ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

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ADMINISTRAÇÃO 
DE RECURSOS 
HUMANOS
Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; COSTA, Waldeciria Souza da; SILVA, Patrícia Rodrigues 
da. 
 
 Administração de Recursos Humanos. Waldeciria Souza da 
Costa; Patrícia Rodrigues da Silva. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. Reimpresso em 2019.
 223 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Conceitos. 2. Administração. 3. Recursos. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0696-4
 
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Minco�
James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Diretoria de Graduação e Pós-graduação 
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção 
de Materiais
Nádila Toledo
Supervisão Operacional de Ensino
Luiz Arthur Sanglard
Coordenador de Conteúdo
Patrícia Rodrigues da Silva
Designer Educacional
Nayara Valenciano
Projeto Gráico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Fernando Henrique Mendes
Qualidade Textual
Cíntia Prezoto Ferreira
Ilustração
Marcelo Goto
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e proissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, proissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando proissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Pró-Reitor de 
Ensino de EAD
Diretoria de Graduação 
e Pós-graduação
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
proissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desaios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação proissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e proissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
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Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
Possui Doutorado em Psicologia Social pela Universidade do Minho-
Braga- Portugal (2011), com título revalidado no Brasil pela Universidade 
do Estado do Rio de Janeiro, Especialização em Didática e Metodologia do 
Ensino Superior pela UNOPAR - Universidade do Norte do Paraná (2001) e 
Graduação em Psicologia pela Universidade Federal do Pará (1989). Realizou 
vários trabalhos na área de gênero, gênero e imigração, violência de gênero 
e psicologia organizacional. Membro Permanente da Comissão Cientíica do 
CONBRAD - Congresso Brasileiro de Administração. Atualmente, é professora 
na Faculdade Metropolitana de Maringá e na Unicesumar, atuando 
principalmente nos cursos de Administração e Psicologia, nas componentes 
curriculares de Psicologia Aplicada à Administração, Psicologia Organizacional, 
Gestão de Pessoas (RH) e Estágio em Psicologia Organizacional e do Trabalho. 
Link: http://lattes.cnpq.br/5105366847351675
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Mestre em Administração - UEM/UEL pela Universidade Estadual de Maringá 
(2010), na linha de “Estudos Organizacionais”, possui Especialização em 
Gestão Educacional: Administração, Supervisão e Orientação (2017), MBA em 
Recursos Humanos (2004) pela Unicesumar e graduação em Administração 
pela mesma Universidade (2002). É Doutoranda em Educação na Linha de 
Pesquisa “História e Historiograia da Educação” pela Universidade Estadual 
de Maringá (2017) e Graduanda em Pedagogia pela Unicesumar. Atualmente 
é Coordenadora de cursos e professora formadora no Núcleo de Educação à 
Distância-NEAD da Unicesumar. Tem experiência na área de Administração, 
com ênfase em Estudos Organizacionais e Gestão de pessoas, atuando, 
principalmente, nos seguintes temas: cultura, relacionamento, subjetividades, 
metodologia de pesquisa e formação de professores. 
Link: http://lattes.cnpq.br/6722846348879093
SEJA BEM-VINDO(A)!
É com prazer que apresentamos a você, caro(a) aluno(a), o livro que o(a) acompanhará 
na disciplina Administração de Recursos Humanos. Ele foi preparado com muito cuida-
do para que possa ser uma referência sólida de conhecimentos atualizados na área.
Inicialmente, é importante esclarecer que vários termos são utilizados atualmente quan-
do se fala em gerenciar o fator humano nas organizações: administração de pessoas, ad-
ministração de recursos humanos, gestão de pessoas, gestão de talentos, entre outros. 
Esses termos guardam diferenças conceituais, com especiicidades que os diferenciam 
e indicam reais mudanças pragmáticas, as quais iremos esclarecer logo na primeira Uni-
dade, eles ainda são usadosindistintamente pelas empresas, motivo pelo qual também 
os utilizaremos indistintamente ao longo deste livro: RH, ARH ou GP.
Na primeira Unidade – Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas – res-
saltaremos a relevância que as pessoas, o chamado fator humano, vêm ganhando no 
mundo do trabalho, sendo colocado no centro das preocupações nas organizações que 
pretendem ser bem-sucedidas. Apresentaremos a evolução histórica ocorrida no Brasil 
em termos de administração de recursos humanos nas empresas e alguns dos conceitos 
necessários para que você adquira uma base consistente na compreensão do pensa-
mento que permeia essa área. Ainda nesta unidade, discutiremos os efeitos da globali-
zação para a área de pessoas, que culminam com a necessidade do desenvolvimento de 
planejamento estratégico na gestão de pessoas para atender às necessidades do con-
texto sempre em transformação. 
Na segunda Unidade – Recrutando e Selecionando Pessoas – começaremos a falar di-
retamente sobre os processos constituintes da área de Recursos Humanos, expondo os 
processos de recrutamento e seleção, sua importância para a organização, tipos e téc-
nicas especíicas, assim como sobre sua avaliação. Consideramos importante também 
que, mais do que conhecer técnicas, você possa reletir sobre as competências e postura 
ética necessárias a esse proissional.
Na terceira Unidade – Ferramentas Táticas de Gestão de Pessoas – denominamos como 
ferramentas táticas os processos de análise e descrição de cargos, avaliação de desem-
penho e os sistemas de recompensas que podem ser adotados pelas organizações. Para 
cada um dos temas, apresentamos deinições, métodos e técnicas que procuram aten-
der a seus diversos objetivos. 
Na quarta Unidade – Capacitando Pessoas – serão apresentados especialmente os pro-
cessos de treinamento e desenvolvimento de pessoal, gestão da saúde, segurança e 
qualidade de vida no trabalho. Serão apresentados os métodos, técnicas e ambientes a 
serem desenvolvidos na prática desses processos, porém, mais do que o aspecto formal, 
consideramos importante trazer à relexão a necessidade de as empresas desenvolve-
rem a visão de que são também organizações que aprendem, que assumem as respon-
sabilidades pela capacitação de colaboradores efetivos e eicazes, os quais buscam no 
trabalho satisfação e ambientes física e psicologicamente seguros e saudáveis.
APRESENTAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Na quinta Unidade – Modelos e Tecnologias de Gestão de Pessoas e o Papel Estra-
tégico do Gestor de Pessoas – esperamos que você adquira conhecimentos sobre 
as diferentes formas de gerir pessoas que uma organização, a partir de sua cultura e 
objetivos, poderá adotar: gestão pela qualidade total, reengenharia, gestão partici-
pativa, mentoring, entre outras. Esse conhecimento é essencial a um futuro gestor 
de pessoas, que no cenário de mudanças constantes dos contextos de trabalho tem 
um papel primordial, sendo responsável por buscar o equilíbrio necessário entre os 
objetivos organizacionais e os objetivos das pessoas que trabalham na organização.
Consideramos que qualquer trabalho realizado com empenho e seriedade – que 
deve ser a sua postura como estudante, proissional ou futuro proissional – deve 
ancorar as suas práticas em conhecimentos teóricos, metodológicos, e por que 
não dizer em preceitos ideológicos claros, evitando amadorismos e voluntarismos. 
É com esse intuito que apresentamos este material e esperamos que você não se 
prenda apenas à leitura do texto principal, mas que faça uso do material comple-
mentar que apresentamos ou indicamos e utilize as referências ao inal para ampliar 
cada vez mais a sua formação.
Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS
15 Introdução
16 As Pessoas e as Organizações 
20 Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas 
27 O Contexto de Globalização e a Administração Estratégica de Recursos 
Humanos
31 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 
34 Atividades Essenciais em Recursos Humanos 
37 Considerações Finais 
44 Referências 
45 Gabarito 
UNIDADE II
RECRUTANDO E SELECIONANDO PESSOAS
49 Introdução
50 Papel Estratégico da Escolha de Pessoas Como Colaboradoras 
52 Fatores Intervenientes no Recrutamento e Seleção de Pessoas 
60 Recrutando Pessoas 
63 Tipos de Recrutamento 
68 Técnicas de Recrutamento 
70 Avaliando o Processo de Recrutamento 
SUMÁRIO
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71 Selecionando Pessoas 
75 Técnicas de Seleção 
82 Avaliação e Escolha do Candidato 
84 Peril do Proissional de Recrutamento e Seleção 
87 Considerações Finais 
93 Referências 
94 Gabarito 
UNIDADE III
FERRAMENTAS TÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
97 Introdução
98 Analisando e Descrevendo Cargos – Conceitos, Deinições e Objetivos 
106 Métodos de Análise e Descrição de Cargos 
112 Fases da Descrição e Análise de Cargos 
115 Avaliando o Desempenho das Pessoas 
119 Métodos Tradicionais e Contemporâneos na Avaliação de Desempenho 
126 Feedback da Avaliação de Desempenho 
130 Recompensando Pessoas 
136 Considerações Finais 
141 Referências 
142 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE IV
CAPACITANDO PESSOAS
145 Introdução
146 Desenvolvendo Pessoas 
147 Aprendizagem, Desenvolvimento e Competência Organizacional e 
Individual
150 Treinamento e Desenvolvimento 
151 Deinindo e Diferenciando Treinamento e Desenvolvimento 
159 Métodos, Técnicas e Ambientes de Treinamento e Desenvolvimento 
165 Gestão Da Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho 
177 Considerações Finais 
182 Referências 
183 Gabarito 
SUMÁRIO
12
UNIDADE V
MODELOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS E O PAPEL 
ESTRATÉGICO DO GESTOR DE PESSOAS
187 Introdução
188 Modelos de Gestão 
192 Ferramentas Gerenciais na Gestão de Pessoas 
200 Gerenciamento do Clima Organizacional 
206 Papel Estratégico do Gestor de Pessoas 
211 Desaios e Perspectivas na Gestão de Pessoas 
213 Considerações Finais 
221 Referências 
222 Gabarito 
223 CONCLUSÃO 
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Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS E 
GESTÃO DE PESSOAS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Reletir sobre a relevância do fator humano para o sucesso das 
organizações.
 ■ Descrever as fases de evolução da Administração de Recursos 
Humanos da industrialização até a atualidade.
 ■ Analisar as inluências do contexto globalizado na Administração de 
Recursos Humanos.
 ■ Situar a Administração de Recursos Humanos no contexto da 
administração estratégica organizacional.
 ■ Indicar as atividades essenciais em Recursos Humanos nas 
organizações.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ As pessoas e as organizações
 ■ Administração de recursos humanos e gestão de pessoas 
 ■ O contexto de globalização e a administração estratégica de recursos 
humanos
 ■ Planejamento estratégico de recursos humanos
 ■ Atividades essenciais em recursos humanos
Introdução
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INTRODUÇÃO
A valorização do fator humano no campo do trabalho vem passando por grandes 
mudanças ao longo das últimas décadas e, apesar de não ocorrer uniformemente 
em todos os contextos, vem trazendo o ser humano e suas necessidades para o 
centro das preocupações. Embora essas mudanças possam parecer por vezes algo 
natural, deve-se salientar que elas decorrem de construções coletivas, marcadas 
por eventos cruciais que possibilitaram a evolução na perspectiva da importân-
cia do fator humano nas organizações.
Para que você possa entender as transformações que foram ocorrendo no 
mundo do trabalho, iniciaremos com uma contextualização sobre pessoas e sua 
relevância para as organizações. Na sequência, será apresentado um históricodos 
acontecimentos econômicos e sociais que inluenciaram as transformações na 
área, desde a preocupação em apenas contabilizar a produção dos “empregados” 
no trabalho até a atualidade, em que já não é mais possível ignorar a importância 
do trabalho para a satisfação pessoal do “colaborador”. É importante salientar que 
essa contextualização, embora nos coloque diante das necessidades do mundo 
globalizado, nos posicionam com os acontecimentos e desenvolvimentos que 
foram ocorrendo no Brasil, que, segundo os autores abordados, ocorreram em 
cinco fases especíicas.
O mundo globalizado e as características contextuais que afetam diretamente 
o mundo da produção são comentados para que você possa localizar a adminis-
tração de recursos humanos como uma função essencial, que exige desta área uma 
atuação integrada com todos os outros setores da empresa. Para essa compreen-
são, são apresentadas informações sobre a lógica a ser seguida no Planejamento 
Estratégico de Recursos Humanos.
Esperamos que você realize com muita atenção a leitura desta unidade e não 
deixe de aproveitar as sugestões de relexão e aprofundamento apresentadas ao 
longo do texto e no material complementar.
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AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
 “As organizações são constituídas de pessoas.” 
(LACOMBE)
Pode parecer lugar comum iniciar airmando que as organizações são constitu-
ídas por pessoas, ainal, toda a produção que desenvolvemos como civilização, 
ao longo dos séculos, decorre do trabalho humano. É certo que as organizações 
verdadeiramente são constituídas de pessoas e para as pessoas. No entanto, a 
airmação feita por Lacombe (2005) é sempre necessária no sentido de reiterar a 
importância de se compreender as pessoas e suas relações na sociedade, que é for-
mada por organizações complexas. Máquinas, tecnologia, recursos inanceiros e 
estratégias não são suicientes para que se faça uma organização. As pessoas com 
suas percepções, características peculiares, crenças, desejos e frustrações, enim, 
com suas individualidades, é que permitem a existência de uma organização.
A compreensão sobre o valor do ser humano em sua diversidade cultural e 
em sua particularidade pessoal implica em reconhecê-lo não apenas como um 
animal político, como realmente é, mas, antes de tudo, como um indivíduo. 
As Pessoas e as Organizações
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Seguindo o pensamento de Bertalanfy (apud LACOMBE, 2005, p. 13) 
A sociedade humana não é uma comunidade de formigas ou cupins, 
governada por instintos herdados e controlada pelas leis da totalidade 
superior. A sociedade é baseada nas realizações do indivíduo e estará 
condenada se ele for transformado numa roda dentada da máquina so-
cial.
Essa colocação, em última análise, signiica dizer que desconsiderar a individu-
alidade dos seres humanos e suas necessidades transforma as organizações em 
máquinas, que não resistirão a competição dos tempos pós-modernos. Cada 
indivíduo é único, assim como cada organização é única, com as mais variadas 
formas de atendimento de suas necessidades.
As organizações, necessariamente, precisam de uma estrutura planejada 
para obter um bom desempenho, de acordo com as demandas que se apresen-
tam em face da tecnologia, circunstâncias do mercado, diversidade de produtos 
e velocidade de mudanças. Cria-se, sem dúvida, uma interdependência entre as 
pessoas e as organizações onde elas trabalham. 
Como bem coloca Chiavenato (2014), não é possível separar a existência das 
pessoas do seu trabalho, elas precisam dela não apenas para subsistir, mas para 
atingir os mais diversos objetivos pessoais e proissionais, terem sucesso e serem 
bem-sucedidas. Nessa interdependência, as organizações dependem inevitavel-
mente das pessoas para atingir seus objetivos globais e estratégicos, produzir 
bens e serviços, atender os clientes e competir nos mercados. Ambas as partes 
dependem uma da outra.
Porém atenção, caro(a) aluno(a), pois falar de interdependência entre orga-
nizações e pessoas exige que se esclareça que ambas têm objetivos próprios e 
diferentes, que nem sempre coincidem, e nem sempre são de fácil ajuste. A igura 
a seguir demonstra essas diferenças.
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Figura 1 - Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas
Fonte: Chiavenato (2014).
Para Lacombe (2005), os fatores tecnologia, situação mercadológica, diversidade 
e tamanho da organização geram graus de incerteza e complexidade que variam 
e exigem que se desenvolvam estratégias com estruturas apropriadas para que 
sejam estimulados comportamentos e atitudes adequados ao alcance dos obje-
tivos, tanto nos administradores quanto nos trabalhadores. Lacombe denomina 
organização como “um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada 
para atingir objetivos comuns” (LACOMBE, 2005, p. 8). Surge a questão: como 
administrar para produzir resultados positivos, para que cada trabalhador tenha 
o conhecimento do seu papel, seja coo-
perador, enim, “vista a camisa” para 
produzir bons resultados?
Nessa linha de pensamento, 
Batitucci (2000) inicia sua discussão 
sobre as organizações e seus recur-
sos humanos questionando sobre 
“como criar e manter um ‘sistema 
social integrado’ (a organização) se ele 
é estruturalmente formado por com-
ponentes de extrema variabilidade e 
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diferenciação?” (BATITUCCI, 2000, p. 32). Como unir, direcionar e delimitar 
as energias tão singulares dos seres humanos? Para Batitucci (2000) quatro ele-
mentos são essenciais:
1. Pessoas e suas individualidades.
2. Um objetivo comum: a integração só sendo possível quando se consegue 
reunir pessoas em torno de um objetivo comum, conhecido e abraçado 
para que o paradoxo Individualidade x Trabalho Cooperativo seja resol-
vido.
3. Divisão do trabalho: segundo aptidões, expectativas e motivações, cada 
pessoa fará a sua parte do todo.
4. Coordenação e liderança: que organizará a divisão do trabalho e ajustará 
as possíveis disfunções. 
Tanto as empresas como as pessoas precisam determinar seus objetivos. Para 
as empresas, a falta de objetivos as deixará à deriva, sem conseguir elaborar um 
plano estratégico. Para as pessoas, a falta de objetivos levará à ansiedade, doenças 
e desorganizações (LACOMBE, 2005). Cabe aos gestores procurar identiicar os 
objetivos das pessoas e da organização, conciliando as metas de ambos. 
Pelo menos teoricamente, a maioria das organizações já reconhecem a impor-
tância das pessoas e da forma como são administradas para que se alcance o 
sucesso. Embora nem todas consigam, ainda, colocar em prática essa visão, é 
inegável o valor que se vem atribuindo ao ser humano no trabalho ao longo das 
últimas décadas.
“As duas coisas mais importantes de uma empresa não aparecem nos seus 
demonstrativos inanceiros: sua reputação e suas pessoas.” 
(HENRY FORD).
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GESTÃO DE PESSOAS
Ao longo do processo histórico, as relações entreempregador e empregado vêm 
se transformando de forma cada vez mais acelerada. No contexto atual, prin-
cipalmente frente às transformações políticas, econômicas, mercadológicas e 
tecnológicas, a rapidez e dramaticidade das mudanças têm exigido que as orga-
nizações, por via de seus gestores, realizem exercícios de criatividade e coragem 
para enfrentar as mudanças em uma velocidade e magnitude nunca antes ima-
ginadas (MARRAS, 2011). 
Nesse contexto, vem ganhando cada vez mais relevância o fator humano 
dentro das organizações, sendo a área de recursos humanos uma das áreas empre-
sariais que mais tem sofrido mudanças. 
Em muitas organizações, a expressão Administração de Recursos Humanos 
– ARH está sendo substituída por Gestão de Pessoas – GP, Gestão do Talento 
Humano, Gestão de Parceiros ou Colaboradores, Gestão de Competências, 
Gestão do Capital Humano, entre outros termos. São terminologias diferentes, 
com tendências ideológicas nítidas, mas todas procurando atender às deman-
das do atual contexto globalizado.
