peças em operação e na lavagem, por exemplo. Entretanto esta é uma prática da gestão do estabelecimento e não mais da estocagem de mercadorias. 
É de suma importância, porém, que o gestor investigue e meça as quebras do material operacional, ao menos trimestralmente, identificando sempre que possível as causas que mais geram estas quebras. Engana-se quem acha normal que haja quebras. Se houver um perfeito envolvimento das pessoas responsáveis pelo processo, pode-se manter este custo em níveis bastante baixos e aceitáveis. 
Uma forma é estabelecer metas de quebras por couvert, como apresentamos na planilha de exemplo. Uma vez que se estabeleceu o par stock, ou seja, a quantidade necessária para a operação do empreendimento, determina-se no período a quantidade que se espera ter, adicionando-se as compras realizadas e, quando possível, as quebras já identificadas na prática cotidiana. 
Realiza-se então o inventário físico. Preferencialmente em duas contagens distintas. Nos itens em que houver discrepâncias entre as contagens, conta-se pela terceira vez, produzindo assim o “melhor resultado” das duas ou três contagens em relação à quantidade esperada. 
A diferença com o par stock servirá de base par ao pedido de compra de reposição do material necessário à continuidade da operação. A diferença com a contagem esperada será a quantidade de quebras não identificadas durante a operação e deve preocupar o gestor, a ponto de estabelecer metas para conte-las. 
Ver planilha “ Inventário Mat Op” no arquivo: Apostila de Exemplos.
PRODUÇÃO:
FICHA TÉCNICA;
COMANDA;
HISTÓRICO DE VENDAS.
PRODUÇÃO – ficha técnica:
O documento mais importante do restaurante;
Registra o processo de elaboração dos pratos;
Registra toda a matéria-prima utilizada e seu valor;
É dividida em duas partes:
gerencial – identifica todos os custos;
operacional – identifica todas as etapas da produção
FUNÇÕES DA FICHA TÉCNICA:
registrar e padronizar quantidade de matéria-prima utilizada nas preparações;
padronizar a montagem e apresentação do prato;
identificar os custos da produção;
registrar os processos de produção;
manter um histórico das preparações do restaurante;
permitir a comparação das informações de consumo;
facilitar as projeções de compras e especificações de mercadorias;
controlar os volumes de matéria-prima requisitados;
comparar as informações de consumo com as informações de vendas.
VIDE ANEXO I: F-7.5-001_00 ficha técnica
FÓRMULAS UTILIZADAS NA FICHA TÉCNICA:
QB = QL * FC
PL = PU * QB
CT = SOMA DE TODOS OS PLs 
CP = CT / N° PORÇÕES
PV = CP / IC
MC = PV - CP 
VENDAS:
COMANDA;
MAPA DE VENDAS;
MAPA DE VENDAS DIÁRIO;
ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES.
ÍNDICES DE DESEMPENHO:
CMV – CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA;
CUSTO DE MÃO-DE-OBRA;
PRIME-COST;
COUVERT MÉDIO;
ROTATIVIDADE DE ASSENTOS;
ROTATIVIDADE DE ESTOQUE;
DRE – DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DE EXERCÍCIO.
Custo da Mercadoria Vendida – (CMV): 
Analisemos agora a apuração do Custo das Mercadorias Vendidas. Como em diversos manuais de custo, a fórmula para sua apuração é:
ONDE
ENTÃO
CMV = EI + C – EF
Em que:
CMV 	= Custo da Mercadoria Vendida (Bruto)
EI 	= Estoque Inicial
C	= Compras do Período
EF = Estoque Final. A apuração do Estoque Final é a soma dos valores existentes no estoque com os valores das mercadorias encontradas nas áreas operacionais, ou seja, aquelas que embora tenham sido requisitadas ao estoque, não foram produzidas e vendidas.
Costuma-se neste inventário das áreas considerar o princípio da relevância. Por exemplo, contar e valorizar as folhas de alface existentes na câmara, retornando o valor total ao estoque, é improdutivo e irrelevante.
As mercadorias que porventura tenham sido requisitadas no último dia e já sofreram o processo de cocção para a venda no primeiro dia do período subseqüente, podem ser apuradas através da própria requisição que costuma trazer a quantidade, o custo unitário e o custo total de cada item, bem como a somatória total dos itens requisitados.
