Relatório Final Caso Apple

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Licenciatura em Economia 
1º Ano, 1º Semestre 
2015/16 
 
INTRODUÇÃO À GESTÃO 
Professor Doutor Fernando Brochado 
APPLE 
“THINK DIFFERNT” 
 
 
 
 
TURMA EA02 
BEATRIZ CACHO, Nº.: 73100 , BFCOA@ISCTE-IUL.PT 
DIOGO TRINDADE, Nº.: 72717, DMPTE@ISCTE-IUL.PT 
JOÃO MEIRA, Nº.: 73383, JPDCM@ISCTE-IUL.PT 
LISBOA, 19 DE NOVEMBRO DE 2015 
Economia – Introdução à Gestão - Caso Apple Página 1 
 
ÍNDICE 
 
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................................... 2 
 
HISTÓRIA .................................................................................................................................................................... 2 
 
OBJETIVOS DA EMPRESA............................................................................................................................. 3 
 
EVOLUÇÃO NO MODELO DE GESTÃO ................................................................................................ 4 
 Modelo relações humanas ..................................................................................................................... 4 
 Modelo de sistemas abertos ................................................................................................................. 4 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 4 
 
INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA E DO PODER NO SUCESSO DA EMPRESA ............... 5 
 Modelos comportamentais .................................................................................................................... 5 
 Modelos contingenciais ........................................................................................................................... 6 
 
QUESTIONÁRIO DO CASO ............................................................................................................................ 6 
 
CONCLUSÃO ............................................................................................................................................................ 6 
 
SUMMARY – INFLUENCE AND POWER............................................................................................... 7 
 
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................................................... 9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Serve o presente trabalho para dar a conhecer uma das principais multinacionais 
no setor das telecomunicações – a Apple. 
Criada em 1976, desde logo, durante os primórdios da informática, a Apple é 
mais um dos casos práticos onde presenciamos teorias lecionadas na área 
curricular de Introdução à Gestão, começando pela presença de dois modelos de 
gestão, cuja evolução foi notória ao longo da história da empresa: o modelo de 
relações humanas e o modelo de sistemas abertos, como empresa exemplar que 
exporta para todo o mundo. 
Vários são os modelos teóricos acerca das estruturas organizacionais, mas no 
caso da Apple é clara uma evolução de uma estrutura funcional para uma estrutura 
divisional. 
Steve Jobs é o grande génio da Apple, foi um dos seus co-fundadores e até aos 
seus últimos anos de vida foi o CEO da empresa. Durante os anos que esteve à 
frente dos destinos da empresa, a Apple nunca parou de crescer, afirmando-se 
como uma empresa visionária, consciente das necessidades do mercado e 
inovadora a cada segundo, perfil que adquirir dados os traços que pautavam Jobs. 
Além deste perfil inovador, revolucionário e solitário, Steve conferiu à Apple uma 
liderança isolada e centrada no seu CEO, cuja tomada de decisão se afirmaria 
autocrática, segundo o modelo de Kurt Lewin e cuja ação para com os executantes 
da empresa se afirma como um estilo de “produzir ou morrer”. 
A descrição das inúmeras inovações tecnológicas como o iPod, os diversos 
iPhones e o macintosh são um exemplo de sucesso atingido pelo determinismo, o 
conhecimento científico e a visão futurista de um gestor que em grande parte 
criou e reinventou a sua empresa, sem que tivesse algum dia conseguido afirma-se 
como um verdadeiro líder em toda a sua plenitude – Steve Jobs. 
HISTÓRIA 
A Apple é uma empresa multinacional americana criada a 1 de abril de 1976 na 
Califórnia (EUA) por Steve Jobs, Ronald Wayne e Steve Wozniak. Foi no ano da 
sua fundação que a Apple lançou o seu primeiro computador. 
Ao longo dos anos, conceitos como Inovação, Investigação e Tecnologia têm 
garantido a essência da empresa. 
Atualmente encontra-se a operar em mais de 200 países, destacando-se os 
mercados americano, japonês, italiano, canadiense e chinês. Apresenta aos seus 
clientes uma gama de mais de 200 produtos, empregando cerca de 49 400 
trabalhadores, distribuídos pelas 452 lojas de retalho que possui por todo o mundo. 
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OBJETIVOS DA EMPRESA 
 Projetar e comercializar produtos eletrónicos como tablets, iPhones, 
iPads, iPods, etc…; 
 Produzir e atualizar software: sistemas operativos (iOS) e aplicações 
móveis; 
 Comercializar computadores pessoais (Macintosh). 
 
EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA DOS PRODUTOS 
Após o seu surgimento, a Apple lança o seu primeiro computador logo em 1976, 
ao qual se segue o Macintosh, em 1984, um dos primeiros computadores pessoais. 
Depois de um processo de reestruturação da empresa, com o afastamento de 
Steve Jobs, o “génio” começa a colaborar com a “Pixar”. 
Com o regresso de Jobs em 1997, como CEO da empresa, o crescimento da 
mesma é inevitável, inicia-se uma parceria com a Walt Disney e o “Silicon Valley” é 
internacionalizado nos mapas, por iniciativa do mesmo. 
Em 2001, o espírito de rejuvenescimento de Steve Jobs é notório com o 
lançamento do iPod, tecnologia que aliou o melhor do sistema operativo 
característico de um computador, sem que o fosse. 
A partir de 2010, a Apple passa a concorrer em novas direções, através do 
revolucionário lançamento do iPad, numa tentativa ousada de agrupar num só 
diapositivo livros eletrónicos, o telemóvel e o telefone. Será este o exemplo mais 
marcante para a era do touch-screen. 
O sucesso da empresa e a sua afirmação no mercado mundial das tecnologias é 
inevitável e torna-se na empresa com uma cota de mercado de MP`3 de cerca de 
70%. 
Nos últimos 3 anos, a Apple têm vindo a redefinir os seus mercados, focando-se 
agora no mercado dos “smartphones”, através do lançamento sucessivo de diversas 
versões do iPhone, telemóvel capaz de concorrer com os tradicionais produtores 
mundiais, como a Samsung e a Microsoft. 
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EVOLUÇÃO NO MODELO DE GESTÃO 
Modelo relações humanas 
Partindo do ponto de vista de Cory 
Quinn rapidamente chegamos à 
conclusão de que a Apple é uma 
empresa em que a troca livre de 
ideias e o desenvolvimento do 
trabalho em grupo desempenham uma diretiva importante. 
Podemos deste modo enquadrar o modelo de gestão da empresa, neste caso, no 
modelo das relações humanas da escola comportamentalista. 
Tal afirmação é possível uma vez que a Apple é uma acérrima defensora dos 
trabalhadores não serem um indivíduo solitário, isolado, mas sim como uma parte de 
um grupo, com dinâmicas próprias e dirigidos por um superior. 
Modelo de sistemas abertos 
 
Seguindo o depoimento de Harol 
Welch concluímos que a Apple é uma 
empresa em constante mudança. 
Esta mudança pode ser explicada por 
diversosfatores, como a capacidade 
de internacionalização e a adaptação às imposições do meio envolvente. 
A Apple defende o trabalho em equipas que trabalham com o mesmo objetivo e 
que interagem entre si e com o exterior. Para além disso verifica-se uma hierárquia 
dentro da empresa (entropia negativa), sinergias e uma complexidade da 
organização. A produção tem em conta os gostos dos clientes, ou seja, há uma 
interação com o meio envolvente que influencia produções futuras. Todas estas 
características encontram-se fundadas no modelo de sistemas abertos. 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Inicialmente, a Apple apresentava uma estrutura funcional, na medida em que 
Steve Jobs era o presidente, seguido do chefe executivo, Mike Markkula e do 
quadro executivo. A estrutura funcional aplicada seguia o critério de 
departamentalização por funções, ou seja, agrupavam-se postos de trabalho de 
acordo com a sua tarefa, sob a responsabilidade de um gestor. 
Quando Jobs regressa à Apple, em 1997, assume o cargo de CEO, com o 
objetivo de se tornar responsável pelo planeamento das ações futuras da empresa. 
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Com isto, apercebeu-se de que muita da criatividade da empresa tinha 
desparecido e comprometeu-se a reconstruí-la, trazendo gestores e repondo o 
quadro executivo, quadro esse que se tornava cada vez mais disfuncional. Opta 
então, pela estrutura divisional, ou seja, pela coordenação das tarefas por parte da 
Direção Executiva (por si administrada), que estabelece um contacto constante com 
os departamentos da empresa: hardware, marketing, consultoria, etc. 
INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA E DO PODER NO SUCESSO DA EMPRESA 
A cultura de cooperação estabelecida na Apple é caracterizada por um intenso 
trabalho ético e descontraído. O espírito de liberdade na exploração de novas 
conceções após a distribuição de tarefas por parte de um superior está associado a 
uma liderança transformacional, segundo a qual o desempenho do líder e 
principalmente dos seus executantes vai para além dos níveis esperados. 
Quando Michael Mority observa Jobs, classifica-o como uma imparável e 
irreversível força da natureza, influenciando todas as decisões da empresa, a 
definição dos comportamentos e ideias dos executantes e até os próprios produtos e 
campanhas de marketing lançados pela Apple. Perante esta capacidade de 
influenciar os outros, Jobs pode-se afirmar como um inquestionável e exemplar 
gestor. 
Por outro lado, a tomada de decisão concentrada única e exclusivamente em 
Jobs é notória e visível quando decide reduzir custos, tornando muitos dos 
trabalhadores frustrados, dispensando os seus serviços e rejeitando e anulando a 
produção de bens que julgava na sua opinião inúteis. Todas estas decisões em si 
concentradas revelam uma gestão alheia de cooperação, diálogo e sensibilidade de 
relacionamento com os outros, na hora da decisão. 
 