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Nesta primeira Unidade, con-
sideramos importante que iquem 
esclarecidos os diferentes senti-
dos que os termos RH – Recursos 
Humanos - ou GP – Gestão de 
Pessoas - podem assumir. Conforme 
Chiavenato (2014):
1. RH/GP como função ou depar-
tamento: refere-se à unidade 
operacional como prestador 
de serviços de recrutamento 
e seleção, treinamento, remu-
neração, higiene e segurança, 
benefícios, entre outros. Assume aqui a chamada função de staf, ou seja, 
é uma área prestadora de serviços de consultoria interna, aconselhamento 
e informação.
2. RH/GP como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se 
a procedimentos, ao modo como a organização realiza as atividades de 
recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, entre outras.
3. RH/GP como proissão: refere-se aos proissionais que trabalham com 
as pessoas nas organizações: selecionadoras, treinadoras, administrado-
ras, engenheiros de segurança etc.
A seguir, apresentaremos um pouco sobre a história da crescente importância 
dada ao fator humano nas organizações, dando um retrospecto da visão sobre as 
pessoas no trabalho, tal importância, apesar de ainda não ser totalmente estabe-
lecida na prática, pelo menos em tese, já tem reconhecida sua relevância.
HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
A relevância atribuída atualmente ao fator humano não se deu de forma natu-
ral. Foi sendo construída ao longo do tempo e de acordo com ações coletivas 
que deram novas perspectivas às relações de trabalho. 
A administração cientíica é um modelo de administração criado pelo ame-
ricano Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) no im do século XIX e início 
do século XX e que se baseia na aplicação do método cientíico na adminis-
tração com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas pro-
dutivos. O objetivo de Taylor era encontrar um modo de aumentar a produ-
tividade, fazendo com que o trabalhador produzisse mais em menos tempo, 
sem elevar os custos de produção. Na administração cientíica, o conceito de 
homo economicus é fundamental, pois, segundo essa concepção, o homem 
produzirá mais e melhor quanto mais for recompensado materialmente.
Fonte: as autoras.
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No século XVIII, com a industrialização, houve a substituição do modelo 
artesanal pelo modelo industrial de produção, o que provocou grandes mudanças 
ao longo do século XIX e que se acentuaram no século XX. Desde a Revolução 
Industrial, a eiciência e a produtividade foram, por muito tempo, os únicos cri-
térios para a otimização dos recursos de produção. A sincronização do trabalho 
passou a ocorrer de acordo com os ritmos e os tempos ditados pelos das máqui-
nas (HANASHIRO, TEIXEIRA E ZACARELLI, 2008). 
O surgimento da Escola de Administração Cientíica no início do século 
XX, preconizada por Taylor, Ford e Fayol, promoveu a racionalização do traba-
lho em termos nunca antes vistos. 
Essa escola de pensamento concebe a organização como uma organização 
formal em que a relação entre a administração e os empregados é tratada sim-
plesmente como uma relação de interesses, em que o funcionário é visto como 
homo economicus, que em troca da compensação monetária buscará os resulta-
dos máximos em seu trabalho (MOTTA, 1974 apud MARRAS, 2011).
Nesse contexto de racionalização do trabalho, pode-se localizar o início das 
atividades de recursos humanos pela necessidade de “contabilizar” as horas tra-
balhadas, faltas e atrasos dos trabalhadores para a efetivação de pagamentos 
ou descontos. No Brasil, nos Estados Unidos ou na Itália, entre outros países, 
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a industrialização foi ditando o ritmo do desenvolvimento das atividades dos 
recursos humanos. 
Posteriormente, novas concepções foram surgindo, como o movimento das 
relações humanas, na década de 20, que indicava a mudança da relação entre 
empregadores e empregados, passando a defender o aumento da produtividade 
pela eliminação dos conlitos, em oposição ao uso da força e do autocratismo 
proposto pela escola clássica. Abordaremos, em seguida, como se deu esse movi-
mento histórico nas relações de trabalho em nosso país.
AS CINCO FASES EVOLUTIVAS NA ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
No Brasil, embora não tenha se dado de forma linear, a evolução na administra-
ção de recursos humanos é especiicada de forma didática por Marras (2011), 
que, baseado em um estudo da professora Marília Tose, destaca cinco fases na 
evolução do peril do proissional de Recursos Humanos, nos fazendo conhe-
cer como essa atividade organizacional ganhou relevância ao longo do século 
passado e culminou na proposta de gestão estratégica de pessoas na atualidade.
A igura seguinte nos permite uma visualização esquemática das cinco fases 
evolutivas da função do RH.
Figura 2: Fases evolutivas da Gestão de pessoal
Fonte: Marras (2011).
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Vejamos as cinco fases propostas por Tose sobre o desenvolvimento da área de 
Recursos Humanos no Brasil e suas respectivas épocas:
a. Fase Contábil (antes de 1930). A fase pioneira na “gestão de pessoal” cen-
tralizava suas preocupações nos custos da organização, em contabilizar as 
horas trabalhadas, as faltas e os atrasos. Não existia uma legislação traba-
lhista. O trabalhador era visto exclusivamente de forma contábil: a mão 
de obra era comprada, e o trabalho era sistematicamente registrado, para 
se pagar ou descontar, de acordo com presenças e faltas. Ainda hoje, essa 
prática se mantém, porém, o “capataz” ou “feitor” dessa época em muito 
ampliou as suas responsabilidades desde então. Não havia um pensamento 
sobre realizar uma gestão estruturada (DUTRA, 2009).
b. Fase Legal – Estado Novo (1930 a 1950). Fase em que foi criado o Ministé-
rio do Trabalho, Indústria e Comércio, em 1930. Nessa fase surge a igura 
do chefe de pessoal, para acompanhar o cumprimento da CLT – Con-
solidação das Leis do Trabalho, instituídas por Getúlio Vargas em 1943. 
Segundo Tose (apud MARRAS, 2011), o poder dos chefes de produção 
sobre os funcionários passa para o chefe de pessoal por seu domínio das 
regrase normas jurídicas impostas pela CLT.
c. Fase Tecnicista (1950 a 1965). Nessa época, o modelo americano de gestão 
de pessoal é implantado no Brasil durante o governo de Juscelino Kubits-
chek, que implementou a indústria automobilística em território nacional. 
A igura do Gerente de Relações Industriais é introduzida nos organogra-
mas e foi responsável por grandes mudanças nas relações entre capital e 
trabalho. O GRI dividia funções com o Gerente de Recursos Humanos – 
GRH. O primeiro cuidava das questões puramente administrativas, e o 
segundo tratava das questões “humanas” (MARRAS, 2011). Assim, a fun-
ção dos Recursos Humanos passa a ser dividida em subáreas, com maior 
abrangência no espaço das organizações. Foram operacionalizadas ativi-
dades como os serviços de recrutamento e seleção, treinamento, cargos 
e salários, higiene e segurança, entre outros.
d. Fase Administrativa ou Sindicalista (1965 a 1985). Esta é a fase que, 
segundo Tose (1997), pode se caracterizar como revolucionária nas relações 
capital e trabalho. O movimento “novo sindicalismo” com suas reivindica-
ções, implementado pelas bases trabalhadoras, teve um grande papel nas 
mudanças ocorridas nesse período. A denominação e a responsabilidade 
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do gerente de relações industriais passam por uma grande mudança e este 
passa a ser denominado de gerente de recursos humanos, com funções 
não apenas burocráticas e operacionais, mas voltadas para indivíduos e 
suas relações, incluindo os sindicatos e a sociedade de forma geral.
e. Fase estratégica (1985 – atual). Esta é a fase em que foram implementados 
os primeiros programas de planejamento estratégico, com preocupações 
de longo prazo. O cargo de gerente de recursos humanos passou do ter-
ceiro escalão para o nível estratégico de diretoria dentro das empresas. 
Pela primeira vez na história do capital e do trabalho, as empresas come-
çaram a ter preocupações de longo prazo com os seus funcionários. Nesta 
fase, especialmente a partir do inal da década de 1990, o proissional de 
RH passa a ter um papel de consultor dentro da empresa, com uma visão 
generalista, em parceria com outros setores, lidando com assuntos estra-
tégicos relacionados com as pessoas, promovendo ações que buscam o 
desenvolvimento pessoal e a motivação do pessoal para o alcance de resul-
tados (FIDELIS; BANOV, 2007).
É importante que você perceba, caro(a) aluno(a), ao analisar criticamente a evo-
lução da gestão de recursos humanos, que muitas empresas que nós conhecemos 
ainda estão “congeladas” em algumas práticas consideradas ultrapassadas. É ine-
gável também que o modelo de gestão autocrática, centralizada, com decisões 
tomadas por quem está no topo da hierarquia organizacional ainda oferece bons 
O Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (criado em 1930) a Carteira 
de Trabalho e Previdência Social (CTPS), antes denominada Carteira Prois-
sional, e a CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, (criadas em 1942) foram 
vitórias dos trabalhadores efetivadas no governo de Getúlio Vargas. Na pá-
gina do MTE, você encontrará várias notícias sobre o temas: FGTS, Carteira 
de trabalho, Seguro desemprego etc.
Para saber mais, acesso o link disponível em: <https://empregabrasil.mte.
gov.br/>.
Fonte: Portal Emprega Brasil ([2017], on-line)1. 
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resultados a muitas organizações, em termos econômicos e inanceiros (ROCHA-
PINTO et al., 2003). 
De qualquer forma, as empresas que alcançam posição de destaque no cená-
rio mundial atual já descobriram que práticas de comando exagerado, hierarquias 
e controles rígidos, além da burocracia, são extremamente negativos quando se 
quer alcançar comprometimento da força de trabalho, ou como se diz hoje, o 
comprometimento dos colaboradores ou parceiros da organização, para que se 
alcancem resultados de destaque no mercado. 
PESSOAS COMO RECURSOS OU PESSOAS COMO PARCEIRAS 
DAS ORGANIZAÇÕES
Chiavenato (2010) traz à discussão as mudanças que foram se estabelecendo 
com a evolução da gestão de pessoas e esclarece a diferença que há entre tratar as 
pessoas como recursos ou como parceiras. Para o autor, em um grande período 
da administração, as pessoas foram, e ainda são em muitos contextos, tratadas 
como recursos produtivos, padronizados, uniformes e inertes, sendo conside-
radas sujeitos passivos, parte do patrimônio físico organizacional que precisa de 
controle para se obter o máximo rendimento. Essa abordagem implica em “coi-
siicar” as pessoas. 
Ainda, segundo Chiavenato (2010), é uma escolha da organização adotar uma 
abordagem em que as pessoas sejam parceiras, fornecedoras de conhecimentos, 
habilidades e competências, que imprimam signiicado e rumo aos objetivos do 
negócio. Na igura seguinte, o autor sistematiza as diferenças entre as abordagens 
tradicionais e as novas abordagens quanto à visão das pessoas, antes encaradas 
como recursos e, atualmente, como colaboradoras ou parceiras da organização.
O Contexto de Globalização e a Administração Estratégica de Recursos Humanos
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Figura 3 - As pessoas são recursos ou colaboradoras e parceiras da organização?
Fonte: Chiavenato (2014).
O CONTEXTO DE GLOBALIZAÇÃO E A ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Pode-se veriicar pelas informações trazidas nas 
seções anteriores que no século XX ocorreu 
a estruturação da gestão de pessoas de forma 
estratégica, especialmente a partir do inal da 
década de 1990. Nessa época, a ideia de Gestão 
de Pessoas foi diferenciada por alguns auto-
res da área de Administração de Recursos 
Humanos. Segundo Fidelis e Banov (2007), 
a ideia básica da Gestão de Pessoas está em 
colocar na relação organização/colaborado-
res o foco central para o alcance de resultados 
para a organização, apontando que a relevân-
cia, agora, é o fator humano.
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Já foi o tempo em que pequenas ou grandes empresas estavam preocupadas 
apenas com a concorrência em suas cidades, em suas regiões ou, no máximo, em 
regiões vizinhas. Não apenas no Brasil, mas em todos os lugares, um aumento 
na competição global e nas oportunidades de comercialização, impulsionadas 
pela rápida comunicação via satélites e internet, fazem do mercado um espaço 
com fronteiras cada vez mais estendidas. 
Como frisa Dutra, atualmente “a organização faz parte de um gigantesco 
ambiente, não controlado por nós e, portanto, estamos todos nós dependentes do 
que acontece ‘lá fora’” (DUTRA, 2009, p. 1). Com turbulências e incertezas pre-
sentes, seja qual for o tipo e tamanho da organização, todos os esforços deverão 
ser empenhados para o planejamento, organização, direção, liderança, coorde-
nação e controle, com uma visão empresarial, ambiental e interativa – a nossa 
organização e o resto do mundo! 
Em face desse contexto, e considerando a velocidade acelerada com que o 
mundo vem mudando, as organizações que pretendem se manter no mercado 
precisam encorajar e desenvolver o pensamento estratégico em seus gerentes e 
funcionários. 
Mais do que nunca, é percebido o valor das pessoas nas organizações. Embora 
seja uma visão bastante propalada hoje, nem sempre ela é reconhecida por quem 
dirige asorganizações. As duas frases apresentadas a seguir, retiradas de Lacombe 
(2005), reletem em grande parte a relevância que uma gestão estratégica deve-
ria dar ao seu pessoal.
“O futuro dos seus negócios está nas mãos dos seus empregados” (MORITA, apud 
LACOMBE, 2005, p. 239).
Uma empresa é uma entidade do meio social. É constituída de pessoas. 
O resultado de uma empresa depende muito mais do desempenho das 
pessoas do que da excelência de seus manuais ou estruturas de organi-
zação (BELTRÃO apud LACOMBE, 2005, p. 239).
A necessidade de um novo modelo de gestão de pessoas deveu-se a pressões tanto 
externas quanto internas às organizações. Em termos externos, a globalização dos 
sistemas inanceiros, de comercialização e de produção exigiram das empresas 
a adoção de novos pensamentos e modos de lidar com o fator humano. O sis-
tema globalizado de produção, com uma concorrência acirrada entre produtos 
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e preços, busca parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes em termos 
globais, fazendo com que as organizações iquem mais lexíveis a mudanças para 
atender às demandas. 
A necessidade de lexibilidade exigiu uma postura de descentralização das 
decisões, tornando os gestores responsáveis pelos recursos de forma geral, huma-
nos, inanceiros, materiais, tecnológicos e de informação (DUTRA, 2009), para 
conseguirem manter suas vantagens competitivas em termos não apenas regio-
nais, mas também internacionais. Nesse movimento, muda o peril dos gestores, 
que devem ser capazes de atuar num contexto em que a dependência da empresa 
é cada vez maior com relação ao grau de envolvimento e comprometimento de 
seus colaboradores.
O FATOR HUMANO COMO ESTRATÉGICO PARA AS 
ORGANIZAÇÕES
Nas fases regidas pela administração cien-
tíica, ainda seguida por grande parte das 
organizações no mercado brasileiro atual, 
a preocupação das empresas e dos admi-
nistradores era com a focalização no 
aperfeiçoamento individual por processos 
mecânicos, sendo a qualidade e a produtivi-
dade vistas como sinônimos de competência 
e habilidades. Porém, as céleres mudanças 
mercadológicas exigiram que novos modelos 
de gestão de pessoas surgissem. As pressões 
externas e internas no contexto atual des-
cortinaram às organizações a necessidade 
do planejamento e da organização com base 
nas pessoas, se desejar alcançar compro-
metimento e motivação por meio de seus 
colaboradores (FIDELIS; BANOV, 2007). 
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Nesse sentido, o trabalho vem deixando de ser percebido apenas como um 
meio para a sobrevivência ou acúmulo de riquezas, passando a ser visto como 
um meio de autodesenvolvimento pessoal e proissional. As organizações não 
podem mais ignorar essa mudança de perspectiva.
Dutra (2009) indica alguns aspectos para os quais o envolvimento e com-
prometimento dos colaboradores passou a ser crucial:
• Produtividade e qualidade dos produtos e serviços.
• Velocidade na internalização de novas tecnologias.
• Otimização da capacidade instalada.
• Criação de oportunidades para a aplicação das competências or-
ganizacionais.
• Velocidade de resposta para o ambiente/mercado (DUTRA, 2009, 
p. 25).
É possível perceber, caro(a) aluno(a), que diante desses fatores cruciais, as empre-
sas foram obrigadas a se preocupar com as necessidades e expectativas de seus 
funcionários. Se o mercado globalizado se apresenta como forte pressão externa, 
os funcionários e suas necessidades constituem-se em pressão vinda de dentro 
da própria organização, exigindo relexões sobre a gestão de pessoas, mudando 
o foco do pensamento tradicional para um pensamento estratégico: do controle 
de pessoas para o desenvolvimento de pessoas (DUTRA, 2009). Estamos falando 
da necessidade do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.
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HUMANOS
As mudanças no ambiente global, que implicam em pressões internas e exter-
nas à empresa, exigem mudanças organizadas que Chiavenato (2014) denomina 
de estratégia organizacional: “a maneira pela qual a empresa se comporta diante 
do ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades possí-
veis do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os negócios” 
(CHIAVENATO, 2014, p. 64). 
A estratégia organizacional procura soluções para as exigências que o mer-
cado altamente competitivo apresenta e deve ser baseada em dois tipos de análise: 
a. Análise ambiental: é um mapeamento sobre o que há no entorno. Veriica 
as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que se deve-
rão evitar ou neutralizar.
b. Análise organizacional: veriica os pontos fortes e fracos da empresa, que 
habilidades, que capacidades existem ou ainda são necessárias implemen-
tar, corrigir ou melhorar. 
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Com essas análises será possível à empresa adotar estratégias tanto mais 
lexíveis e ágeis quanto exigir as mudanças ambientais, o que demandará o envol-
vimento global da organização para a elaboração de uma estratégia que responda 
às seguintes questões: O que somos? O que queremos ser? Como fazer? O que 
fazer? Aonde chegar? 
Alinhado ao planejamento estratégico da empresa como um todo está o planeja-
mento estratégico de RH, com a função de contribuir para o alcance dos objetivos 
organizacionais em cada uma de suas áreas e para o alcance dos objetivos individu-
ais dos funcionários, ou seja, o planejamento estratégico procura uma sintonia entre 
a busca pelas metas dos negócios e o comprometimento e satisfação das pessoas. 
Sobre o RH estratégico, Dessler (2003) coloca: 
RH estratégico signiica admitir a função de RH como uma parceira 
estratégica na formulação das estratégias da empresa, assim como na 
implementação dessas estratégias por meio de uma série de atividades 
consistentes de RH realizadas internamente, como recrutamento, sele-
ção, treinamento e remuneração de pessoal (SHEPPECK; MILITELLO, 
2000 apud DESSLER, 2003, p. 15).