Basta portanto, não considerá-la como efetivamente requisitada, mantendo a mercadoria em estoque. 
É óbvio, que a primeira tarefa após o fechamento, será reverter essa situação, efetivando tanto a requisição do exemplo, como todas as mercadorias que foram devolvidas ao estoque nos números para a apuração do saldo final correto, sem contudo, abandonarem as áreas de produção para serem vendidas nos dias seguintes à apuração , devendo portanto representar custo para esse novo período.
Aplicando-se portanto, a fórmula acima, tem-se o CMV bruto. Bruto porque este total de mercadoria requisitada, teve mais de um destino, ou seja, além da venda propriamente dita, ela se destinou ao consumo interno, quando por exemplo, o gerente, proprietário ou outro funcionário serviu-se do cardápio ou do buffet do restaurante. Também foi destinada ao refeitório de funcionários. Ou ainda, a uma mesa de jornalistas convidados para promoção do restaurante.
Para o caso do refeitório, é muito importante que haja separação já nas requisições de todas as mercadorias a ele destinadas, possibilitando a correta identificação de quanto de cada item foi consumido. 
No caso do Consumo Interno das refeições servidas no próprio restaurante a funcionários e jornalistas convidados, como não se pode identificar quanto de cada item, através de requisições distintas de almoxarifado, deve-se tabulá-las e calculá-las ao preço de venda normal, atribuindo-se ao estabelecimento uma receita hipotética. 
A lógica está em que as mercadorias que saíram do estoque, exceto as destinadas ao refeitório e já identificadas pela requisição, foram suficientes para produzir a receita de alimentos (no caso) e também aquelas refeições consumidas internamente, que por sua vez, se tivessem sido vendidas, produziriam aquela receita hipotética calculada no parágrafo 
anterior. Desta forma, podemos calcular o percentual desta receita que gastamos em matéria prima para obtê-la. 
De forma esquemática temos:
% CMV = CMV Bruto – Refeitório / (Receita + Receita Hipotética) 
Na fórmula geral, temos:
% CMV = CMV / Receita
Com o percentual de CMV calculado, basta aplicá-lo à Receita Hipotética para apurar o valor do Consumo Interno das refeições de funcionários, que podem então ser devidamente classificadas em contas apropriadas, talvez dentro de despesas com pessoal e também, de igual forma, das refeições destinadas à promoção através dos jornalistas. 
Finalmente, para a apuração do CMV realmente vendido, basta aplicar o percentual calculado à Receita realmente obtida.
Para o %CMV de bebidas o cálculo é o mesmo.
Queremos chamar especial atenção sobre o aspecto de gestão que envolve o consumo interno.
Nada há de errado no consumode um prato de cardápio por dia por um gerente, ou o proprietário levar uma torta para o jantar com a família – desde que não tenha sócios a quem prestar contas – ou ainda em oferecer uma mesa aos jornalistas. O que está errado é considerar tudo isso como custo da mercadoria vendida. Ora, ela não o foi. O estabelecimento incorreu sim em algumas despesas com esse consumo. A distorção no percentual de CMV poderia levar a distorções maiores na formação do preço de venda, além de dificultar a compreensão do negócio. 
Em algum período por exemplo, o gestor pode perseguir um aumento de custo dos pratos vendidos porque verificou um aumento no percentual de CMV e nada encontrar, porque o aumento ocorreu sim, no consumo interno não destacado e não diferenciado da mercadoria realmente vendida. Este é o risco de gestão inerente a quem não trata o consumo interno separadamente daquela mercadoria que de fato foi vendida. Outro exemplo: considera-se o gasto de 25% da receita líquida como o custo da matéria prima gasta para obtê-la, quando na verdade só se gasta 23%. Na formulação do Preço de Venda de um novo prato, pode-se estimar o mesmo percentual de custo (25%) e teremos uma distorção neste preço de venda mesmo tendo utilizado a Ficha Técnica correta como base, uma vez que o percentual correto seria 23%. 
Formação de Preço de Venda e Conceito de Margem de Contribuição:
Passemos agora a avaliar a apuração do Preço de Venda à luz da nossa constatação inicial.