Modelos comportamentais 
A concentração da tomada de decisão em Steve leva-nos a duas perspetivas: 
 Estudos de Kurt Lewin - comportamento do líder autocrático, isto é, 
verifica-se uma imposição dos métodos de trabalho, onde a abertura para os 
executantes expressarem a sua opinião é reduzida. 
 Modelo de Blake e Mouton (1979) - Jobs afirma uma extrema e eficiente 
preocupação com a produção e a sustentabilidade de futuro da empresa, 
mas despreza e desinteressa-se pelas necessidades dos executantes. O 
estilo de liderança da Apple classifica-se como um estilo de “produzir ou 
morrer” 
 
 
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Modelos contingenciais 
 Modelo de Path-Goal - comportamento diretivo por parte do líder, que 
direciona os objetivos, orienta os métodos e afirma o que é esperado dos 
subordinados. Visível no carácter determinado e teimoso de Jobs. 
 Liderança autocrática - Modelo de Vroom, onde o gestor desenvolve o 
problema, tomando as decisões segundo o seu conhecimento pessoal. 
QUESTIONÁRIO DO CASO 
1 - Quais os exemplos de influência da gestão nos outros? 
Após a leitura do caso, identificámos três situações nas quais foi necessária a 
influência da gestão nos outros: quando foi preciso garantir o apoio de grandes 
investidores, fazer aprovar novas medidas e fazer aprovar novos designs. 
2 - Que exemplos de “big 5 traits” conseguimos identificar na personalidade 
de Steve Jobs? 
Em relação aos “big 5 traits” que podemos encontrar em Steve Jobs, devemo-lo 
interpretar como: explorador (abertura), focado e muito pouco flexível (consciência), 
introvertido (extroversão), desafiador (agradabilidade) e reativo (neuroticísmo). 
3 - Que características de transação e transformação poderemos identificar em 
Steve Jobs? 
Em Steve Jobs encontramos um líder não transacional, que despromove o 
desempenho dos executantes que já é esperado pela generalidade. Pelo contrário, 
Jobs afirmava-se um líder transformacional baseado num desempenho para lá do 
que é espectável, aplicando este modelo de liderança na sua profissão e motivando-
o aos subordinados. 
4 - Que fontes de poder da tabela 12.4 (livro Management) Jobs aplica? 
Jobs aplicava um poder legítimo que lhe era conferido pela sua posição 
hierárquica, permitindo-lhe impor regras e normas aos executantes. Também se 
define por um poder coercivo, penalizador e repreensivo para com os executantes 
sempre que estas normas não sejam cumpridas. Por fim, dado o seu conhecimento 
técnico e científico, outra forma de poder que Jobs aplica é a competência. 
CONCLUSÃO 
A Apple é sem dúvida um exemplo encorajador da força da ambição, do 
determinismo e do espírito futurista do seu criador e reinventor, todavia, apesar 
de se isolar sobre si e tomar as decisões sozinho, Jobs garantiu à Apple aquilo que 
sempre ambicionou para a mesma, a sua sustentabilidade de futuro, transferindo 
o seu “know how” aos que a si se seguiram. Hoje a Apple está no mercado liderando 
em diversas frentes, criando novos consumos e assumindo um papel importante de 
empregador mundial, mas se toda a estrutura, ainda que de uma forma rígida, não 
tivesse evoluído, se não se assumisse uma estrutura divisional, se Jobs não tivesse 
sido autocrático e conservado a iniciativa de decisão/conhecimento na sua pessoa, 
possivelmente a empresa não teria assegurado a sua longevidade. 
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SUMMARY – INFLUENCE AND POWER 
In Boddy, David (2011) MANAGEMENT An Introduction Fifth Edition, Pretice Hall Europe imprint, 
London 
 
1. Distinguir liderar de gerir e explicar o porquê a essência de cada um para o 
desempenho da empresa 
 
 Apesar de ambos serem essenciais e da diferença poder ser 
sobrestimada, a liderança é normalmente utilizado quando nos 
referimos a atividades que trazem mudanças, enquanto a gestão 
proporciona estabilidade e ordem. Muitas pessoas lideram e gerem 
no decurso do seu trabalho. 
 