Marras (2011) indica algumas variáveis contextuais que devem ser motivo de 
transformação das tradicionais práticas de recursos humanos para práticas estra-
tégicas de recursos humanos – de ARH para AERH, são elas: a globalização dos 
mercados e seus desdobramentos nas organizações e a mudança na ilosoia de 
vida das pessoas, em todos os sentidos da existência humana. Para o autor não 
é mais possível ao empresário, pensando na lógica do lucro, ignorar as seguin-
tes constatações nos dias de hoje: 
“O lema da estratégia competitiva é ser diferente. Signiica escolher, de for-
ma deliberada, um conjunto de atividades para proporcionar um mix único 
de valores”.
(Michael Eugene Porter)
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 ■ Para otimizar a produtividade, é necessária a “vontade” do trabalhador; 
 ■ Para inluir nessa “vontade”, não cabe mais o “capitalismo selvagem”; 
 ■ O trabalhador precisa ter possibilidade inanceira de consumir, para não 
quebraro ciclo produtivo; 
 ■ O querer fazer, o saber fazer e o poder fazer são fatores essenciais para 
manter vantagem competitiva no mercado e, por im; 
 ■ É preciso investir a longo prazo em todos os recursos organizacionais, 
especialmente os recursos humanos. 
O desenvolvimento de políticas que inluenciem a “vontade” e que relitam no 
comportamento e produtividade dos trabalhadores dependerá do ambiente 
organizacional que a empresa for capaz de prover. A cultura da empresa deve 
acompanhar as mudanças históricas e conseguir que seus funcionários acom-
panhem o processo, com dinamismo e adaptação ao novo cenário empresarial.
Essas colocações fundamentais dos autores comentados nesta unidade devem 
ser levadas em conta ao se realizar todas as atividades pertinentes ao RH, objeti-
vando maiores índices de qualidade e produtividade, redesenhando uma cultura 
organizacional que compartilhe crenças e valores entre empresa e funcionários, 
comprometidos com objetivos comuns.
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ATIVIDADES ESSENCIAIS EM RECURSOS HUMANOS 
As atividades essenciais de RH fazem parte de um sistema empresarial dinâ-
mico, em contínua interação com o ambiente. Segundo Carvalho, et al. (2012), 
os sistemas que compõem a empresa, como o inanceiro, informática, compras, 
marketing, recursos humanos, entre outros, devem ser vistos como estratégicos 
por buscarem atingir objetivos organizacionais globais. 
Nessa perspectiva, os autores caracterizam o sistema de recursos humanos 
como um sistema aberto (por sua interação constante com o meio), que tem como 
objetivo “enfrentar e superar de forma racional, eiciente e eicaz os inúmeros e 
crescentes desaios do ambiente interno da empresa em questão de gestão ade-
quada do contingente disponível” (CARVALHO et al., 2012, p. 6).
Diferentes autores apresentam sistematizações para esclarecer sobre o órgão 
de recursos humanos e sobre as atividades essenciais de ARH, ressaltando a 
importância de as atividades serem realizadas de forma integrada, pois o mau 
direcionamento de uma pode comprometer as demais. 
Apresentamos aqui as perspectivas de Marras (2011) e Chiavenato (2014), 
dois autores que vêm realizando trabalhos aprofundados e sistemáticos na área 
de ARH/GP. 
Atividades Essenciais em Recursos Humanos 
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Chiavenato (2014) organiza as funções de ARH em seis processos básicos, 
que são os seguintes: 
1. Agregar pessoas. 
2. Aplicar pessoas.
3. Recompensar pessoas.
4. Manter pessoas. 
5. Desenvolver pessoas. 
6. Monitorar pessoas. 
Na igura seguinte, estão indicadas as atividades ou subprocessos referentes a 
cada um dos seis processos.
Figura 4 - Processos básicos de gestão de pessoas
Fonte: Chiavenato (2014).
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS
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Marras (2011) airma que o sistema de ARH compõe-se de um conjunto de sub-
sistemas, que individualmente será responsável por cada uma das funções da 
ARH e que, dependendo do formato de cada organização, esta desenvolverá o 
desenho do seu sistema, que poderá conter os seguintes subsistemas:
1. Recrutamento e Seleção (R&S).
2. Treinamento e Desenvolvimento (T&D).
3. Remuneração ou Cargos e Salários (C&S).
4. Higiene e Segurança do Trabalho (HST).
5. Departamento de Pessoal (DP).
6. Relações Trabalhistas (RT).
7. Serviços Sociais e Benefícios (SSB).
8. Serviços Gerais (SG) etc. 
Nas próximas unidades, trataremos de alguns desses subsistemas, especialmente 
daqueles que, sob nossa perspectiva, são essenciais para o desenvolvimento de 
políticas e práticas de Gestão de Pessoas em uma empresa organizada. 
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao im da Unidade I esperando ter conseguido atingir os objetivos de 
aprendizagem propostos que, de forma geral, procuraram situá-lo(a) contextu-
almente e teoricamente no campo da administração de pessoas.
O papel das pessoas nas organizações e o histórico do RH apresentados indi-
caram uma evolução na visão de ser humano que se pretende ter nas empresas, 
no sentido de atender aos objetivos organizacionais e pessoais. Acreditamos que 
seja possível, a cada um de nós, observar em nossos locais de trabalho algumas 
das características citadas nas fases de desenvolvimento do RH nas organiza-
ções e constatar que a visão e a valorização do ser humano ainda não se dão de 
forma satisfatória em todas as empresas, porém, veriica-se que o caminho já 
está sendo trilhado por muitas delas.
A compreensão das pressões externas existentes no contexto globalizado 
e das pressões internas, decorrentes do signiicado que o trabalho tem hoje na 
vida das pessoas, o qual ultrapassa a simples necessidade de sobrevivência, mos-
trou a necessidade de adoção do planejamento estratégico de recursos humanos. 
Esse planejamento contém uma preocupação de longo prazo com os cola-
boradores, fator reconhecidamente responsável pela manutenção de vantagens 
competitivas necessárias às organizações que queiram ser bem-sucedidas. 
Esperamos ter deixado claro que o ser humano é visto como principal fator de 
competitividade por ser este o responsável por fazer a diferença: recursos mate-
riais e inanceiros podem ser acessíveis, mas sem as pessoas não serão geradas 
riquezas pelas organizações.
Terminamos a unidade apresentando uma breve sistematização das ati-
vidades inerentes à área de recursos humanos, indicando os seus processos e 
subprocessos que devem ser implementados pelas empresas, dependendo do seu 
histórico, necessidades e forma de organização. Nas próximas unidades, vamos 
detalhar algumas dessas atividades, de forma a contribuir com a sua prática atual 
ou futura na gestão de pessoas.
38 
1. Foi estudado que as organizações são constituídas por pessoas, ainal, toda a 
produção que desenvolvemos como civilização, ao longo dos séculos, decorre 
do trabalho humano. É certo que as organizações verdadeiramente são consti-
tuídas de pessoas e para as pessoas. Com base nos estudos sobre as pessoas e 
as organizações, analise as airmações a seguir e assinale a alternativa correta.
I. Máquinas, tecnologia, recursos inanceiros e estratégias são suicientes para 
que se faça uma organização.
II. As pessoas com suas percepções, características peculiares, crenças, desejos e 
frustrações é que permitem a existência de uma organização.
III. A compreensão sobre o valor do ser humano em sua diversidade cultural e 
em sua particularidade pessoal implica em reconhecê-lo apenas como um 
ser político que é.
IV. Desconsiderar a individualidade dos seres humanos e suas necessidades 
transforma as organizações em máquinas.
Está correto somente o que se airma em:
a) I.
b) I e II.
c) II e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
2. Sabe-se que nas organizações é necessário criar e manter um ambiente sistema 
social integrado. Porém, o que deve ser considerado pelas organizações para 
que este feito seja alcançado? Analise as airmações e assinale a alternativa 
correta.
I. Considerar as pessoas e suas individualidades.
II. Reunir as pessoas em torno de um objetivo comum, promovendo, assim, um 
trabalho cooperativo.
III. A divisão do trabalho acontecer segundo aptidões, expectativas e motiva-
ções.
IV. Coordenação e liderança organizarem a divisão do trabalho e ajustaras pos-
síveis disfunções.
39 
a) Somente as airmativas I e II estão corretas.
b) Somente as airmativas II e IV estão corretas.
c) Somente as airmativas I, II e III estão corretas.
d) Somente as airmativas II, III e IV estão corretas.
e) Todas as airmativas estão corretas.
3. Considerando a evolução das relações entre empregado e empregador, marque 
V para verdadeiro e F para falso nas sentenças a seguir, e assinale a alternativa 
com a sequência correta.
( ) A rapidez e dramaticidade das mudanças têm exigido que as organizações 
precisam realizar exercícios de criatividade e coragem por meio de seus ges-
tores para enfrentar as mudanças.
( ) As novas nomenclaturas para a área de pessoas nas organizações buscam de-
monstrar a rigidez com que ela vem sendo trabalhada nos dias atuais.
( ) A relevância atribuída atualmente ao fator humano se deu de forma natural.
( ) O surgimento da Escola de Administração Cientíica no início do século XX 
promoveu a racionalização do trabalho.
( ) O início das atividades de recursos humanos se deu pela necessidade de “con-
tabilizar” as horas trabalhadas, faltas e atrasos dos trabalhadores para a efeti-
vação de pagamentos ou descontos.
( ) Na fase estratégica da evolução da área de pessoas nas organizações, o prois-
sional de RH passa a ter um papel de consultor dentro da empresa, com uma 
visão generalista, em parceria com outros setores.
a) V-V-V-V-V-V.
b) F-F-V-V-F-V.
c) V-V-V-F-V-V.
d) V-F-F-V-V-V.
e) V-F-F-V-F-V.
40 
4. As seguintes características são percebidas em uma organização: atendimento à 
satisfação do cliente, ênfase no conhecimento, inteligência e talento, vinculação 
à missão e à visão e preocupação com resultados. Com base no que foi estudado, 
nesta organização as pessoas são vistas como:
a) Recursos.
b) Parceiras ou colaboradoras.
c) Estratégias.
d) Ferramentas.
e) Gestoras.
5. As mudanças no ambiente global, que implicam em pressões internas e externas 
à empresa, exigem mudanças organizadas de estratégia organizacional. Consi-
derando o que foi estudado sobre a estratégias organizacional, analise as air-
mações:
I. A estratégia organizacional procura soluções para as exigências que o merca-
do altamente competitivo apresenta, baseando-se em dois tipos de análise: 
ambiental e organizacional.
II. A análise organizacional: veriica os pontos fortes e fracos da empresa, que 
habilidades, que capacidades existem ou ainda são necessárias implementar, 
corrigir ou melhorar.
III. Ao veriicar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que 
se deverão evitar ou neutralizar, a organização está realizando a análise am-
biental.
IV. As análises impossibilitam que a empresa adote estratégias lexíveis e ágeis 
para responder às mudanças ambientais assinale a correta.
a) Estão corretas somente as airmações I e II.
b) Estão corretas somente as airmações II e IV.
c) Estão corretas somente as airmações I, II e III.
d) Estão corretas somente as airmações II, III e IV.
e) Estão corretas as airmações I, II, III e IV.
41 
GESTÃO DE PESSOAS: UM OLHAR SOBRE A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO 
PRINCIPAL ATIVO DAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS
Caro(a) aluno(a), o artigo apresentado vem ao encontro de nossas discussões realizadas 
nesta unidade de estudo. O objetivo do artigo é demonstrar a importância e a evolução 
do Departamento de Gestão de Pessoas nas organizações. Dessa forma, em sua estru-
tura encontramos um relato histórico feito por seus autores, que se inicia no século XIX, 
quando as primeiras tratativas quanto aos recursos humanos começam acontecer den-
tro das organizações, até os dias atuais.
Durante a leitura, percebemos a importância de atualmente o proissional de RH ajudar 
a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua missão e, com isso, proporcionar 
competitividade, pessoas bem treinadas e motivadas. Além disso, o RH assume um pa-
pel no que diz respeito ao aumento da autoatualização e satisfação, além do desenvol-
vimento e manutenção da qualidade de vida das pessoas no trabalho.
Outro ponto importante tratado no texto, diz respeito à rápida mudança na forma de 
pensar e agir do RH, algo requisitado nos dias atuais. Os autores destacam que as res-
ponsáveis pelas primeiras mudanças foram as grandes organizações. Já que, foram elas 
que começaram a investir em estudos e pesquisas - campo da psicologia organizacional 
e da sociologia no trabalho, por exemplo, para que os “chefes de pessoal” olhassem para 
os trabalhadores de outra forma, não como simples objetos da empresa, mas como se-
res humanos.
Os autores proporcionamm ainda, uma relexão acerca das fases pelas quais perpassou 
a Administração de Recursos Humanos – ARH. Por meio dessa relexão, podemos notar 
as características notadas em cada fase, percebendo similaridades e diferenças, inclusive 
com questões manifestadas em organizações nos dias atuais.
Para fechar as relexões, os autores nos levam a reletir sobre: “o que vem por aí?”. E nos 
deixam a mensagem de que a área de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas é de 
suma importância nas organizações, pois ela se transformou de “fonte de custos” para 
uma posição estratégica.
Dessa forma, faz-se importante o fato de que as organizações passaram a considerar os 
proissionais de Recursos Humanos como colaboradores e estes participam e opinam 
nas tomadas de decisões, nas ações e investimentos e têm, ainda, outro fator de peso: 
apoiadores nos processos de mudanças.
Vemos ainda que, nos dias atuais, o proissional da área de gestão de pessoas precisa 
possuir capacitação, ser independente, gerar mudanças, ser curioso, e não icar preso 
somente às atividades burocráticas. Um grande desaio não é mesmo? Mas realize uma 
leitura apurada do material, faça relexões a respeito e trace estratégias que podem ser 
utilizadas para destacar ainda mais o papel da área de ARH nas organizações.
Vale a leitura! Aproveite!
42 
Indicação de leitura: Viscaino e Estork (2007, on line)2.
Fonte: as autoras
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Gestão Estratégica de pessoas
André Ofenhejm Mascarenhas
Editora: Cencage Learnin
Sinopse: os debates em torno da gestão estratégica de 
pessoas refutam a tradicional visão do RH como gestor 
de funções administrativas para pensar no fator humano 
como fonte de vantagem competitiva. Em um primeiro 
momento, esses debates preconizam o alinhamento 
necessário dos comportamentos às contingências do 
negócio. Entre as propostas pioneiras está a gestão da 
cultura organizacional. Em um segundo momento, a renovação do modelo de gestão estratégica 
de pessoas ocorre em consequência da in� uência crescente da visão da � rma baseada em recursos 
(RBV), de perspectivas baseadas em conhecimento e da noção de aprendizagem organizacional para 
a explicação da vantagem competitiva. Esses referenciais dariam novo destaque aos indivíduos nas 
organizações, enfatizando o valor de suas competências e relacionamentos, do conhecimento tácito, 
de competências organizacionais distintivas e da efetividade de sistemas complexos de gestão de 
pessoas. A gestão da mudança é associada à construção e à renovação dos recursos e competências 
que gerarão vantagem competitiva, sendo esta a atual essência da função da gestão de pessoas. 
Nesta obra, o autor refaz esse caminho teórico ao discutir a evolução dos conceitos, teorias e 
críticas em gestão estratégica de pessoas, aprofundando-se nos temas e questões que atualmente 
constituem a essência desta tradicional função gerencial.
O novo gestor de pessoas
Veja a entrevista de Mário Sérgio Cortella, i lósofo, professor, consultor, que fala sobre o novo 
gestor de pessoas que interessa às organizações. Ele é autor do livro “Vida e Carreira: um Equilíbrio 
Possível?”, em parceria com Pedro Mandelli.
Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg>.
REFERÊNCIASREFERÊNCIAS
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lênio. Rio de Janeiro: Qualitymark,2000.
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Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. São Paulo: Elsevier/Campos, 
2010.
______Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
4. ed. Barueri/SP: Manole, 2014. 
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice 
Hall, 2003.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspecti-
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FIDELIS, Gilson José; BANOV, Márcia Regina. Gestão de Recursos Humanos: tradi-
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FORD, henry. REVISTA DO IRB. ed. 271 - 279. Rio de Janeiro: O Instituto, 1995.
HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACARELLI, Laura 
Menegon (orgs.). Gestão do Fator Humano: Uma visão baseada em Stakeholders. 
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LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São 
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estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
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44
REFERÊNCIAS
45
GABARITO
1. C.
2. E.
3. D.
4. B.
5. C.
U
N
ID
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D
E II
Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
Atualização: Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
RECRUTANDO E 
SELECIONANDO PESSOAS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Reletir sobre o papel estratégico da escolha de colaboradores.
 ■ Conhecer aspectos organizacionais e de outros processos de gestão 
de pessoas que interferem no recrutamento e seleção.
 ■ Deinir os processos de recrutamento e seleção de pessoas.
 ■ Descrever as técnicas de recrutamento e seleção, com suas vantagens 
e desvantagens.
 ■ Reletir sobre as competências e ética necessárias ao proissional da 
área.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Papel Estratégico da Escolha de Pessoas Como Colaboradoras
 ■ Fatores Intervenientes no Recrutamento e Seleção de Pessoas
 ■ Recrutando Pessoas
 ■ Tipos de Recrutamento 
 ■ Técnicas de Recrutamento
 ■ Avaliando o Processo de Recrutamento
 ■ Selecionando Pessoas
 ■ Técnicas de Seleção 
 ■ Avaliação e Escolha do Candidato
 ■ Peril do Proissional de Recrutamento e Seleção
INTRODUÇÃO
Para iniciar os nossos estudos sobre os processos em gestão de pessoas, nesta 
unidade, apresentaremos os processos de recrutamento e seleção.
Como já referimos e vamos frisar em muitos momentos ao longo desta expo-
sição, o fator humano é o principal diferencial competitivo de uma organização 
e a escolha adequada ou inadequada do seu pessoal pode signiicar o sucesso 
ou o fracasso dos negócios. Assim, identiicamos esses processos como estraté-
gicos para as empresas na atualidade.
Apresentaremos alguns fatores intervenientes no recrutamento e seleção, que 
demonstram a necessidade de um amplo conhecimento por parte do proissio-
nal de RH responsável por essas atividades. Esses fatores incluem a cultura e a 
estrutura organizacional, as relações de poder, o mercado de trabalho e as inte-
rações destes processos com outros em gestão de pessoas. 
No tópico seguinte, apresentaremos as etapas do processo de recrutamento, 
algumas deinições dadas ao termo, tipos e técnicas utilizadas e terminamos por 
indicar a importância da avaliação.
Na sequência, focaremos o processo de seleção e, seguindo a mesma lógica 
de apresentação, discutiremos algumas deinições, etapas e técnicas a serem 
utilizadas, como a entrevista, os testes de conhecimentos, de capacidades e psi-
cológicos, assim como as dinâmicas de grupo. Abordaremos em maior detalhe a 
entrevista, por ser a principal técnica utilizada ainda hoje nos processos de sele-
ção, desde as pequenas até as grandes empresas. 