Retornando então, à confecção da Ficha Técnica, como descrevemos no assunto do custo da mercadoria vendida, a do televisor trará além dos componentes, a mão de obra direta aplicada na produção daquela unidade, ou seja o custo dos homens-horas utilizados para produzi-lo, bem como, o custo da energia, outros insumos e até a comissão de vendas. Ou seja, o total de unidades produzidas irá traduzir ao cabo de um período o custo total de cada item e o total dos custos variáveis incorridos para aquela determinada produção ou demanda. Já no Food Service de nada adiantaria inserir o custo do Maitre na Ficha Técnica, uma vez que por diversas horas em que ele esteve disponível não houve produção. O mesmo se dá com o Chef e seus auxiliares. Se o movimento do estabelecimento não for regular e quase sempre não o é, teremos dificuldade de estabelecer a parcela do custo variável que cabe a cada prato.
Investiguemos contudo, inicialmente, as fórmulas apresentadas em diversos manuais de finanças, para a apuração do Preço de Venda, Ponto de Equilíbrio e Margem de Contribuição :
PV = Custo Variável / 1 – Margem de Contribuição desejada
Em que:
PV 	= Preço de Venda estipulado para o produto
CV	= Custo Variável é o total da Ficha Técnica
MC = Margem de Contribuição desejada em percentual. A margem de contribuição total das vendas, deve ser capaz de cobrir os custos fixos e gerar o lucro.
Assim, podemos calcular o lucro, considerando-se um produto ou um mix de produtos reversíveis a uma média, por exemplo, todos os pratos vendidos revertidos a couvert médio do estabelecimento:
 L = PV*Q - CV*Q - CF
Em que:
L	= Lucro Operacional
PV	= Preço de venda unitário ou o couvert médio.
CV	= Custo Variável unitário ou médio.	
CF	= Custo Fixo Total do Estabelecimento no período analisado.
Podemos ainda deduzir da fórmula acima, a quantidade de venda necessária para o Ponto de Equilíbrio, ou seja, quando o Lucro é igual a zero, lembrando que PV – CV é igual à Margem de Contribuição do produto:
 0 = Q*(PV-CV) – CF
 Q = CF / MC
Em que:
Q = Quantidade de Vendas Necessária para o Ponto de Equilíbrio (Lucro Zero).
CF	= Custo Fixo Total em Reais.
MC	= Margem de Contribuição em Reais do Produto ou do couvert médio.
Propomos porém, neste trabalho, a utilização de uma Ficha Técnica prática que contenha apenas os insumos, com a quantidade e o custo unitário de cada um, de tal forma que a somatória do custo dos itens, perfaça o custo total da matéria prima utilizada na produção do prato. 
Como se pode ver no quadro a seguir e na planilha “Ficha Técnica Mod” da Apostila de exemplos.
	Item
	Quantidade
	Valor Unitário
	Custo do Item
	Filé Mignon
	 KG 0,100 
	R$ 10,00
	R$ 1,00
	Cebola 
	 KG 0,050
	R$ 1,00
	R$ 0,05
	Alface
	 Maço 1/8
	R$ 1,20
	R$ 0,15
	Custo Total
	R$ 1,20
Desta forma poderemos aplicar diretamente a fórmula do preço de venda sobre o total de CMV apresentado na Ficha Técnica:
 PV = CMV / %CMV desejado
Em que:
PV		= Preço de Venda do prato ou produto
CMV = Total da Mercadoria utilizada para confeccioná-lo, obtida na Ficha Técnica.
%CMV	= Percentual de CMV desejado para o prato. 
Assim, pelo exemplo da Ficha Técnica apresentada, para um CMV de 25%, temos:
PV = 1.20 / 0,25
PV = 4,80
É importante observar que, nesta abordagem, ficarão por conta da Margem de Contribuição total do cardápio, os outros custos variáveis, tais como garçons extras, mão de obra direta, etc., não inseridos na Ficha Técnica de cada prato, em virtude de não serem vinculados inteiramente à produção unitária e à demanda, em outras palavras, eles não variam na proporção de um para um com os pratos vendidos, como acontece com os custos inteiramente variáveis. Por exemplo, para cada prato de filé mignon vendido gasta-se 300 gramas de filé mignon, se esta for a ficha técnica, ou seja, um prato uma porção determinada. 