EX: Steve Jobs afirma-se um gestor exímio, cuja organização era rígida e um fator 
determinante para o sucesso da Apple, todavia, alguma da sensibilidade e espírito 
de envolvimento característicos de um líder não lhe eram muitas vezes 
reconhecidos. 
2. Explicar porque é que a liderança e a gestão dependem ambos da 
capacidade de influenciar os outros 
 
 Alcançar objectivos normalmente depende da disposição das outras 
pessoas. A forma como a gestão procura influenciar os outros afeta a 
reação das pessoas que se encontram a ser geridas. 
 
3. Comparar traços, comportamentos e as perspetivas de contingência nos 
modelos de influência 
 
 O modelo dos traços procura identificar as características pessoais 
para que a influência seja eficaz. 
 
EX: O modelo de traços do CEO da Apple era caracterizadopor ser obstinado, 
determinado, teimoso, insistente, perfecionista e genial. 
 
 O modelo comportamental distingue o comportamento dos gestores 
em duas dimensões: ‘initiating structure” e “consideration”. 
 
 A perspetiva do modelo contingencial refere que a eficácia do 
processo de influência depende não só das circunstâncias, como 
também das características dos trabalhadores, do chefe e da tarefa. 
 
4. Destacar as teorias que se focam no poder (comportamental e 
contingencial) como forma de influência 
 
 
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5. Contraste entre o estilo e a perspetiva de poder e explicar porque é que a 
partilha do poder pode aumentá-los 
 
 Partilhar o poder com os subordinados pode não só fazer com que 
estes fiquem mais satisfeitos e tenham um trabalho mais rentável, 
como também, o gestor tenha mais tempo para desenvolver 
contactos superiores e externos, podendo este aumentar o seu poder 
se estiver focado em assuntos internos. 
 
6. Destacar um modelo de táticas para influenciar os outros, inclusive através 
das redes 
 
 Yukl e Falbe identificaram as seguintes táticas para influenciar os 
outros: 
o Persuasão racional 
o Apelo inspiracional 
o Consulta 
o Sedução 
o Troca 
o Apelo pessoal 
o Aliança 
o Apelo à legitimidade 
o Pressão 
 
Estes referiram também que a influência efetiva varia a sua tática 
dependendo da pessoa que estão a tentar influenciar. Numa outra linha de 
pesquisa identificam o valor da construção de redes como parte da eficácia 
da influência. 
 
7. Demonstrar como as ideias do capítulo contribuem para o conhecimento 
dos temas integrantes 
 
 As propostas para alcançar um desempenho mais sustentável 
dependem da capacidade dos gestores de influenciar os outros - 
sobre os quais eles normalmente não têm nenhuma autoridade 
formal. Como em qualquer mudança organizacional, os projetos de 
sustentabilidade, por vezes, irão enfrentar a oposição: assim os 
gestores ou outras pessoas que promovam a mudança terão de usar 
uma diversidade de táticas para influenciar os outros e alcançar os 
seus objetivos. 
 Os sistemas de governação e de controlo são destinados a 
influenciar o comportamento dos chefes executivos e gestores para 
que estes atuem conforme os interesses dos acionistas. 
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 Há uma acumulação de evidências de que valores culturais afetam 
as táticas de influência utilizadas em diferentes países, e que os 
estilos de liderança variam entre países. 
 
EX: tal como foi estudado e refletido de forma crítica na extensão do trabalho 
entregue e denominada “Os desafios das empresas internacionalizadas”. 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
A realização do trabalho acima apresentado seguiu uma metodologia de recolha 
e tratamento de informação, baseada a partir das seguintes fontes: 
 
 Boddy, David (2011) MANAGEMENT An Introduction Fifth Edition, Pretice 
Hall Europe imprint, London 
 
 http://www.apple.com/jobs/pt/ 
 
 http://www.apple.com/pt/pr/ 
 
 https://pt.wikipedia.org/wiki/Apple 
 
 https://www.youtube.com/user/Apple