O papel do proissional de recrutamento e seleção será abordado, com expla-
nação sobre as competências, postura ética e características necessárias para o 
bom desempenho em seu trabalho.
Encerramos indicando alguns aspectos importantes da avaliação do processo 
seletivo, cujos resultados que apontem resultados positivos e negativos devem 
contribuir para aperfeiçoamentos ou mudanças em sua prática. 
Bons estudos!
Introdução
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RECRUTANDO E SELECIONANDO PESSOAS
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IIU N I D A D E50
PAPEL ESTRATÉGICO DA ESCOLHA DE PESSOAS 
COMO COLABORADORAS
As empresas precisam desenvolver estratégias para atrair clientes e mantê-los 
adquirindo seus produtos e serviços. Como comentado na Unidade I, o plano 
estratégico empresarial visa equilibrar as oportunidades e as ameaças externas 
de um lado e as forças e as fraquezas internas de outro. Para isso, é necessário 
que a empresa apresente vantagens competitivas que a diferenciem e faça que 
os clientes a escolham. Para a obtenção de vantagem competitiva são traçadas 
estratégias empresariais voltadas aos vários elementos que lhe dão origem, entre 
eles a administração estratégica de recursos humanos.
Dessler (2003) airma que os recursos humanos se constituem em vantagem 
competitiva quando a empresa consegue captar, contratar e manter colabora-
dores altamente comprometidos com o seu trabalho. Para o autor, “no mercado 
globalizado e intensamente competitivo de hoje, manter uma vantagem compe-
titiva signiica ter uma força de trabalho altamente comprometida e competente” 
(DESSLER, 2003, p. 14). Assim, os processos de recrutamento e seleção são a 
porta de acesso das pessoas nas organizações e devem ser planejados de forma 
Papel Estratégico da Escolha de Pessoas Como Colaboradoras
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a agregar à empresa pessoas capazes de ajustar as suas características e compe-
tências com os requisitos e a cultura da organização (CHIAVENATO, 2014).
É comum que as empresas menos estruturadas trabalhem em função das 
necessidades imediatas em termos de captação e seleção de pessoas. Contudo, em 
se tratando de estratégia em empresas, necessariamente tem de ser elaborado um 
planejamento, que Dessler (2003) denomina de Planejamento da força de traba-
lho. Esse planejamento nada mais é do que o processo de formular planos para 
preencher as vagas futuras, o que só será possível projetar se o trabalho estiver 
integrado com a estratégia empresarial global, podendo-se ter a projeção sobre 
1) que vagas deverão ser abertas e; 2) se as vagas serão preenchidas por candida-
tos internos ou externos, isso para todos os níveis hierárquicos da organização.
O planejamento de pessoal possibilita não apenas a busca de proissionais para 
ocuparem as vagas, mas também permite o planejamento para preparar futuros 
ocupantes de cargos, especialmente para os níveis gerenciais (BANOV, 2012).
A variabilidade das organizações é muito grande e as características espe-
cíicas de cada uma determinarão os processos de recrutamento e seleção, nãoapenas pelas características e requisitos das vagas, mas também por outros fato-
res que serão abordados a seguir.
RECRUTANDO E SELECIONANDO PESSOAS
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IIU N I D A D E52
FATORES INTERVENIENTES NO RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO DE PESSOAS
Há alguns fatores importantes que devem ser levados em conta pelo proissional 
responsável antes e durante a elaboração de um planejamento de um processo 
de recrutamento e seleção. Esses fatores vão além da especiicidade das vagas 
em questão e envolvem aspectos abrangentes da organização. São eles: a cultura 
organizacional, as relações de poder, a estrutura organizacional, o mercado de 
trabalho e as inluências dos outros processos de gestão de pessoas. Vejamos 
cada um desses fatores.
A CULTURA ORGANIZACIONAL
Você já deve ter percebido a diferença na formalidade no modo de se vestir das 
pessoas que trabalham em instituições inanceiras e na informalidade das que 
trabalham em instituições de design, ou tecnologias de modo geral. Embora 
Fatores Intervenientes no Recrutamento e Seleção de Pessoas
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muitas vezes se pense que são escolhas pessoais, na verdade essas características 
são um relexo da cultura da organização em que trabalham. De forma abreviada, 
podemos abordar o tema da cultura organizacional analisando duas deinições 
de grandes autores que se aprofundaram no estudo do tema.
Vejamos as duas deinições seguintes:
Cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um 
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com 
problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona-
ram bem o suiciente para serem considerados válidos e ensinados a 
novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir com 
relação a esses problemas (SCHEIN, 1991 apud CARVALHO, 2008).
Cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos bá-
sicos expresso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de or-
denar, atribuir signiicações, construir identidade organizacional, 
tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e 
instrumentaliza as relações de dominação (FLEURY, 1989 apud CAR-
VALHO, 2008).
Para auxiliá-lo(a) na compreensão do conceito, vejamos os aspectos ressaltados 
no primeiro conceito: 
1. A cultura relete escolhas e preferências que os criadores ou lideranças da 
empresa foram desenvolvendo e compartilhando com os demais mem-
bros que a foram formando ao longo de sua história.
2. A partir das demandas, problemas e situações do dia a dia, foram sendo 
testadas soluções que, se positivas em seus resultados, foram assimiladas 
e, se negativas, foram eliminadas. 
3. A adaptação externa, que diz respeito ao que acontece no mercado e aos 
meios usados para o alcance dos objetivos organizacionais. Estrategica-
mente falando, diz respeito ao atendimento das demandas do mercado 
altamente competitivo e aos ajustamentos necessários à sobrevivência da 
empresa nesse ambiente.
4. Os problemas de adaptação interna dizem respeito à busca por uma 
comunicação eicaz, a busca de membros que se adaptem, icando bem 
estabelecidos os critérios de quem deve fazer parte ou ser excluído do 
grupo – critérios de admissão e demissão. 
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Todas as organizações, grandes ou pequenas, encontram problemas de adapta-
ção externa e interna: e as peculiaridades, valores e crenças das pessoas que as 
compõem vão dar o direcionamento das respostas aos problemas que vão apa-
recendo e o direcionamento da forma como a empresa deve funcionar. 
Compare as deinições de Schein e Fleury e perceba que o que as diferencia 
é a dimensão de poder que Fleury acrescenta. Segundo essa autora, para se com-
preender a cultura organizacional, é preciso mapear as relações hierárquicas da 
organização. Outras deinições poderiam ser citadas, mas agora que você já tem 
uma noção sobre o que é a cultura organizacional, vejamos como ela interfere 
nas questões relacionadas ao recrutamento e seleção de pessoas. 
Relembremos que as empresas buscam vantagem competitiva e seu fator humano 
seja, talvez, a principal fonte. Podemos analisar, mediante um exemplo apresen-
tado por Zacarelli e Teixeira (2008), como a cultura interfere nos processos de 
captação de pessoas. 
O exemplo é de uma empresa de médio porte, distribuidora de derivados 
de farinha, cujos clientes principais são padarias. Os motoristas de caminhão e 
seus ajudantes são as principais vantagens competitivas dessa empresa, pois, ao 
entregarem as mercadorias, eles próprios fazem o armazenamento nas sedes dos 
clientes, por data de entrega. Esse serviço não é oferecido pelos concorrentes. 
Uma forte relação de coniança é estabelecida entre clientes e entregadores, 
estes, embora ocupem cargos simples, são estratégicos para a empresa. Um dos 
principais valores veriicados na cultura da empresa é a coniança e que nenhum 
empregado deve se sentir superior ao outro, independentemente do cargo, nível de 
instrução ou salário. Os próprios donos da empresa empenham-se em tratar todos 
de igual para igual. 
A cultura de uma organização delineia os comportamentos, atitudes e tam-
bém as formas de pensar dos indivíduos. Este é um dos motivos pelos quais 
as culturas organizacionais precisam ser geridas.
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Os relexos dos valores dessa cultura aparecem nos processos de captação. 
Quando os candidatos demonstrem sentir-se superiores, não são admitidos e 
,se o forem, ao demonstrarem que não conseguem compartilhar os valores de 
igualdade, eles não permanecem na empresa (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008).
As indicações e admissões de candidatos feitas por funcionários da empresa 
também indicam elementos da cultura organizacional: muitas vezes, as indica-
ções pesam mais que outros aspectos da seleção, pela crença de que o funcionário 
não indicaria uma pessoa que não seja coniável e que não considere competente 
e capaz de adaptar-se à cultura da empresa.
AS RELAÇÕES DE PODER
O aspecto político – além dos aspectos estratégicos e da cultura da organização 
– também é fundamental na escolha de pessoas que farão parte do quadro de cola-
boradores e inluencia métodos e técnicas empregados, assim como determina 
a escolha das pessoas. Dependendo do nível hierárquico e de responsabilida-
des, essas decisões icam a cargo do gestor de RH, das gerências, das diretorias 
ou mesmo da presidência da empresa. 
Existe um jogo político em qualquer organização, redes de relacionamentos, 
pessoas que apoiam outras, grupos e subgrupos que possuem níveis diferentes 
de poder formal ou informal, e a entrada de novas pessoas pode vir a alterar esse 
jogo, razão pela qual muitas vezes esse jogo determinará a aprovação ou não de 
um candidato, icando em segundo plano a sua competência técnica. 
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional está intimamente ligada às relações de poder que nela 
existem. Segundo Banov (2012), as estruturas mais encontradas nas empresas 
brasileiras são as mecanicistas e as orgânicas.
Estruturas mecanicistas. No Brasil, são encontradas em grande escala. 
Caracterizam-se pela sua rigidez, controle, especialização do trabalho (modelo 
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industrial mecanicista), muitas regras a serem seguidas pelos funcionários (forma-
lização), grande departamentalização e níveis hierárquicos, pequena participação 
dos membros de baixo escalão na tomada de decisões e comunicação do tipo 
descendente.
Estruturas orgânicas. Encontradas em menor escala no Brasil. Utiliza equipes 
de trabalho, poucos níveis hierárquicos, pouca formalização e com comunica-
ção lateral, ascendente e descendente, com tomada de decisões que envolvem 
todos os níveis de colaboradores.
Essas características das estruturas direcionam as práticas de gestão, que 
se reletem nas gerências e nos funcionários. Claramente, você pôde perceber 
que, no primeiro tipo, a margem do gestor ou colaborador para adotar posturas 
comprometidas, com satisfação pessoal, autonomia e participação na tomada de 
decisão é muito menor do que no segundo. Assim, todas as decisões referentes 
ao recrutamento e seleção de colaboradores serão inluenciadas pelas contin-
gências externas e pela estrutura organizacional.
O MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho apresenta condições que inluenciam o processo de cap-
tação e escolha de colaboradores. As transações, negociações, relacionamentos 
que ocorrem no mercado incluem o mercado de trabalho – MT, que é composto 
pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas empresas. Segundo 
Chiavenato (2014), o MT, em seu dinamismo, sofre diversas regulações e restri-
ções devido a diferentes fatores, dentre eles:
1. Redução do nível de emprego industrial – por criação de novas tecnolo-
gias e expansão do setor de serviços.
2. Gradativa soisticação do emprego – trabalho industrial cada vez mais 
automatizado e menos braçal.
3. Conhecimentos como o recurso mais importante – aplicação e rentabi-
lização do conhecimento.
4. Tendência à globalização – mercado cada vez mais mundial e menos local.
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Zacarelli e Teixeira (2008) enfatizam a internet como responsável por transfor-
mar o mercado de trabalho em um verdadeiro mercado aberto, não restrito a 
áreas geográicas especíicas e não controlado pelas empresas isoladamente. O 
mercado de trabalho ganha, assim, novas conigurações por ser possível contra-
tar pessoas em qualquer parte do mundo.
Uma característica importante ainda a ressaltar, prezado(a) aluno(a), é que o 
mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, havendo, segundo 
Chiavenato (2014), três possíveis situações: oferta maior do que a procura, pro-
cura e oferta equivalente, oferta menor do que a procura.
Figura 5 - Situações do mercado de trabalho
Fonte: adaptada de Chiavenato (2010; 2014).
A igura anterior mostra as duas situações extremas. De um lado, uma situação de 
oferta de empregos e, do outro, uma situação de procura de empregos. Na posição 
central, haveria uma situação de equilíbrio em termos da situação do mercado.
Para as organizações, as situações de oferta e procura se reletem nas suas 
práticas de gestão, especialmente nos processos de recrutamento e seleção. 
Veriique, a seguir, as diferenças de atuação das empresas em ambas as 
situações:
Mercado de trabalho em oferta:
 ■ Excessiva quantidade de vagas.
 ■ Critérios de seleção mais lexíveis e menos rigorosos.
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 ■ Competição entre empresas para obter candidatos.
 ■ Intensiicação de investimentos em recrutamento.
 ■ Ênfase no recrutamento interno.
 ■ Políticas de ixação do pessoal (retenção do capital humano).
 ■ Orientação para as pessoas e para seu bem-estar.
 ■ Intensiicação dos investimentos em benefícios sociais.
Mercado de trabalho em procura:
 ■ Insuiciente quantidade de ofertas de vagas.
 ■ Falta de competição entre as empresas para obter candidatos.
 ■ Redução dos investimentos em recrutamento.
 ■ Aumento das exigências aos candidatos.
 ■ Redução dos investimentos em treinamento.
 ■ Ênfase no recrutamento externo.
 ■ Políticas de substituição do pessoal (melhora do capital humano).
 ■ Orientação para o trabalho e para a eiciência.
 ■ Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais 
(CHIAVENATO, 2014).
Você pôde perceber, ao comparar as duas situações, que quando o mercado de 
trabalho está em situação de procura tende a haver uma estagnação das ativida-
des de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, bem como da 
implementação de benefícios aos trabalhadores. Essa situação poderia ser vista 
como positiva para a empresa, e de certa forma é, por diminuir custos, porém, 
em médio e longo prazo isso pode signiicar a estagnação da economia, o que 
não interessa a ninguém.
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INFLUÊNCIA DE OUTROS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Os processos de recrutamento e seleção estão diretamente ligados aos outros 
processos de gestão de pessoas. Fatores, como o investimento planejado para 
treinamento, a política de remunerações, planos de carreira e avaliação de desem-
penho, estão ligados a esses processos porque impactam a captação de candidatos, 
tanto positivamente quanto negativamente (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008). 
Mas como isso se dá? Positivamente, quando a empresa consegue captar colabo-
radores que se alinham às suas expectativas no que diz respeito à possibilidade 
destes tornarem-se vantagens competitivas, com competências para alcançar 
as metas da organização, e negativamente quando são atraídos candidatos com 
qualiicações abaixo das desejadas, o que se relete na demora em contratar, com 
prejuízo no alcance dessas metas.
Para Baron e Kreps (1993 apud ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008, p. 118), “a 
consistência entre as práticas de RH é desejável por vários motivos, entre eles, 
o recrutamento e seleção”. Isso porque, para esses autores, o processo de esco-
lha no recrutamento e seleção é uma via de duas mãos: o candidato escolhe a 
empresa e a empresa escolhe o candidato. Tradicionalmente, essa reciprocidade 
não é visualizada; mas em se tratando de ações estratégicas, essa constatação é 
seriamente considerada. Sendo assim, as políticas devem ser suicientemente 
atrativas para que as pessoas qualiicadas, que se constituirão em vantagens com-
petitivas, sejam atraídas e queiram permanecer na empresa. 
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RECRUTANDO PESSOAS
Quando é percebida, na orga-
nização, a necessidade de uma 
competência a ser desempenhada 
por uma pessoa, abrem-se vagas; 
ou quando é feita uma projeção de 
futuras necessidades, inicia-se o 
processo de recrutamento – ou cap-
tação de pessoal. Esse é um processo 
importante porque procura não 
apenas divulgar vagas, mas também 
atrair talentos, pessoas qualiicadas 
para preencher as atuais ou futuras 
necessidades da organização. 
Algumas empresas possuem 
uma imagem popular tão positiva 
que não se identiicam em anúncios 
no jornal para não terem candidatos 
em excesso. Outras precisam despender muito tempo e dinheiro para atrair as 
pessoas adequadas. 
A revista exame publica anualmente um ranking sobre “as melhores empresas 
para você trabalhar”. Estas provavelmente, têm mais atratividade para captar os 
melhoresproissionais. De qualquer forma, um dos elementos necessários para 
o sucesso do recrutamento está no seu planejamento, que veremos mais adiante.
DEFINIÇÕES DE RECRUTAMENTO
Vários autores apresentam diferentes deinições de recrutamento. Vamos nos 
centrar apenas em dois, que, a nosso ver, são suicientemente abrangentes para 
que você possa ixar, com clareza, o que é esse processo em Administração de 
Recursos Humanos- ARH. Vamos às deinições:
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O recrutamento refere-se aos meios utilizados pelas organizações para 
a divulgação de suas vagas com o objetivo de atrair candidatos deseja-
dos por elas (BANOV, 2012, p. 38).
Recrutamento é o processo de identiicação e atração de um grupo de 
candidatos entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente 
serem contratados para o emprego (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000 
apud ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 17).
Essas duas deinições delimitam o processo de recrutamento como especíico, 
seguido de outro processo: o processo de seleção. A deinição de Banov ressalta 
a divulgação das vagas e a atração de pessoas qualiicadas para as necessidades 
da organização. A deinição de Milkovich e Boudreau ressalta a identiicação de 
pessoas, para deixar claro que recrutar não signiica simplesmente atrair pes-
soas, mas sim atrair pessoas qualiicadas às necessidades da empresa, fornecendo 
potenciais candidatos a serem avaliados no processo de seleção.
ETAPAS DO RECRUTAMENTO
Segundo Banov (2012), o recrutamento envolve basicamente quatro etapas: a 
coleta de dados, o planejamento, a execução e a avaliação. Vejamos as etapas.
Coleta de dados: é deinido o tempo disponível para preencher a vaga, os 
recursos inanceiros destinados ao recrutamento, a situação do mercado de 
trabalho e o peril desejado do proissional, por meio do conhecimento das 
competências individuais necessárias, incluindo valores, atitudes, habilidades, 
conhecimentos e experiência. 
Planejamento: são tomadas decisões sobre o tipo de recrutamento a ser uti-
lizado e sobre a data em que ocorrerá, bem como sobre meios de divulgação, 
previsão de custos, responsabilidades sobre o processo, entre outras decisões 
pertinentes.
Execução do recrutamento: divulgação da vaga.
Avaliação do recrutamento: veriicada pelo número de candidatos que res-
ponderam ao anúncio, quantos desses eram qualiicados para a vaga, se as vagas 
foram preenchidas e se os meios foram eicazes na captação.
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A ESCOLHA DO PERFIL DO CARGO
Quando um gerente ou outra pessoa em cargo de comando requisitam um pro-
issional, inicia-se um trabalho em conjunto com o proissional de recrutamento 
e seleção para o levantamento do peril do cargo. Resumidamente, podemos 
dizer que esse peril refere-se aos dados necessários sobre o cargo em si e sobre 
as características da pessoa que irá ocupá-lo.