Já os custos chamados semi variáveis, variam em função da receita, mas não diretamente ou em proporção tão clara e definida. Caso dos garçons extras. Não se tem o gasto de uma hora ou qualquer outra fração de trabalho de garçons extras para cada prato ou couvert servido. Normalmente tem-se uma determinada programação a partir da qual serão contratados garçons extras, ou seja proporção diferente de um para um. 
A formação do preço de venda inclui uma variável que não se calcula por fórmulas matemáticas e sim pela experiência do negócio aliada à expectativa de retorno de cada prato do cardápio e até mesmo, a seleção de público pelo poder aquisitivo que se queira fazer. É óbvio que todos querem atrair o público de alto padrão, que gosta de ser seleto. O problema é que nem todos podem ser “Fasano” e a tentativa de praticar preços altíssimos em relação à margem de contribuição desejada pode se traduzir em baixo ou até baixíssimo movimento. Um exemplo desta política são os restaurantes de hotéis, em especial os mais tradicionais. Para se praticar preços mais elevados, é necessário que se proporcione uma percepção de valor adicional ao comprador. 
Para ponderar de forma empírica e prática todos esses elementos, sugerimos uma planilha de simulação do preço de venda para os diversos percentuais de custo (CMV), como ferramenta que auxilie na escolha do preço de venda ideal. Veja planilha “Simula PV” na apostila de exemplos.
Iniciamos a planilha com a descrição dos itens ou pratos, que podem ou não estar classificados e divididos em grupos. A coluna “B” recebe o total da Ficha Técnica do prato, apenas o custo da mercadoria por porção. Está finalizada a primeira parte da planilha.
As colunas de “C” a “S” , representam a própria simulação do preço de venda para os diversos percentuais de custo escolhidos e dispostos em cada coluna. A fórmula de cada coluna, será sempre a Coluna “B” – Custo dividido pela respectiva célula com o percentual. O Resultado será o preço de venda estipulado para aquele percentual de CMV dado o total do custo do prato, apurado através da Ficha Técnica.
As colunas “T”, “U” e “V”, recebem a digitação dos preços dos principais concorrentes. Eles servirão de base para comparação, mas não deverão determinar o preço a ser praticado, tampouco deverão estabelecer fórmulas que estipulem médias automáticas de preço. Para facilitar a comparação, sugerimos o cálculo da Média dos Preços da Concorrência – Coluna “W”, apurada pela média aritmética simples dastrês colunas anteriores.
A coluna “X”, por uma feliz coincidência com a incógnita matemática “x”, terá o registro do preço de venda desejado, cuja escolha foi norteada pela simulação apresentada, pelos preços da concorrência e pela política do estabelecimento. Por política do estabelecimento, pode-se entender a estratégia adotada, a saber, ser o que o Michael Porter chamou de Líder de Custo, a grosso modo, vender mais barato um produto similar nas mesmas condições de apresentação do concorrente ou Líder por diferenciação, ter um produto diferenciado cuja diferença cause no comprador tal sensação de valor que o faça pagar um preço prêmio por isto, proporcionando ao estabelecimento portanto, uma vantagem competitiva.
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA - RESTAURANTE
Vimos como calcular o custo e o preço de venda de um estabelecimento do food service, vamos averiguar agora alguns conceitos gerais além de outras formas de ver o custo. 
RECEITAS
As receitas são valores financeiros havidos por conta de uma venda de um produto (prato, refeição, bebida) ou a prestação de um serviço.
O somatório da venda de todos os produtos vendidos (pratos, bebidas, serviços), num determinado período, é a RECEITA BRUTA auferida pelo restaurante ou similar.
Prevê-se que toda atividade empresarial gere uma receita e conseqüentemente gere LUCRO. Isto é, produza lucros proporcionais e adequados ao volume de recursos de capital ou investimento aplicados para o funcionamento.
GASTOS – CUSTOS E DESPESAS
Custos e despesas compreendem os GASTOS realizados nas atividades operacionais de toda empresa. Podem ser fixos ou variáveis.
De empresa para empresa, ou empresas de diferentes setores, a estrutura de gastos deve ser avaliada para poder-se identificar o que deve ser classificado como custo e o que deve ser classificado como despesa.
CUSTOS – são todos os gastos havidos diretamente com a atividade produtiva (de produção e prestação de serviços) e agregam algum valor ao produto – matéria prima, insumos, custos de pessoal diretamente relacionados com o produto, etc. Podem ser diretos e indiretos.
Outra definição: Custo é o consumo de ativos, ou seja são os gastos com aquilo que se consome num determinado período para a produção.
Os custos variáveis são aqueles que variam em função da demanda (quantidade de vendas), ou da receita. O maior exemplo é a matéria prima, quando mais vendas houver maior será o custo de matéria prima. Já os custos fixos, embora possam ter seus valores alterados de um período para outro, esta alteração não decorre em função da quantidade de vendas, como o aumento do aluguel do estabelecimento por exemplo ou ainda o reajuste salarial. Estes fatores alteram o valor do custo fixo, porém a alteração em nada se relaciona com a quantidade vendida. 
Neste exemplo podemos constatar que o custo variável mantém se em termos percentuais acompanhando a variação da receita, enquanto o custo fixo, mantém-se em valor e varia na porcentagem que “abocanha” da receita, prejudicando diretamente o resultado quando esta variação de receita é para baixo. 
O s custos podem ainda ser classificados em diretos e indiretos. Especificamente no setor de A&B temos:
COZINHA - os custos de produção de alimentos
CUSTOS DIRETOS
CONSUMO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (C.M.V.) – custo do consumo de ingredientes ou alimentos necessários para o preparo do prato conforme previsto nas Fichas Técnicas. Comparado à Receita Bruta auferida na venda dos pratos produzirá um índice percentual que será objeto de análise e avaliação.
Cada tipo de restaurante tem um parâmetro de referência de CMV. Mas, de uma forma geral os valores são os seguintes:
	Alimentos
	Referência
	20%
	BAIXO
	25% a 30%
	MÉDIO
	Acima de 30%
	ALTO
Quanto então comparamos o CMV à Receita Bruta obteremos a seguinte fórmula de cálculo:
CMV = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA ( RECEITA
Para se determinar o Consumo de Matéria-Prima e a Receita auferida e poder-se comparar o índice obtido de forma padronizada deveremos estabelecer antes de tudo, um período padrão de observação dividido em dias, semanas quinzenas, meses e anos. Assim, cada índice obtido poderá ser comparado com um outro índice de mesma proporção.
O CMV será o resultado da avaliação do Estoque no período analisado mais, as compras realizadas, durante esse mesmo período. Ou seja, o montante de estoque levantado no inicio do período, mais, as compras realizadas, menos, o estoque levantado no final do período de análise.
CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA = Estoque Inicial + Compras – Estoque Final
Com isto a nossa fórmula de cálculo passa a ser a seguinte:
CMV = (ESTOQUE INICIAL + COMPRAS) - ESTOQUE FINAL
RECEITA
= R$ 12.000,00
 R$ 45.000,00
CMV = 0,2667 ou 26,67%
CUSTOS DE MÃO DE OBRA - a mão de obra de cozinheiro e ajudantes, em geral, representa um dos índices de custo mais importantes. É muito significativo na composição geral de custos.
Juntamente com o custo da matéria-prima compõe a fonte de gastos dos produtos vendidos. O Custo de mão de obra deve variar de acordo com a variação da receita, visto que, é um custo fixo. Ou seja, devemos adequar o custo de mão de obra à receita que se obtém de forma que se mantenha dentro de padrões suportáveis pela dita RECEITA.
Da mesma forma que o CMV, O Custo de Mão de Obra deverá ser comparado com a Receita Bruta de forma a se estabelecer um índice percentual de participação do custo na receita. 
Será então o Custo da Folha de Pagamentos (funcionários diretamente envolvidos com a produção dos alimentos) do período analisado dividido pela Receita Bruta do mesmo período
CUSTO MÃO DE OBRA = CUSTO DE FOLHA DE PAGAMENTOS ( RECEITA
Hipoteticamente poderemos ter então:
C. MÃO DE OBRA =	 R$ 15.000,00
 	 R$ 45.000,00
C. MÃO DE OBRA = 	0,333 = 33,33%
PRIME COST - o “Prime Cost”, somatório dos custos de matéria-prima e custos de mão de obra, representa o custo primário de produção, ou seja, a soma dos Custos Diretos (CMV + Mão de Obra).