De início, é necessário obter as seguintes informações: nome do cargo, posição 
do cargo no organograma da empresa, descrição das atribuições e responsabi-
lidades, requisitos exigidos, supervisão exercida, relacionamentos e condições 
oferecidas pela empresa. Nos últimos anos, as competências comportamentais 
passaram a fazer parte dos requisitos do cargo para atender ao contexto mais 
dinâmico e competitivo que se apresenta na atualidade.
Encerramos aqui os conceitos gerais a respeito do recrutamento. Vamos falar, na 
sequência, dos tipos de recrutamento que podem ser realizados.
Na atualidade, as competências comportamentais são vistas como tendo 
um valor igual ou até maior que as competências técnicas, para que um fun-
cionário demonstre estar preparado para ingressar numa empresa e consiga 
buscar os seus objetivos pessoais em consonância com a missão, visão e 
valores da empresa. 
Fonte: a autora.
Tipos de Recrutamento 
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TIPOS DE RECRUTAMENTO 
Em função das exigências do cargo 
e das características comporta-
mentais desejadas dos candidatos, 
a organização poderá optar entre 
três alternativas: recrutar interna-
mente, recrutar externamente ou 
recrutar de forma mista. Esses três 
tipos de recrutamento possuem 
vantagens e desvantagens e são 
escolhidos dependendo de situ-
ações do contexto e da cultura da 
empresa.
Nem todas as empresas procu-
ram recrutar primeiro, entre seus 
funcionários, alguém capacitado 
para um cargo em aberto, o que 
poderia ser visto como um cami-
nho natural. Isso vai depender da 
cultura da organização. Segundo Zacarelli e Teixeira (2008), há empresas que 
têm por política procurar primeiro internamente, valorizando a “prata da casa”, 
provendo oportunidade de desenvolvimento. Já outras, valorizam o “sangue 
novo”. Ambas as políticas têm suas vantagens e desvantagens. Vejamos os tipos 
de recrutamento e suas vantagens e desvantagens (ou limitações).
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RECRUTAMENTO INTERNO
Esse tipo de recrutamento, segundo Araújo e Garcia (2010), ocorre quando a orga-
nização utiliza seus próprios recursos humanos sem recorrer ao mercado externo. 
Para Chiavenato (2009), esse tipo de recrutamento pode envolver: 
a) Transferência de pessoal.
b) Promoções de pessoal.
c) Transferências com promoções de pessoal.
d) Programas de desenvolvimento de pessoal.
e) Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.
Note que esses elementos elencados por Chiavenato indicam o envolvimento 
de vários processos de RH, como avaliação de desempenho, existência de base 
de dados sobre os funcionários, planos de carreira, entre outros, exigindo uma 
coordenação efetiva para que possa funcionar bem.
Apresentamos, a seguir, as vantagens e desvantagens que a empresa pode 
obter com a utilização do recrutamento interno.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
Caro(a) aluno(a), será apresentado algumas vantagens do recrutamento interno:
É mais econômico, evita despesas com anúncios, custos para seleção, admis-
são, integração etc.
É mais rápido, evita perda de tempo com publicação do anúncio, espera dos 
candidatos, seleção, processo admissional etc.
Apresenta maior índice de validade e segurança, pois o candidato já é conhe-
cido e já está integrado à cultura da organização.
É fonte de motivação, podendo estimular as pessoas pela valorização da 
empresa aos seus talentos. 
Permite redirecionar recursos para outras áreas de gestão de pessoas, por ter 
um custo mais reduzido.
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Pode desenvolver um espírito sadio de competitividade, se o colaborador enca-
rá-lo como uma valorização dos esforços pessoais.
Podemos dizer, por meio das vantagens apresentadas, que o recrutamento 
interno pode trazer grandes benefícios às pessoas e às organizações. O mais 
importante é que sejam realizados estudos pelos gestores para a sua utilização, 
sem dizer que cada organização terá as suas reais necessidades e possibilidades 
ao optar por utilizá-lo.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
Como qualquer processo, o recrutamento interno também apresenta limitações, 
que podem ser vistas como desvantagens para a empresa. Vejamos algumas des-
sas desvantagens.
Adaptação dos funcionários à cultura da empresa,a ponto de se ixarem em 
“ideias viciadas” (ARAUJO; GARCIA, 2010), que podem comprometer o sucesso 
da empresa. As pessoas podem icar “bitoladas” às políticas e diretrizes da orga-
nização (CHIAVENATO, 2009).
Geração de conlitos nos relacionamentos, que se desenvolvem por ocorrên-
cias comuns nas relações humanas: sentimento de desprestígio, favorecimentos 
indevidos, falta de empenho recompensada em detrimento de outros que se 
esforçaram, cheias que sufocam as aspirações de subordinados por insegurança, 
e muitos outros fatores geradores de conlito de interesses.
Excesso nas promoções (princípio de Peter), que leva uma pessoa a um cargo 
para o qual ela é incompetente e acaba por estacionar, não conseguindo ir em 
frente e deixando a empresa numa situação difícil, pois a própria legislação dii-
culta que ela volte a uma posição inferior (ARAUJO; GARCIA, 2010).
Risco de se colocar pessoas com menor competência simplesmente por já serem 
da empresa, em detrimento de candidatos externos com maior qualiicação e 
competência para o cargo.
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RECRUTAMENTO EXTERNO
Esse tipo de recrutamento refere-se à captação de candidatos vindos de fora da 
organização, que podem estar disponíveis no mercado de trabalho ou em ativi-
dade em outra organização. 
Vantagens do recrutamento externo
São as seguintes as vantagens oferecidas por esse tipo de recrutamento:
Traz “sangue novo” à empresa, com a possibilidade de introdução de ideias 
novas, novas soluções para antigos problemas, atualização com o mercado externo 
e com o que ocorre em outras empresas. 
Renovação e enriquecimento dos recursos humanos, quando há a política de 
buscar por melhor capital intelectual do que o existente na empresa.
Aproveitamento dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal 
realizado por outras empresas ou pelo próprio candidato, ocasião em que a empresa 
não apenas economiza, mas também pode obter alto desempenho em curto prazo.
Desvantagens do recrutamento externo
Também vale pontuar algumas das desvantagens do recrutamento externo:
Geralmente é mais demorado que o recrutamento interno. Despende-se 
tempo com escolha das técnicas mais adequadas, com recepção e triagem ini-
cial, entre outros. 
É mais caro e demanda despesas imediatas com anúncios, jornais, honorá-
rios de agências, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da 
equipe de recrutamento, material de escritório, formulários etc. 
Gera menos segurança na contratação que o recrutamento interno, pois os 
candidatos externos são desconhecidos, sendo necessário contratá-los por um 
período de experiência. 
Pode ser visto como barreira por quem espera uma promoção. Os funcioná-
rios podem perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política 
de deslealdade da empresa com seu pessoal. 
Tipos de Recrutamento 
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Pode afetar a política salarial da empresa, inluenciando faixas salariais inter-
nas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em 
situação de desequilíbrio. 
Recrutamento misto
Segundo Chiavenato (2009), diicilmente uma empresa realiza somente recruta-
mento interno ou externo. De fato, ambos se complementam, pois, ao fazer um 
recrutamento interno, uma vaga será aberta e precisará ser preenchida. No caso 
de admissões externas, alguma perspectiva de crescimento deverá ser oferecida 
ao novo funcionário para que ele se sinta incentivado a permanecer e buscar o 
melhor desempenho. Assim, a maioria das empresas opta por utilizar o recruta-
mento misto, utilizando fontes internas e externas de recursos humanos. 
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TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO
Ao realizar o recrutamento interno, uma organização conhece o contingente e 
sabe onde procurá-lo. No recrutamento externo, devido à amplitude do mer-
cado de trabalho, a organização precisará lançar mão de variadas técnicas para 
inluenciar e atrair candidatos. Essa captação pode ser feita de forma contínua 
e ininterrupta para que, havendo necessidade, se possa ter em mãos um impor-
tante banco de dados para preencher as necessidades de recrutamento e seleção 
de pessoas.
Como comentado, são variadas as técnicas de recrutamento, vejamos algu-
mas delas.
Técnicas de Recrutamento
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 ■ Consulta a bancos de candidatos que se apresentaram espontaneamente 
ou participaram em outros processos.
 ■ Indicação de candidatos por funcionários da empresa.
 ■ Cartazes ou anúncios na portaria da empresa.
 ■ Anúncios em jornais e revistas especializados.
 ■ Agências de recrutamento e seleção – governamentais, sem ins lucrati-
vos ou privadas.
 ■ Contatos com escolas, universidades, agremiações, sindicatos.
 ■ Recrutamento on-line por meio da internet.
 ■ Recrutadores de executivos (headhunters).
 ■ Contatos com outras empresas que atuam no mesmo ramo.
Provavelmente, as técnicas citadas não esgotam as possibilidades. Porém, vale 
ressaltar o papel que a internet vem ocupando no mercado, uma verdadeira revolu-
ção no processo de captação de pessoas, tanto na captação de candidatos passivos 
– que não estão procurando emprego – por meio das salas de bate-papo e comu-
nidades virtuais quanto na captação de candidatos ativos – aqueles que enviam 
seus currículos através do link “trabalhe conosco” das home pages das empresas. 
Segundo Zacarelli e Teixeira (2008), 
assim como o marketing de produtos direcionou-se para o 
marketing de relacionamento, também o marketing de empre-
gos via web visa à construção de redes de relacionamento que 
possam facilitar a aproximação entre empresas e proissionais 
(ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008, p. 129).
Dessa forma, vemos a importância de analisar o mercado de trabalho, tanto 
empresas quanto indivíduos, e por meio dessa análise encontrar e/ou desenvol-
ver ferramentas que possibilitem novas vagas, novos formatos de emprego etc.
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AVALIANDO O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
Como discutimos, ao tratar das deini-
ções de recrutamento, o objetivo desse 
processo é atrair pessoas, potenciais 
candidatas a trabalharem na orga-
nização. A avaliação desse processo 
consistirá em saber se o recrutamento 
está realmente cumprindo o seu obje-
tivo e a que custo. 
Na igura seguinte, é possível veri-
icar como é incrivelmente pequena a 
proporção de aproveitamento entre os 
candidatos que se apresentam e os que 
estão realmente preparados para dis-
putar uma vaga. Isso mostra a importância do planejamento criterioso desse 
processo, que poderá estar embasado em avaliações de processos anteriores.
Figura 6 - O funil: a pirâmide seletiva do recrutamento 
Fonte: Chiavenato (2014). 
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As avaliações do processo de recrutamento podem ter dois enfoques, qualita-
tivo e quantitativo.
No enfoque quantitativo, o número de candidatos inluenciados é o fator 
determinante para uma avaliação positiva. 
No enfoquequalitativo, a ênfase é dada aos candidatos realmente qualiica-
dos a participar do processo de seleção. 
De forma geral, para se realizar a avaliação do processo, deverão ser leva-
dos em conta quatro fatores essenciais: o número de candidatos inluenciados, 
o custo por contratação, a duração do processo e a qualidade da contratação. 
SELECIONANDO PESSOAS
Dependendo das condições estruturais da organização, a seleção de pessoas pode 
ser realizada em várias etapas ou fases pelas quais passam os candidatos. Ao serem 
bem-sucedidos numa fase, os candidatos passam para a fase seguinte. Quando 
não conseguem superar as diiculdades ou não apresentam as características 
desejadas para o peril do cargo, vão sendo eliminados do processo. No início 
do processo, as organizações optam por aplicar as técnicas mais simples e econô-
micas, deixando as mais caras e soisticadas para o inal (CHIAVENATO, 2014).
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Ao selecionar pessoas, precisamos ter claro que não há um método ideal. Sempre 
há elementos objetivos e subjetivos a serem analisados e a diversidade de pessoas e 
circunstâncias é ininita. Seja qual for o peril desejado, até podemos aplicar técni-
cas mais ou menos objetivas, mas o fato de sermos pessoas selecionando pessoas 
incluirá sempre um nível de subjetividade. De qualquer forma, para que o processo 
de seleção seja eicaz, temos que ter em mente, como nos coloca Robbins (2009), que 
[…] a qualidade da força de trabalho de uma organização resulta, em 
ampla medida, dos proissionais que são contratados para trabalhar 
nela. Se a empresa contratar pessoas com habilidades inadequadas, o 
desempenho não será bom, independente dos esforços da administra-
ção em proporcionar motivação e liderança, criar grupos eicazes ou 
projetar atividades desaiadoras (ROBBINS, 2009, p. 242).
Essa airmação traduz o desaio da seleção de pessoal que buscará, por meio de 
inúmeras ferramentas, obter informações que possam ajudar a determinar se um 
candidato possui ou não as competências adequadas para o trabalho em ques-
tão. Algumas dessas ferramentas serão abordadas na sequência.
DEFINIÇÕES DE SELEÇÃO DE PESSOAS
A seleção de pessoas é uma atividade de responsabilidade de ARH que vem em 
seguida do recrutamento. Analisemos duas deinições:
“A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, 
dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a 
vaga existente” (LACOMBE, 2005, p. 79).
A seleção busca entre os vários candidatos recrutados aqueles mais 
adequados aos cargos existentes na organização ou que possuam as 
competências requeridas pelo negócio, visando a manter ou aumentar 
a eiciência do desempenho humano, bem como a eicácia da organiza-
ção (CHIAVENATO, 2014, p. 118).
Vemos que ambas as deinições pressupõem que para iniciar a seleção de pes-
soal se disponha de candidatos já captados pelo recrutamento. As duas deinições 
também falam em “candidatos mais adequados”. O que isso signiica? 
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Se você já participou de processos seletivos pode ter passado pela experiência de 
se sentir o melhor e mais preparado para o cargo ao qual concorreu e, apesar disso, 
não ter sido o candidato escolhido. Se a seleção foi um processo pautado pela ética 
e proissionalismo, isso provavelmente se deveu aos critérios utilizados pelo sele-
cionador, tais como: aspectos especíicos do cargo e do setor a que a vaga se refere, 
além da cultura da empresa. Por mais que você se sentisse preparado, provavelmente 
você não era o candidato mais adequado para aquele lugar e naquele momento. 
Numa seleção bem feita, nem sempre o candidato escolhido é o que revela 
aptidões e habilidades em seus índices mais elevados. Como explica França (2008), 
deve ser escolhido o candidato que mais demonstre conciliar suas competências e 
potencialidades com as expectativas e necessidades desejadas pela empresa para 
o ocupante do cargo a ser preenchido. Por um lado, admitir um funcionário cujo 
potencial é maior do que a capacidade da empresa em oferecer oportunidade de 
desenvolvimento e crescimento pode levar a desinteresse e sentimento de des-
valorização proissional, por outro, admitir um funcionário sem qualiicações e 
competências necessárias poderá gerar ansiedade e estresse, fraco desempenho, 
e por vezes, gastos com treinamento e capacitação, que nem sempre surtirão o 
efeito desejado. Em ambos os casos, a seleção terá falhado em seus objetivos.
A ANÁLISE DE CURRÍCULOS
A análise de currículo (Curriculum Vitae – curso de vida em latim) é um processo 
de triagem, que começa por analisar os aspectos eliminatórios. Por exemplo, se 
for exigência para o cargo o inglês luente, já serão eliminados todos os currí-
culos que não mencionam a luência naquele idioma. E assim sucessivamente, 
em função dos aspectos eliminatórios, os CVs devem ser analisados realizan-
do-se uma classiicação de acordo com os pré-requisitos para o preenchimento 
da vaga (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008).
Lembramos que, em geral, os currículos são solicitados aos cargos médios e 
altos na hierarquia organizacional. Para os cargos de mais baixa hierarquia, ou 
menor prestígio social, solicita-se que o candidato compareça à empresa para 
preencher a icha de solicitação de emprego. 
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Mesmo com um cuidadoso levantamento realizado para estabelecer o per-
il desejado, análise de currículos, criteriosa escolha de técnicas de seleção e o 
envolvimento de diferentes proissionais da organização, ressaltamos que nunca 
se encontrará o candidato perfeito, mas sim o mais adequado. Para isso, exis-
tem diferentes ferramentas, denominadas por alguns de métodos de seleção 
(LACOMBE, 2005), técnicas de seleção (CHIAVENATO, 2014; FRANÇA, 2008) 
ou etapas do processo de seleção (BANOV, 2012). Escolhemos a denominação 
de técnicas para falar nos instrumentos a serem utilizados na seleção de pessoas. 
Falaremos a seguir sobre as técnicas de seleção.
Critérios informais
“As empresas baseiam-se no peril do cargo e nas competências (que com-
portam não somente habilidades técnicas, mas também comportamentais 
e adequadas a sua cultura) para estabelecerem os critérios de seleção. Por 
exemplo. Um determinado hotel tinha muitos problemas com suas cama-
reiras em decorrência do assédio por parte dos seus hóspedes. Tal hotel 
começou a contratar mulheres menos atraentes; resolveu o seu problema, 
diminuiu signiicativamente o assédio. Esse dado jamais foi divulgado oi-
cialmente (por questões legais), mas os selecionadores sabiam de tal crité-
rio”.
Fonte: Banov (2012).
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TÉCNICAS DE SELEÇÃO 
A coleta de informações sobre o candidato na tentativa de conhecê-lo 
tanto à sua experiência e seus conhecimentos sobre o trabalho a ser 
realizado quanto aos aspectos relacionados à sua personalidade 
exige a utilização de determinadas técnicas que possam 
trazer subsídios à avaliação para a tomada de deci-
são, diminuindo a possibilidade de erro na escolha 
do candidato.
No Quadro 1, estão indicadas as principais técni-
cas que serão comentadas em seguida.
Quadro 1 - Técnicas de seleção de pessoal
TÉCNICAS DE SELEÇÃO TIPOS
Entrevista
Totalmente padronizada
Padronizada
DiretivaNão diretiva
Testes
De conhecimentos
De capacidades
Psicológicos
Dinâmica de grupo Dramatização, jogos, simulações
Exame médico
Relacionado diretamente à função
Exame geral de saúde
Fonte: a autora.
A ENTREVISTA DE SELEÇÃO
A entrevista de seleção é “um processo de comunicação entre duas ou mais pes-
soas que interagem entre si e no qual as partes estão interessadas em se conhecer 
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mutuamente” (CHIAVENATO, 2014, p. 129). Ambas as partes são tomadoras de 
decisão, o entrevistador decidirá sobre a escolha e o candidato decidirá se quer 
ou não trabalhar na empresa.
A entrevista é provavelmente a técnica mais utilizada em qualquer processo 
de seleção e pode ser realizada em vários momentos desse processo: entrevista de 
triagem ou preliminar, entrevista com o selecionador ou de avaliação, entrevista 
com o gerente do setor requisitante, entrevista de admissão e outras, conforme 
as circunstâncias. 
Na atualidade, as entrevistas podem ser realizadas face a face, pelo telefone ou 
pela internet. A entrevista face a face, ainda a mais comum, pode ser realizada 
de várias formas, dependendo do impacto que os fatores comportamentais e de 
competência do futuro funcionário terão para a organização: poderá ser rea-
lizada por um entrevistador, dois ou mais, e até mesmo em formato de mesa 
redonda. Quanto ao número de candidatos, ela pode ser realizada individual-
mente ou de forma coletiva.
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Para Chiavenato (2014), a construção do processo de entrevista e o trei-
namento dos entrevistadores são providências básicas para o sucesso de sua 
aplicação.
A construção do processo de entrevista implica em decidir o grau de liber-
dade do entrevistador na sua condução. Dependendo do tipo de questões e de 
respostas requeridas, as entrevistas podem ser de quatro tipos:
a) Entrevista totalmente padronizada: estruturada com um roteiro pre-
estabelecido, com perguntas padronizadas que apresentam respostas 
deinidas, como verdadeiro ou falso, sim e não, agrada ou desagrada. 
Segundo Chiavenato (2014), esse tipo de entrevista torna-se limitada 
por não ter lexibilidade para aprofundamento em questões importantes. 
Não exige grande experiência do entrevistador, sendo usada geralmente 
por iniciantes.
b) Entrevistas padronizadas apenas nas perguntas: com perguntas previa-
mente elaboradas, mas que permitem a resposta livre do candidato.
c) Entrevista diretiva: o entrevistador deve ter claro o tipo de informações e 
respostas que deseja, mas deverá formular as questões conforme o anda-
mento da entrevista. Exige bastante experiência por parte do entrevistador 
para que alcance os resultados esperados.
d) Entrevista não diretiva: é também denominada exploratória, informal ou 
não estruturada, pois não estão previamente especiicadas nem as ques-
tões nem as respostas requeridas. O entrevistador não segue um roteiro 
e o objetivo maior é o aprofundamento em alguns aspectos abordados. 
Exige grande experiência do entrevistador que, mesmo, assim pode esque-
cer assuntos ou informações importantes, sendo por isso considerada por 
muitos como uma técnica de baixa consistência.
O currículo do candidato também pode ser usado como roteiro de entrevistas, 
ampliando informações que ele traz e agregando informações não mencionadas.
França (2008) chama a atenção para a observação da linguagem do corpo, pois 
gestos e posturas podem indicar o estado emocional, o grau de interesse e reações a 
diferentes situações que podem trazer importantes informações sobre o candidato.
Na Quadro 2, estão indicados os principais campos de análise que se deve 
pesquisar em uma entrevista.
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Quadro - 2: Campos de pesquisa em uma entrevista
CAMPOS DE PESQUISA PRINCIPAIS ITENS A PESQUISAR
 1. Idade
 2. Estado civil
 3. Grau motivacional atual
 4. Nível de Q.I. e Q.E.
 5. Peril psicológico de personalidade
 6. Principais aptidões e potencialidades
 7. Peril das empresas anteriores
 8. Cargos ocupados
 9. Estabilidade
10. Realizações ou resultados obtidos
11. Responsabilidades ou tarefas mais importantes
12. É membro de alguma associação ou sindicato?
13. Qualidade das escolas básicas frequentadas
14. Nível de formação superior
15. Pós-graduação (lato ou strictu senso)
16. Trabalhos ou pesquisas concluídos
17. Idiomas
18. Cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc.
19. Clubes e igreja que frequenta
20. Esportes praticados
21. Hobbies
22. É membro de alguma associação para ins sociais?
23. Tem amigos? Quantos? Qual a frequência dos encon-
tros?
24. Qual o seu im de semana predileto?
25. Como planejou e efetivou as últimas três férias?
Fonte: Marras (2011).
Vimos, no quadro, alguns pontos importantes que podem ser levados em con-
sideração durante a entrevista, de modo a dar ao entrevistador mais subsídios.
Segundo Banov (2012, p. 70), é comum na entrevista o entrevistado:
Técnicas de Seleção 
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 ■ Falar sobre o que ele acha que é.
 ■ Falar sobre o que ele gostaria de ser, como se assim o fosse.
 ■ Falar o que pensa que o entrevistador quer ouvir.
 ■ Falar sobre si mesmo baseado no peril da mídia.
Assim, vale a pena ressaltar a importância da experiência do entrevistador, para 
que este seja capaz de atentar para a coerência entre a fala e as demais infor-
mações e comportamentos apresentados pelo candidato em todas as etapas do 
processo seletivo.
TESTES
Os testes que podem compor o processo seletivo são inúmeros e serão escolhi-
dos de acordo com o cargo a ocupar, os objetivos que se quer alcançar em termos 
de veriicação de competências e, por im, de acordo com a experiência e qua-
liicação da pessoa responsável por sua aplicação. Vejamos alguns desses testes 
segundo classiicação de Banov (2012):
a) Teste de conhecimentos gerais:
Podem se apresentar em forma de questionários a serem respondidos por 
escrito ou de forma oral. As questões são relacionadas à área de atuação 
de forma genérica, com conteúdos de cultura geral.
b. Testes de conhecimentos especíicos:
Trata-se de instrumento para avaliar conhecimentos especíicos para o 
cargo em questão, como uma prova com questões de informática para 
um técnico em computação.
c. Testes de capacidade ou prova prática:
Procurará medir o grau de habilidade para a realização de tarefas. Por 
exemplo, para um professor poderá ser solicitada a elaboração de um plano 
de aula, para um guia turístico a elaboração de um roteiro de passeio.
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d. Testes psicológicos:
Podem ser classiicados em testes de aptidão e testes de personalidade. Os 
de aptidão pretendem avaliar tendências de capacidades para a realiza-
ção de determinadas tarefas, entre eles estão os testes de inteligência que 
medem inteligências especíicas, como lógico-matemáticas, verbal, musi-
cal, espacial, interpessoal, assim como os testes de memória e atenção. 
Os testes de personalidade procuram identiicar certos traços das carac-
terísticas supericiais das pessoas, como equilíbrio emocional, interesses, 
motivações e outras características quedeinem o peril comportamental 
de cada indivíduo. No Brasil, esses testes só podem ser aplicados e inter-
pretados por psicólogos.
Vemos, assim, que existem diferentes testes que podem ser utilizados no 
processo seletivo. A seguir, falaremos de uma nova ferramenta para esse 
processo, que é o uso de dinâmica de grupo.
DINÂMICAS DE GRUPO
A dinâmica de grupo (DG) é uma técnica que vem sendo utilizada por algu-
mas empresas no processo seletivo quando se pretende analisar como a pessoa 
interage em grupo, como ela assume papéis e atitudes ao interagir com outras 
pessoas. A DG também pode ser usada para perceber como as pessoas expres-
sam suas emoções em grupo.
O procedimento consiste em propor ao grupo uma atividade e observar como 
cada candidato se comporta em termos de cooperação, competitividade, lexibi-
lidade ou outras características que sejam importantes para o cargo ao qual está 
concorrendo. Essas atividades podem ser histórias do cotidiano, análise de il-
mes, jogos, discussão de temas. 
Segundo Banov (2012), pelo desempenho da pessoa na DG é possível veri-
icar, por exemplo, se ela é capaz de mudar um ponto de vista ou se é inlexível 
ao se sentir ameaçada, se sabe liderar e de que maneira lidera. No planejamento 
da seleção, deverão estar muito claras quais as características dos candidatos a 
serem observadas e avaliadas para que se faça a escolha da técnica mais adequada.
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Durante a aplicação da DG, o requisitante do cargo pode participar como 
observador, podendo contribuir na tomada de decisão sobre qual o melhor can-
didato para suprir a vaga. 
É importante compreender que na dinâmica de grupo não há vencedores, 
mas sim pessoas que demonstrem possuir as competências necessárias deini-
das no peril do cargo e que passem para a próxima etapa do processo de seleção.
A experiência do facilitador também é imprescindível, pois uma dinâmica 
de grupo mal conduzida pode resultar em situações constrangedoras para os 
candidatos. Atualmente, é possível encontrar inúmeros cursos presenciais, vasto 
material e cursos on-line sobre dinâmicas de grupo.
EXAME MÉDICO
Algumas empresas incluem o exame médico como parte do processo seletivo 
e nesses casos ele é sempre eliminatório por estar ligado à função a desempe-
nhar. Banov (2012) cita o exemplo de exames auditivos para operadores de 
telemarketing.
Na maioria dos casos, apenas o candidato aprovado em todas as etapas do 
processo seletivo e escolhido pelo setor requisitante é que será encaminhado 
para a realização do exame médico. Esse será realizado por um clínico geral, de 
preferência um especialista em medicina do trabalho, que solicitará uma bateria 
de exames laboratoriais e radiograia do tórax ou outros exames especíicos para 
complementar os exames clínicos. O laudo inal do médico poderá indicar o can-
didato, contraindicar o candidato ou indicar com restrições. Caberá à empresa a 
decisão inal sobre a contratação ou não do candidato (MARRAS, 2011).
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AVALIAÇÃO E ESCOLHA DO CANDIDATO
A tomada de decisão sobre qual candidato contratar é a última etapa do pro-
cesso seletivo. 
A decisão de contratação passa pela avaliação em três níveis: do seleciona-
dor, da cheia do setor requisitante e do departamento de pessoal. França (2008) 
indica, ainda, que o candidato e sua decisão de aceitar ou não a proposta de tra-
balho deve ser sempre lembrada. Nesses momentos, vale ressaltar a importância 
de realizar uma seleção classiicatória para que seja possível aproveitar os bons 
candidatos para a ocasião, no caso da recusa do candidato escolhido, ou para 
outras vagas que venham a icar disponíveis.
“Nem sempre o candidato mais qualiicado é o melhor para o cargo” (Garri-
do, 2000, p. 183). Que argumentos sustentam essa airmação? 
 
Avaliação e Escolha do Candidato
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Zacarelli e Teixeira (2008, p. 137) airmam que “Se soubéssemos as consequências 
de uma má decisão em seleção, talvez muito mais ênfase fosse dada às políti-
cas que a orientam e às práticas que a levam a efeito”. As autoras referem-se ao 
fato de que muitas empresas não têm ainda tomado consciência da importân-
cia desse processo. Por vezes, baixo desempenho e insatisfação de funcionários 
levam a empresa a tomar medidas para aumentar a motivação, com prêmios ou 
benefícios, realizando gastos que, muitas vezes, são ineicientes para mudar a 
situação. Nesses casos, os responsáveis precisam investigar se os funcionários 
não se encontram em lugares errados. Como já discutido anteriormente, nem 
sempre o “melhor” candidato é o mais adequado para a função. Por isso lembre-
-se, caro(a) aluno(a), colocar a pessoa certa no lugar certo é o grande objetivo 
da seleção de pessoas.
AVALIANDO O PROCESSO DE SELEÇÃO 
Como qualquer atividade organizacional, o processo de seleção tem que ser 
avaliado para veriicação da sua eiciência e eicácia. Chiavenato (2014, p. 143) 
apresenta, para medir a eiciência e eicácia do processo, as seguintes métricas:
 ■ Quantidade de candidatos selecionados.
 ■ Qualidade dos candidatos selecionados.
 ■ Rapidez na seleção dos candidatos.
 ■ Custo da seleção.
As avaliações podem contribuir para aperfeiçoamento do processo de seleção, 
corrigindo possíveis inadequações detectadas.
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IIU N I D A D E84
PERFIL DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO
Tratados os aspectos essenciais 
dos processos de recrutamento e 
seleção, gostaríamos de suscitar 
alguma relexão sobre o peril 
do/a selecionador/a e pedimos 
especial atenção daquelas pes-
soas que já trabalham ou que 
pretendem adentrar nessa área 
de trabalho. Falamos, antes, 
sobre a importância da deini-
ção do peril, etapa necessária 
para se realizar uma boa sele-
ção, e agora perguntamos: que 
competências são necessárias ao 
selecionador de pessoal? Como ele ou ela deve ser? Qual o seu peril?
Para Banov (2012), é de extrema importância deinir as competências, habi-
lidades e aptidões necessárias, assim como conhecer as armadilhas que envolvem 
a proissão. Para a autora, conhecer processos e técnicas é imprescindível, porém, 
não é suiciente para garantir o bom trabalho do proissional de recrutamento e 
seleção. Formação, conhecimento, posicionamento ético serão decisivos nessa 
prática. Vejamos o que a autora expõe sobre as competências necessárias que se 
referem aos conhecimentos, habilidades e atitudes esperados. 
Conhecimentos: incluem o domínio de processos e instrumentos utilizados 
no recrutamento e seleção, conhecimento da cultura organizacional, do mercado 
de trabalho e do negócio da empresa.
Habilidades: envolvem habilidades para descrição de cargos, mapeamento 
de competências, observação, atenção, escolha adequada de instrumentos, ela-
boração e aplicação de entrevistas e dinâmicas de grupo, trabalhar em conjunto 
com o requisitante do cargo.
Atitudes: inclui adaptar, experimentar e testar novas práticas, fazer networking 
Peril do Proissional de Recrutamento e Seleção
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com outros proissionais da área, buscar atualização constante, ser sigiloso, serético com a empresa, com as pessoas envolvidas no processo e com os candidatos.
Tanto Banov (2012) quanto Dessler (2003) indicam algumas “armadilhas” 
ou erros comuns que podem acontecer durante as entrevistas e ao longo do pro-
cesso de seleção. Resumiremos algumas dessas armadilhas:
Ênfase na subjetividade. é o deixar-se levar pela simpatia e não pelos fatores 
objetivos ligados às necessidades da vaga.
Efeito halo. é a tendência a atribuir características positivas, sem bases objeti-
vas, a pessoas que tiveram resultados positivos, da mesma forma no caso negativo. 
As crenças e valores do selecionador podem levá-lo a uma distorção na percep-
ção do candidato apegando-se a uma característica positiva ou negativa deste, 
neutralizando os demais. 
Confundir o melhor candidato com o candidato mais qualiicado para o cargo: 
é preciso lembrar que nem sempre o melhor candidato é o mais indicado para o 
cargo em questão. As competências de uma pessoa podem estar aquém ou além 
do que se necessita, dependerá da posição a ocupar.
Desconhecimento do cargo. não saber exatamente o que o cargo exige e que 
tipo de candidato é mais adequado pode fazer o selecionador se guiar por este-
reótipos do que ele acha que seja um bom candidato. O selecionador precisa 
conhecer em profundidade as competências e requisitos humanos necessários 
ao bom desempenho do cargo. 
Vemos, assim, que é necessária atenção nesse processo. Não temos garantias 
de que dará certo, mas podemos conduzi-lo de forma mais alinhada e adequada.
ÉTICA PROFISSIONAL
No que diz respeito às questões éticas, podemos atentar, conforme Zacarelli 
e Teixeira (2008), para o cuidado em não tentar passar uma imagem irreal da 
empresa no sentido de convencer o candidato a aceitar a proposta de trabalho. 
Lembrando que não apenas a empresa escolhe o candidato, mas que este tam-
bém escolhe a empresa, a contratação tem que ser boa para ambas as partes. 
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IIU N I D A D E86
A consideração apropriada deve ser dada ao candidato, sendo necessário dar 
a ele o feedback das várias etapas do processo e informá-lo da sua aprovação ou 
não no processo seletivo. Muitos proissionais esquecem desse ato essencial de 
respeito a uma pessoa que respondeu a um anúncio que procurava suprir a uma 
necessidade da empresa.
Segundo Banov (2008), existem quatro virtudes que permeiam a ética prois-
sional e que devem ser buscadas constantemente por qualquer proissional que 
queira realizar seu trabalho de forma ética e competente (SÁ, 2005 apud BANOV 
2008). Entre as que se relacionam ao exercício do recrutamento e seleção estão:
1. A Virtude do zelo. refere-se aos cuidados com a imagem da empresa, do 
proissional de recrutamento e seleção e do processo seletivo em geral. 
Desde os cuidados em não usar linguagem discriminatória no anúncio da 
vaga, esclarecer os candidatos sobre as etapas do processo, dar feedback 
ao candidato sobre a sua aprovação ou não até os meios de comunicação 
utilizados para os contatos são fatores importantes para a construção de 
uma imagem negativa ou positiva da empresa no mercado de trabalho.
2. A Honestidade. refere-se à igualdade de oportunidades oferecidas a 
todos os candidatos, estabelecimento de critérios objetivos para a sele-
ção, recusa de qualquer tipo de suborno e escolha do candidato de fato 
mais competente em termos técnicos e comportamentais.
3. A Virtude da Competência. refere-se aos conhecimentos sólidos do pro-
issional sobre políticas, práticas, instrumentos e técnicas de recrutamento 
e seleção e busca constante de atualização.
4. A Virtude do Sigilo. refere-se ao respeito às informações dos candida-
tos, das empresas e das instituições quando são coniadas ao proissional, 
sendo sua discrição obrigatória. Não fazer perguntas íntimas ou cons-
trangedoras ao candidato, não fazer piadas ou comentários maldosos e 
não fazer gravações sem autorização fazem parte dessa virtude. 
Conhecidos esses elementos, caro(a) aluno(a), espero ter contribuído para o seu 
processo de formação e desenvolvimento do conhecimento. Continue a pesqui-
sar e a estudar a respeito.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao im desta Unidade II e esperamos ter conseguido trazer até você 
informações importantes e pertinentes sobre alguns dos processos mais centrais 
em gestão de pessoas, recrutamento e seleção.
Com o apoio dos vários autores citados, iniciamos por colocar esses processos 
como estratégicos na estrutura da empresa, esperando que você tenha compre-
endido que a estratégia visa contribuir para que a empresa alcance seus objetivos 
diante do mercado competitivo e de mudanças aceleradas que se apresentam.
A realização de um processo de recrutamento e seleção com critério e rigor 
(e não entenda isso como inlexibilidade!) exige planejamento, elaboração de 
um programa que envolva todas as etapas do processo seletivo, analisando seus 
custos, riscos e recursos da organização. Tanto o planejamento adequado das 
técnicas de recrutamento e seleção quanto o preparo do proissional responsável 
por esses processos foram apresentados como essenciais para que se alcancem os 
seus objetivos organizacionais, o de atrair e manter talentos na empresa.
Seguimos a mesma lógica na apresentação de deinições, técnicas e avaliação 
dos dois processos. A intenção foi contribuir para o seu conhecimento formal 
sobre esses tópicos, sobre as vantagens e desvantagens em adotar um ou outro 
procedimento, sempre em consonância com os objetivos da empresa. 
Ao falarmos sobre o peril proissional do recrutador e selecionador, a intenção 
foi levá-lo(a) a pensar sobre a prática proissional, reletindo sobre a importância 
da prática baseada não apenas na competência, mas também em princípios éticos.
Podemos concluir esta unidade lembrando uma vez mais sobre a impor-
tância da lexibilidade desse proissional para lidar com o mercado sempre em 
mudança, atualizando-se e conhecendo novos processos e novas ferramentas 
para a competente realização da sua função em Recursos Humanos.