Da mesma forma que a Tabela do CMV, a Tabela do “Prime Cost” é variável de acordo com as estruturas e tipo de estabelecimento e definida de forma genérica conforma tabela abaixo:
	PRIME COST
	Referência
	45 a 50%
	BAIXO
	50% a 65%
	MÉDIO
	Acima de 65%
	ALTO
A fórmula do Prime Cost será então expressa por:
PRIME COST = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA + CUSTO DA MÃO DE OBRA
 RECEITA
E hipoteticamente temos:
PRIME COST = R$ 12.000,00 + R$ 15.000,00
 		R$ 45.000,00
PRIME COST = 		R$ 27.000,00
 	R$ 45.000,00
PRIME COST = 	0,60 =	60,0%
OU, o somatório das contas anteriores:
PRIME COST = 26,67% + 33,33% = 60,0%
RESTAURANTE e BAR - os custos de atendimento (serviços) e venda de produtos relativos ao serviço no salão do restaurante, nos bares etc.
CUSTOS DIRETOS
CONSUMO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (C.M.V.) – será representado pela apuração do custo real das bebidas servidas e/ou produtos utilizados no preparo de coquetéis conforme previsto nas suas Fichas Técnicas.
	Bebidas
	Referência
	15%
	BAIXO
	15% a 25%
	MÉDIO
	Acima de 25%
	ALTO
OBS: as médias acima valem para bebidas alcoólicas. 
As bebidas não alcoólicas (água e refrigerantes) têm uma média de CMV mais parecida com a média de CMV de alimentos. Isto, porque normalmente se estabelece índice de ganho (margem) maior para bebidas alcoólicas que os demais produtos servidos no estabelecimento.
Sendo assim, o custo da bebidas alcoólicas impactarão menos sobre a receita auferida em sua venda. 
CUSTOS DE MÃO DE OBRA – composição da mão de obra de gerente, maitre, garçons, cumins e ajudantes, (a brigada do restaurante, do bar etc).
Os custos de mão de obra com atendimento variam de acordo com o tipo, conceito e processo definido para cada estabelecimento. Os custos serão maiores quão maior ou dispendiosa seja a brigada.
Exercíciode Prime Cost
Finalmente podemos falar em lucro, uma maneira de calculá-lo é através da seguinte fórmula:
L = PV*Q - CMV*Q – OCV – CF
Em que:
L	= Lucro Operacional
PV	= Preço de Venda Unitário de um Produto ou o Couvert Médio.
CMV	= Custo Médio de Venda
OCV	= Outros Custos Variáveis ocorrido no período.
CF	= Custos Fixos incorridos no período.
Como fizemos na versão tradicional aplicada à indústria em geral, podemos aqui também deduzir a fórmula para o Ponto de Equilíbrio em unidades vendidas:
PE = (CF + OCV) / MC
Em que: 
PE = Quantidade de Vendas necessária para o Ponto de Equilíbrio (Lucro Zero).
CF	= Custo Fixo Total 
OCV	= Outros Custos Variáveis 
MC	= Margem de Contribuição média. (PV médio – CMV médio).
Já a Figura abaixo apresenta um demonstrativo baseado no Sistema Uniforme de Contas para Restaurantes, cuja margem de contribuição apresentamos em negrito na Coluna Por Couvert, conceito de apresentação este, que adicionamos ao original da National Restaurant Association chamado Uniform System of Accounts for Restaurants. Obviamente que o livro citado, leva em consideração o conceito de número de couvert, apenas a disposição numa única folha do resultado operacional, demonstrando sua composição conta a conta, com o cálculo por couvert para cada uma delas, foi desenvolvido pelos signatários. Inicialmente o Sistema Uniforme de Contas há muito desenvolvido, foi aplicado em hotéis. Sua aplicação em Food Service é recente no mundo e praticamente inédita no Brasil.
O Conceito de Margem de Contribuição portanto aqui aplicado será sempre o Preço de Venda Total menos o Custo da Mercadoria Vendida.