88 
1. Ao tratar sobre o processo de agregar pessoas, Costa (2016) cita alguns fatores 
intervenientes no recrutamento e seleção, que acabam por demonstrar a impor-
tância e necessidade do proissional de RH responsável por estas atividades, ter 
amplo conhecimento sobre a sua realização. Estes fatores são:
I. Cultura e estrutura organizacional.
II. Relações de Poder.
III. Mercado de Trabalho.
IV. Interações dos processos de recrutamento e seleção com outros em gestão 
de pessoas.
Tendo por base o conteúdo estudado, são fatores intervenientes no recruta-
mento e seleção, o que se apresenta em:
a. I e II.
b. II e III.
c. I, II e III.
d. II, III e IV.
e. I, II, III e IV.
2. Analise atentamente o excerto apresentado a seguir e assinale a alternativa 
com as palavras que preenchem as lacunas existentes.
 é o conjunto de 
que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com 
problemas de ___________ ou 
 e que funcionaram bem o suiciente para serem considerados válidos e ensinados a 
novos membros da organização.
a. Cultura organizacional – pressupostos básicos – adaptação externa – integra-
ção interna.
b. Clima organizacional – pressupostos básicos – adaptação interna – adaptação 
externa.
c. Pressupostos básicos – elementos sociais – integração interna – adaptação 
externa.
d. Integração interna – elementos básicos – cultura organizacional – identidade 
social.
e. Cultura organizacional – identidade social – elementos básicos – integração 
interna.
89 
3. Sabemos que todas asatividades organizacionais precisam ser avaliadas. As-
sim, quando falamos do recrutamento e seleção esta avaliação também precisa 
acontecer. Quais as possíveis métricas para medir a eiciência e eicácia do pro-
cesso de seleção? Assinale a alternativa correta.
a. Quantidade e qualidade dos candidatos selecionados e rapidez do processo 
seletivo.
b. Quantidade dos candidatos entrevistados.
c. Quantidade de candidatos triados.
d. Quantidade de candidatos encaminhados para o processo seletivo.
e. Quantidade de candidatos que se apresentam.
4. Vimos que dentre os processos de recursos humanos estão: o recrutamento e a 
seleção. Estes dois processos, embora sempre sejam abordados de maneira con-
junta, cada um deles tem as suas próprias características. Dessa forma, explique 
a diferença entre o recrutamento e a seleção.
5. Vimos que todas as organizações têm a sua forma de existir, a sua própria cultu-
ra. Com base nos conceitos estudados sobre este assunto, descreva o que é a 
cultura organizacional.
90 
SOBRE MÉTODOS ALTERNATIVOS (EM SELEÇÃO DE PESSOAS)
Laura Menegon Zaccarelli e Maria Luisa Mendes Teixeira
[…]
Atualmente, em um mundo pós-moderno, em que se valorizam diversas formas de co-
nhecer, e não apenas a ciência, os métodos denominados “alternativos” passaram a fazer 
parte dos processos de seleção, como é o caso da astrologia, da numerologia e do tarô.
Como exemplo, podemos citar o caso de uma seleção de um proissional de exportação 
para uma metalúrgica. 
O proissional deveria ser engenheiro com experiência em venda de equipamentos de 
estrada para a América Latina e África. Foram selecionados vários candidatos e um deles 
foi o preferido tanto da consultoria headhunter quanto da diretoria da empresa e do 
gerente com quem o proissional iria trabalhar.
O processo de seleção tinha envolvido entrevistas, testes psicológicos e dinâmicas de 
grupo, nos quais o proissional tinha se destacado como o melhor e de forma bastante 
superior aos demais. A psicóloga responsável pela seleção, no entanto, sem saber por 
que, pois, todas as evidências eram a favor do candidato, sentia-se desconfortável com a 
indicação dele. Resolveu, então, conversar com o gerente de recursos humanos da em-
presa e expressar-lhe o desconforto, informando que, porém, não tinha qualquer indício 
objetivo que sugerisse a contraindicação do candidato.
O gerente de recursos humanos trocou ideias com o diretor da empresa e decidiu obter 
informações com os diretores com quem o candidato havia trabalhado anteriormente. 
Essa não era uma tarefa fácil, pois se tratava de funções ocupadas fora do Brasil. No en-
tanto, os contatos foram estabelecidos com sucesso. Para surpresa, começou a identii-
car que nem tudo o que o candidato airmara ter realizado nessas empresas era verdade 
e que, inclusive, em uma delas havia criado uma série de problemas e, por esse motivo, 
havia sido desligado. Até mesmo os períodos que o candidato informara ter estado em 
determinados países, desenvolvendo trabalhos, não coincidiam com alguns que as em-
presas informaram. 
Solicitou-se ao candidato, delicadamente, que trouxesse o seu passaporte, dizendo que, 
por ser um cargo de exportação, precisava-se conferir as entradas e saídas do país, de 
acordo com os vínculos empregatícios e trabalhos apresentados no currículo. Da mes-
ma maneira, solicitou-se a sua carteira proissional e o seu diploma de engenheiro. 
O candidato apresentou o passaporte, e as datas e locais de entrada e saída não con-
feriam com os períodos indicados por ele e não apresentou o seu diploma, porque, se-
gundo sua informação, o diploma era argentino, era grande e estava em um quadro na 
sua casa.
91 
Ao ser perguntado pelo número do CREA (Conselho Nacional de Engenharia e Arquite-
tura), informou que o seu diploma nunca havia sido reconhecido no Brasil, por causa da 
burocracia, mas que isso nunca tinha sido obstáculo para trabalhar aqui.
Nesse ínterim, o gerente de exportação da empresa que tinha ido à Argentina a trabalho, 
foi até a Universidade de Buenos Aires obter informações sobre o candidato, saber em 
que ano havia se formado, etc. Para surpresa, constava que ele havia ingressado, porém, 
somente tinha cursado uma única disciplina e tinha abandonado o curso de engenharia!
Esse é um caso verídico em que a intuição da psicóloga selecionadora valeu mais do que 
o método empregado. Isso não quer dizer que a intuição apenas seja suiciente, mas que 
os métodos de seleção não são infalíveis!
Fonte: Zacarelli e Teixeira (2008, p. 115 - 149).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Gestão Estratégica de Pessoas
Ana Alice Vilas Boas e Rui Otávio Bernardes de Andrade (2009)
Editora: Campus
Sinopse: o livro parte de uma análise histórica das relações 
de trabalho para construir a noção do diferencial trazido pelas 
pessoas dentro do ambiente competitivo atual. Os autores se 
dedicam a analisar as relações entre empresa e colaboradores, 
a � m de obter o melhor resultado por meio da satisfação dos colaboradores. O conteúdo é 
desenvolvido com ênfase em gestão por competências.
Gestão de pessoas nas organizações: práticas atuais 
sobre o RH estratégico
Ugo Franco Barbieri (2012)
Editora: Atlas
Sinopse: o livro mostra o valor da Gestão de Pessoas para 
as organizações, como geradora de produtividade, e de 
diferenciação em relação à concorrência, e como fator de 
aumento da competitividade. O texto evidencia que as metodologias e práticas citadas ao longo do 
texto podem gerar: lideranças mais competentes; organizações mais competitivas; empresas mais 
e� cazes e mais humanas; pessoas mais criativas e mais felizes.
REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis César; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas. Edição Compac-
ta. São Paulo: Atlas, 2010. 
BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2012.
CARVALHO, Sueli Galego. Cultura organizacional como fonte de vantagem compe-
titiva. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACARELLI, 
Laura Menegon (orgs.). Gestão do Fator Humano: Uma visão baseada em Stake-
holders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014. 
______Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 9. ed. São Paulo: 
Elsevier Editora. 2009. 
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice 
Hall, 2003.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: PRH, Conceitos, 
ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2008.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São 
Paulo: Saraiva, 2005.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao es-
tratégico. São Paulo: Saraiva, 2009.
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
ZACARELLI, Laura Menegon; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes. Um lado da moeda: 
atraindo e selecionando pessoas. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Ma-
ria Luisa Mendes; ZACARELLI, Laura Menegon (orgs.). Gestão do Fator Humano: 
Uma visão baseada em Stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
93
GABARITO
1. E.
2. A.
3. A.
4. O recrutamento refere-se aos meios utilizados pelas organizações para a divul-
gação de suas vagas com o objetivo de atrair candidatos desejados por elas. 
É o processo de identiicação e atração de um grupo de candidatos entre os 
quais serão escolhidos alguns para, posteriormente, serem contratados para o 
emprego. A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para es-
colher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequa-
do para a vaga existente. Busca, entre os vários candidatos recrutados, aqueles 
mais adequados aos cargos existentes na organização ou que possuam as com-
petências requeridas pelo negócio, visando manter ou aumentar a eiciência do 
desempenho humano, bem como a eicácia da organização.
5. Culturaorganizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos ex-
presso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir 
signiicações, construir identidade organizacional, tanto age como elemento 
de comunicação e consenso quanto oculta e instrumentaliza as relações de do-
minação.
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E III
Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
Atualização : Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
FERRAMENTAS TÁTICAS DE 
GESTÃO DE PESSOAS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Classiicar a terminologia adotada na análise e descrição de cargos.
 ■ Veriicar os objetivos e utilização da análise e descrição de cargos.
 ■ Explicar os propósitos da avaliação de desempenho.
 ■ Discutir as vantagens e desvantagens dos métodos de avaliação de 
desempenho.
 ■ Reletir sobre a importância do feedback do desempenho.
 ■ Compreender os conceitos fundamentais e a importância da gestão 
da remuneração para as organizações.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Analisando e descrevendo cargos – conceitos, deinições e objetivos
 ■ Métodos de análise e descrição de cargos
 ■ Fases da descrição e análise de cargos
 ■ Avaliando o desempenho das pessoas 
 ■ Métodos tradicionais e contemporâneos de avaliação de 
desempenho 
 ■ feedback da avaliação de desempenho
 ■ Recompensando pessoas
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a),
Bem-vindo(a) ao estudo de mais uma unidade. Abordaremos aspectos rele-
vantes dos processos de análise e descrição de cargos, avaliação de desempenho 
e remuneração.
Apresentaremos, inicialmente, o processo de análise e descrição de cargos 
que é utilizado para orientar a empresa e os colaboradores sobre o que se espera 
deles, procurando torná-los capazes de desempenhar satisfatoriamente as fun-
ções para as quais foram admitidos. A relexão a ser realizada deve considerar 
que a descrição de cargos de fato sistematiza o trabalho em uma empresa, mas 
é preciso reconhecer que esse processo, especialmente no que diz respeito ao 
conceito de cargo tradicional, precisa ser encarado como algo temporário e em 
constante transformação. Em grande parte, essa mutabilidade do conceito deve-
-se à automatização e informatização dos meios de produção, que exigem dos 
proissionais uma multifuncionalidade para fazer frente às transformações no 
mundo do trabalho em tempos de globalização.
O segundo processo apresentado, a avaliação de desempenho, faz a compara-
ção sobre o que se espera da pessoa e os resultados que ela apresenta, procurando 
explicitar seus pontos fortes e fracos, incentivando-a a aperfeiçoar o seu desem-
penho. Por ser um processo avaliativo, apesar de possuir métodos e ferramentas 
especíicas das quais iremos tratar, a avaliação de desempenho é sempre passível 
de más interpretações e exige que metodologias adequadas a seu bom desenvol-
vimento sejam adotadas, como a prática de feedback dos resultados.
O terceiro processo abordado na unidade é o sistema de remuneração, crucial 
para que as pessoas queiram continuar fazendo parte da organização, melhorando 
cada vez mais o seu desempenho. São apresentados os fatores componentes da 
remuneração tradicional e da remuneração estratégica. 
Procure ler a unidade fazendo uso das indicações para relexão e informa-
ções extratexto, leitura complementar e outros materiais que são apresentados 
ao longo e ao inal da unidade.
Bons estudos!
Introdução
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FERRAMENTAS TÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
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IIIU N I D A D E98
ANALISANDO E DESCREVENDO CARGOS – 
CONCEITOS, DEFINIÇÕES E OBJETIVOS
Um programa de 
desenho, análise e 
descrição de cargos 
faz parte do Programa 
de Remuneração ou 
Cargos e Salários de 
uma empresa e com-
põem a administração 
de salários juntamente 
com outras etapas, 
entre elas a construção 
da estrutura salarial e 
a política de remu-
neração. Vamos falar 
sobre esses processos 
neste tópico.
O planejamento e 
organização do trabalho 
são essenciais para que as organizações façam uma adequada distribuição das 
tarefas. Há muito tempo, em decorrência da divisão do trabalho, as necessidades 
de recursos humanos são estabelecidas por meio de um esquema de descrição e 
análise dos cargos, a descrição referindo-se às tarefas, deveres e responsabilida-
des do cargo, e a análise, ou especiicações, referindo-se aos requisitos necessários 
ao ocupante do cargo. 
O desenho adequado da estrutura de cargos em uma organização, inluen-
cia também na motivação e desempenho dos empregados.
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As tarefas constituem os cargos, cujas estru-
turas estão condicionadas pelo desenho da 
organização em que estão localizadas, depen-
dentes da cultura e da política adotada. Algumas 
estruturas são rígidas, quase imutáveis, fazendo 
com que os cargos sejam ixos, fechados, bas-
tante delimitados. Em estruturas lexíveis, os 
cargos também terão uma lexibilidade e aber-
tura com o ambiente em que se encontram. 
Nesse sentido, queremos dizer, com base em 
Chiavenato (2014), que quanto mais maleá-
vel e lexível for uma estrutura organizacional, 
mais os cargos e tarefas poderão ser modiica-
dos e haverá uma presença marcante de equipes 
multidisciplinares e autogeridas. Nas estruturas rígidas, ao contrário, prevalecem 
órgãos permanentes e deinitivos. As empresas que possuem uma visão atual e 
estratégica procuram a lexibilidade e a participação das pessoas envolvidas para 
a realização do desenho de cargos.
Numa visão tradicional, linear e cartesiana, procura-se dispor os cargos na 
estrutura organizacional atendendo a preceitos racionais e lógicos, com forte 
especialização vertical (muitos níveis hierárquicos) e horizontal (departamentali-
zação). Esse modelo burocrático vem sendo substituído por uma visão sistêmica 
e contingencial, que busca a maior integração ao invés da fragmentação de tare-
fas e atividades.
Provavelmente você seja capaz de observar se a sua empresa encontra-se em 
um ou outro extremo desses modelos ou se já se encontra numa fase de transi-
ção entre o modelo tradicional e as tendências estratégicas atuais.
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Com relação à divisão do trabalho, Chiavenato (2014) aponta as diferenças de 
alguns aspectos no modelo tradicional e nas novas tendências que são adotadas 
pelas empresas. Observe o quadro seguinte:
Quadro1 - Novas tendências quanto ao trabalho
ASPECTOS MODELO TRADICIONAL NOVAS TENDÊNCIAS
Estruturas Altas, com muitos níveis 
administrativos.
Achatadas, com poucos 
níveis administrativos.
Autoridade Centralizada na cúpula da 
administração.
Descentralizada em todos 
os níveis: empowerment.
Desenho de cargos Simpliicado e estreito. Os 
gerentes pensam e as pes-
soas fazem e executam.
Multifuncional e amplo. As 
pessoas pensam e melho-
ram continuamente.
Grupos de trabalho Importantes apenas como 
unidades administrativas 
formais.
Sistemas sociotécnicos 
integrados e com ampla 
utilização de equipes.
Compensação Salário ixo, conforme a clas-
siicação do cargo e desem-
penho individual.
Salário lexível deinido por 
metas e pelo desempenho 
individual e grupal.
Treinamento Limitado apenas ao cargo. 
Ocupante é descartável
Amplo e conceitual. Ocu-
pante é valioso e é enco-
rajadoa aprender novas 
habilidades e competências
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
Tendo exposto esses dois modelos, analisemos algumas deinições importantes 
no Quadro 2, para que você compreenda como se realiza a descrição e análise 
de cargos em uma organização. 
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Quadro 2 - Deinições dos principais termos empregados na análise de cargos
TERMOS DEFINIÇÃO
Tarefa É a atividade executada por um indivíduo na organi-
zação.
Exemplo: atendimento telefônico ao cliente, arquivo 
de documentos, manutenção de equipamentos.
Função É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo 
na organização.
Exemplo: serviços de secretaria da área comercial, 
serviços de secretaria da área de marketing.
Cargo É o conjunto de funções substancialmente idênticas 
quanto à natureza das tarefas executadas e às espe-
ciicações exigidas dos ocupantes.
Análise de cargo É o estudo que se faz para reunir informações sobre 
as tarefas componentes dos cargos e as especiica-
ções exigidas do seu ocupante. Da análise resultam a 
descrição e a especiicação do cargo.
Descrição de cargo É o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especiicação do cargo É o relato dos requisitos, responsabilidades e incô-
modos impostos aos ocupantes do cargo.
Fonte: adaptado de Pontes (2011).
Podemos concluir que um cargo é composto por funções e tarefas. A maioria 
das empresas divide os cargos em grupos ocupacionais, agrupando os que se 
assemelham quanto à natureza do trabalho: grupo ocupacional gerencial, grupo 
ocupacional de nível superior, grupo ocupacional de nível médio técnico e admi-
nistrativo, grupo ocupacional administrativo e grupo ocupacional operacional.
Na igura seguinte, temos um exemplo do cargo de comprador, com suas 
respectivas funções e exemplos de tarefas.
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Figura 1 - Exemplo do desdobramento do cargo em funções e tarefas
Fonte: Chiavenato (2014).
Um cargo deve ter uma posição deinida no organograma. Essa posição indica o 
seu nível hierárquico, a subordinação e os subordinados, departamento ou divi-
sões em que está localizado. Veja a igura seguinte: 
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Figura 2 - Posicionamento do cargo no organograma
Fonte: Chiavenato (2014).
Chiavenato (2014) considera que o conceito de cargo é imutável e faz parte da 
concepção burocrática, tradicional, por não levar em conta as mudanças ambien-
tais e a capacidade de adaptação e lexibilidade das organizações no mundo 
globalizado. Para o autor, o conceito de cargo está com os dias contados na Era 
da Informação, pois as empresas vêm substituindo cargos e departamentos por 
equipes multifuncionais na busca por lexibilidade, agilidade, integração, coor-
denação e inovação.
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IIIU N I D A D E104
DESCRIÇÃO DE CARGO
Para realizar uma descrição de cargo, é importante ter sempre em mente que a 
descrição é do cargo e não do seu ocupante. Para descrever um cargo, é neces-
sário produzir um documento escrito, com os deveres e responsabilidades de 
quem o ocupa. Essa descrição deve responder às seguintes questões:
1. O que o ocupante faz.
2. Quando o ocupante faz.
3. Como o ocupante faz.
4. Onde o ocupante faz.
5. Por que o ocupante faz.
Assim, podemos dizer que a descrição deverá conter em detalhes as atribuições 
ou tarefas do cargo, a periodicidade da execução das atribuições ou tarefas, os 
métodos empregados para a execução destas, em que condições são realizadas 
e, ainda, quais os objetivos do cargo. 
ANÁLISE DE CARGOS 
A análise de cargos pode ser deinida como o processo para determinar os requi-
sitos de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá 
ocupá-lo (CHIAVENATO, 2014). O essencial nessa análise é que ela deverá 
determinar as exigências para o desempenho do ocupante: os requisitos men-
tais, os requisitos físicos, as responsabilidades e as condições de trabalho, com 
seus respectivos fatores de especiicações. Vejamos esses requisitos e a que fato-
res de especiicações se referem:
1. Requisitos mentais: instrução essencial; experiência anterior essencial; 
adaptabilidade ao cargo; iniciativa necessária; aptidões necessárias.
2. Requisitos físicos: esforço físico necessário; concentração mental/visual; 
destreza ou habilidade; compleição física necessária.
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3. Responsabilidades: por subordinados; por material, produtos, ferramen-
tas ou equipamentos; por dinheiro, títulos ou documentos; por contatos 
internos ou externos; por informações conidenciais.
4. Condições de trabalho: ambiente de trabalho e riscos (PONTES, 2011; 
CHIAVENATO, 2014).
Todas as informações devem ser colhidas com o máximo de cuidado pelo proissio-
nal, observando possíveis falseamentos ou alteração de informações, razão pela qual 
é necessário obter informações de várias fontes e não apenas do ocupante do cargo. 
OBJETIVOS E USOS DA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
A análise e descrição de cargos são atividades bastante trabalhosas que exigem 
dos analistas capacidades de sistematização e detalhamento das informações para 
a elaboração do documento inal – catálogo ou manual de cargos. Esse docu-
mento servirá especialmente para a administração de salários, assim como para 
uma série de outras atividades na gestão de pessoas:
 ■ Recrutamento e seleção. Encontra nesses documentos informações para 
a elaboração de anúncios e informações gerais sobre vagas a serem pre-
enchidas e determinação do peril dos candidatos.
 ■ Treinamento e desenvolvimento. Indica necessidades e conteúdos perti-
nentes ao treinamento e desenvolvimento de funcionários.
 ■ Cargos e salários. Subsidia avaliação e classiicação de cargos para deter-
minação das faixas salariais. 
 ■ Avaliação de desempenho. Pode proporcionar motivação para facilitar a 
avaliação de desempenho.
 ■ Guia para o supervisor e para os subordinados no exercício de seu trabalho.
 ■ Higiene e segurança do trabalho. Fornece informações que podem mini-
mizar a insalubridade e periculosidade de determinados cargos.
Observamos assim alguns dos desdobramentos da análise e descrição de car-
gos. Veremos na sequência outras características que se mostram importantes.
Grá�co de Organização 
de Corporação
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MÉTODOS DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
A descrição e análise de cargos são atividades realizadas pelo setor de recur-
sos humanos, são executadas por analistas especializados, os quais devem estar 
formados e treinados para obter e arranjar as informações mais relevantes e ide-
dignas possíveis. 
Explicitamos, a seguir, os principais métodos para a obtenção de dados, 
apontando suas vantagens e desvantagens: observação direta ou in loco, entre-
vista, questionário e método misto (CHIAVENATO,2009, 2014; MARRAS, 
2011; PONTES, 2011).
O conhecimento a respeito desses métodos pode auxiliar o administrador de 
recursos humanos no desenvolvimento de suas atividades e alcance de seus objetivos.
MÉTODO DE OBSERVAÇÃO DIRETA OU IN LOCO
O método de observação direta ou in loco consiste na observação visual das ati-
vidades do ocupante do cargo. 
Métodos de Análise e Descrição de Cargos
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Vantagem: veracidade dos dados obtidos, não requer a paralisação do tra-
balho, é ideal para cargos simples e repetitivos. 
Desvantagem: tem um custo elevado por requerer um tempo prolongado 
do analista, carece de dados subjetivos por parte do ocupante para esclarecer 
dúvidas sobre as tarefas e especiicações e é contraindicado para cargos que não 
sejam simples e repetitivos.
ENTREVISTA
A entrevista é considerada o método mais produtivo e lexível por permitir obter 
informações sobre todos os aspectos do cargo. Por ser uma interação face a face, 
permite esclarecimento imediato de dúvidas. Requer contato direto, bem como 
colaboração e participação. 
Vantagem: permite aceder às pessoas que desempenham a função, logo, que 
melhor a conhecem; pode ser aplicada a qualquer tipo ou nível de cargo. 
Desvantagem: exige grande experiência do entrevistador, para evitar a falta 
de compreensão e não aceitação de seus objetivos e evitar a possibilidade de con-
fusão entre opinião e fatos; o custo operacional é elevado.
As entrevistas sobre cargos são estruturadas mediante uma lista de questões 
que, em geral, o entrevistador vai preenchendo durante a entrevista. Vejamos 
alguns exemplos de questões:
1. Qual é o cargo que você ocupa?
2. O que faz?
3. Quando faz: diária, semanal e mensalmente?
4. Como você faz? Quais métodos e processos utilizados?
5. Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho?
6. Quais os principais deveres e responsabilidades?
7. Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e 
de segurança?
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8. Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer?
9. Quais os requisitos físicos que o cargo exige? E quais requisitos mentais?
10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente externo (saí-
das)?
11. Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
12. Quem são os seus subordinados? Explique.
Vale ressaltar que essas perguntas servem de orientação. Outras questões podem 
ser feitas, como também algumas podem ser adaptadas à realidade da organiza-
ção. Procure sempre, caro(a) aluno(a), analisar o ambiente em que está inserido 
para depois desenvolver essas práticas.
QUESTIONÁRIO
No questionário, são solicitadas respostas por escrito das especiicidades do cargo 
diretamente ao ocupante. É um método indicado para todos os grupos ocupa-
cionais, embora se deva atentar para a capacidade de leitura e interpretação de 
quem os vai responder. O quadro seguinte apresenta um modelo de questioná-
rio para análise de cargos gerenciais. 
Vantagem: pode ser preenchido por funcionários de vários escalões, é o 
método mais econômico e abrangente, podendo ser aplicado na totalidade dos 
funcionários, com relativa rapidez. 
Desvantagem: o preenchimento pode ser incorreto ou incompleto por neces-
sitar de interpretação para ser respondido. Exige rigor no seu planejamento 
para não se tornar supericial e distorcido, o que comprometeria a qualidade 
das respostas.
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Quadro 3 - Modelo de questionário para análise de cargos gerenciais
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DE CAR-
GOS GERENCIAIS
1. Este formulário visa colher informações a respeito das funções gerenciais em 
nossa organização e dele resultará o catálogo de descrição e especiicação de 
cargos.
2. Em caso de dúvida, ao preencher o questionário, consulte nosso pessoal de 
Recursos Humanos.
3. O questionário não se refere à sua pessoa, mas ao cargo que você está ocupan-
do.
4. Não use siglas ou abreviaturas.
5. Caso alguma pergunta não se aplique ao seu cargo, escreva “não aplicável”.
6. Caso os espaços destinados às respostas não sejam suicientes, utilize folhas 
complementares.
7. Após o preenchimento, assine-o e devolva-o à unidade de Recursos Humanos 
até __ /__ /__ .
8. Este questionário poderá ser complementado, após sua devolução à unidade 
de Recursos Humanos, por uma entrevista entre você e um de nossos analistas.
QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE FUNÇÕES GERENCIAIS
Nome do colaborador: 
Unidade: 
PARTE A - Descrição do cargo
Objetivo do cargo (descreva brevemente o objetivo principal do seu cargo na 
organização).
 
Descrição do cargo (descreva separadamente cada tarefa e em cada uma delas 
coloque ‘do que é feito’, ‘como é feito’ - recursos ou julgamento e decisões - e 
‘para que é feito’ - objetivo da tarefa). Descreva suas tarefas em ordem de impor-
tância.
 
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PARTE B - Especiicação do cargo
1. Instrução
Qual o nível de instrução que você considera como mínimo necessário para ocu-
par o seu cargo? Não mencione o seu nível de instrução, mas aquele necessário 
para o exercício satisfatório do cargo (assinale uma ou mais alternativas).
Superior completo em 
Pós-graduação em 
Especialização em 
2. Quais os conhecimentos exigidos ao ocupante do cargo para realizar as tarefas 
previstas?
 
3. Experiência
Qual o tempo mínimo de experiência para treinar alguém, com o nível de instru-
ção e habilitação apontados, a desempenhar de modo satisfatório as tarefas do 
cargo? (Não especiique a sua experiência).
 anos no próprio cargo, além de anos nos seguintes cargos 
anteriores da carreira:
 anos no cargo: 
 anos no cargo: 
 anos no cargo: 
4. Posição do cargo no organograma
5. Responsabilidades
Total da folha de pagamento sem encargos (anual) R$ 
Total do seu orçamento (anual) R$ 
Total da receita operacional (anual) R$ 
6. Complexidade das tarefas
Indique sua tarefa mais complexa. Por quê?
 
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7. Autonomia
Indique as decisões mais importantes que você toma sem necessidade de levar à 
apreciação de seu superior.
 
8. Contatos
Informe as inalidades dos contatos mantidos para a realização do seu trabalho.
 
Data da elaboração:_/_/_ Assinatura: 
Fonte: adaptado de Pontes (2011).
O quadro apresentado nos serve de orientação para a realização dessetipo de 
questionário. A seguir vamos falar do método misto ou combinado.
MÉTODO MISTO OU COMBINADO
Trata-se de utilizar os métodos da observação, da entrevista e do questionário 
combinados entre si. A escolha dependerá das particularidades de cada empresa, 
dos objetivos e do pessoal disponível para a sua execução. 
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FASES DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
A descrição e análise de cargos são 
processos que pressupõem certos 
passos para que possam ser rea-
lizados de forma sistematizada. 
A preparação inicial necessária 
deinirá a escolha e treinamento 
dos proissionais que farão parte 
da equipe executante, da elabora-
ção do cronograma de trabalho, 
da escolha de métodos de coleta 
de dados e da preparação do mate-
rial a ser utilizado, como impressos 
e outros. 
É necessário, ainda, realizar a 
sensibilização e esclarecimento das cheias e funcionários quanto aos objetivos 
do trabalho de descrição e análise de cargos. 
Na fase de execução, deverão ser seguidos os seguintes passos:
a) Coleta de dados.
b) Triagem dos dados obtidos.
c) Redação provisória da análise do cargo pelo analista de cargos.
d) Apresentação da redação provisória ao supervisor imediato para retii-
cação ou ratiicação.
e) Redação deinitiva da análise de cargo.
f) Apresentação da redação deinitiva para elaboração do catálogo ou manual 
de cargos. 
Veja, caro(a) aluno(a), um exemplo de descrição e especiicações do cargo de 
Analista de Cargos e Salários.
Fases da Descrição e Análise de Cargos
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Quadro 4 - Descrição de cargo 
TÍTULO DO CARGO: Analista de Cargos e Salários
UNIDADE: Recursos Humanos
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Executa trabalhos de descrição e especiicação de cargos, pesquisas salariais e 
extra-salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais.
DESCRIÇÃO DETALHADA
• Descreve e especiica cargos, baseando-se nos planos de avaliação pre-
viamente estabelecidos, de conformidade com anotações constantes em 
questionários e/ou entrevistas com ocupantes do cargo.
• Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado 
salarial, consultando publicações especíicas e/ou pesquisas, para análise e 
comparações internas.
• Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, deinindo formulários, rol de 
cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores.
• Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verii-
cando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração 
salarial.
• Confere ichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão, verii-
cando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido 
no plano de administração salarial.
• Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos sa-
lariais, acordos sindicais ou dissídios das categorias proissionais. Interpreta 
os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial 
dos colaboradores envolvidos
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ESPECIFICAÇÃO
1. Instrução
Formação escolar:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior comple-
to.
2. Conhecimentos
Técnicas de Administração de Salários.
Estatística aplicada à Administração Salarial.
Microinformática.
3. Experiência
Quatro anos, adquirida no exercício do próprio cargo.
4. Iniciativa/complexidade
Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de pro-
blemas diversiicados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões 
mais convenientes. Trabalho que exige ação independente.
5. Responsabilidade por dados conidenciais
O responsável pelo cargo tem acesso a informações conidenciais (salários de 
todos os colaboradores), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços 
internos.
6. Responsabilidade por erros
Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometidos er-
ros de julgamento, podem implicar dispêndios consideráveis para a companhia.
7. Responsabilidade por contatos
Contatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras 
companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de 
tipos variados.
8. Condições de trabalho
Normais de escritório.
DATA DA ELABORAÇÃO: __/__/__ REVISÃO: 
Fonte: Pontes (2011).
Mais uma vez, caro(a) aluno(a), o formulário apresentado é uma sugestão. Analise, 
relita sobre ele e veja quais elementos são importantes para a realização da aná-
lise de cargos e salários.
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AVALIANDO O DESEMPENHO DAS PESSOAS
Já discutimos, na Unidade I, que as organizações e os indivíduos mantêm uma 
relação de interdependência e que se deve buscar integrar os objetivos de ambos 
para que os dois lados saiam ganhando, embora esses objetivos sejam diferentes.
Porém, será que é essa a visão que as pessoas têm da avaliação dentro das 
empresas? Provavelmente não. Procure reletir sobre como a maioria de nós 
tem diiculdade em passar por situações de avaliação. Esses processos são sem-
pre vistos com desconiança, e a maioria das pessoas tem grande diiculdade de 
receber críticas quanto a seu trabalho, assim como muitas lideranças têm dii-
culdade de elogiar os bons desempenhos.
Vamos iniciar a discussão sobre esse processo que, em geral, exige muito pre-
paro pessoal, proissional e de planejamento pela equipe de Recursos Humanos.
Obviamente, as pessoas realizam uma atividade dentro de uma organização 
pela possibilidade de obterem algo como retorno. É uma relação de custo x bene-
fício, tanto para a empresa quanto para o indivíduo, que para aferirem se a relação 
está sendo satisfatória precisam utilizar instrumentos que permitam avaliar o 
quanto cada um dos lados está obtendo gratiicação (BERGAMINI; BERALDO, 
2007). Entre esses instrumentos, o de maior expressão tem sido a avaliação do 
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desempenho humano no trabalho, que permite à organização e ao indivíduo o 
conhecimento de si mesmo, de suas potencialidades e de suas fragilidades.
Bergamini e Beraldo (2007) apontam três aspectos fundamentais a serem 
conhecidos para o efetivo desenvolvimento desse processo: o conhecimento da 
dinâmica comportamental de cada pessoa, o trabalho a ser realizado e o ambiente 
organizacional em que o trabalho é realizado. Para esses autores, o bom desem-
penho do trabalhador dependerá da relação positiva entre essas três variáveis. 
Por exemplo, se um indivíduo é criativo, o trabalho exige criatividade e o 
ambiente de trabalho é adequado à expressão dessa criatividade, o bom desem-
penho será alcançado. Falhando um desses elementos, o bom desempenho estará 
comprometido. Quanto mais se conhecer sobre essas variáveis, melhores serão os 
resultados de um processo de avaliação de desempenho; evita-se, assim, o risco 
de responsabilizar apenas o funcionário, ou a empresa, ou o ambiente de traba-
lho quando forem apontadas as falhas no desempenho. 
Nessa e em outras perspectivas atuais, é inerente à avaliaçãode desempenho 
buscar reconhecer nos resultados da avaliação as contribuições que as pessoas 
podem trazer como respostas eicazes à empresa. Neste sentido, para Nassif 
(2008), é adequado falar em Gestão do Desempenho Humano. 
Bergamini e Beraldo (2007) defendem que a atitude humana é até mais 
importante que a técnica, para permitir que as pessoas tenham oportunidade 
de entendimento entre si, com tranquilidade para rever o seu próprio compor-
tamento. Os autores, defendendo uma re-humanização da avaliação, airmam 
que assim
[...] a avaliação de desempenho deixa de ser um veículo do medo, da 
insegurança e das frustrações, para ser a mensageira do otimismo, da 
esperança e da realização pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de 
cada um, como redutos de força e sinergia humana para o trabalho 
(BERGAMINI; BERALDO, 2007, p. 13).
Quando se examina a prática da avaliação, sabemos que nem sempre é essa 
realidade que se apresenta, sendo este processo um dos mais difíceis de serem 
implantados com sucesso e com continuidade nas organizações. 
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DEFINIÇÕES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Vejamos, no quadro seguinte, como alguns autores conceituam a avaliação de 
desempenho, para depois passarmos a outras considerações sobre esse instrumento. 
Quadro 5 - Conceitos de Avaliação de Desempenho
AUTOR(A) CONCEITO
Pontes (2014) Avaliação de Desempenho ou Administração do Desem-
penho é uma metodologia que visa, continuamente, 
estabelecer um contrato com os funcionários referente aos 
resultados desejados pela organização, acompanhar os 
desaios propostos, corrigir os rumos, quando necessário, e 
avaliar os resultados conseguidos.
Chiavenato (2014) Avaliação do desempenho é a maneira pela qual os 
fornecedores e clientes internos avaliam as competências 
individuais de uma pessoa com a qual mantêm um relacio-
namento de trabalho e que fornece dados e informações a 
respeito de seu desempenho e competências individuais.
Spector (2002) São procedimentos formais que uma organização utiliza 
para a avaliação das competências e do desempenho de 
seus funcionários.
Fonte: a autora.
Os conceitos apresentados apresentam pontos em comum, alguns mais simples 
e diretos e outros mais abrangentes. É possível apontar como pontos convergen-
tes que a avaliação procura determinar as competências e os desempenhos das 
pessoas, as quais podem ser avaliadas por diferentes agentes. 
POR QUE AVALIAR? OS OBJETIVOS DE UM PROGRAMA DE 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho é um processo que utiliza instrumentos ou ferra-
mentas para obter resultados que orientem as ações de cada pessoa na empresa, 
das equipes de trabalho e da própria empresa na gestão de seu pessoal. 
Podem ser inúmeros os objetivos de uma avaliação de desempenho. Dessler 
(2003) resume esses objetivos em três principais:
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 ■ Produzir informações sobre desempenho e competências que subsidiem 
promoções e aumentos salariais.
 ■ Produzir informações para que lideranças e funcionários desenvolvam 
planos para corrigir deiciências reveladas na avaliação.
 ■ Produzir informações para o planejamento de carreira, oferecendo a opor-
tunidade de revisar os planos dos funcionários, detectando e corrigindo 
fraquezas e valorizando as competências. 
Pontes (2014) observa que os objetivos da avaliação nem sempre são alcançados, 
mas que seus resultados podem tornar dinâmico o planejamento da empresa, 
melhorar as competências das pessoas e da empresa, servir como instrumento 
para levantamento de necessidades de treinamento, dar orientações constantes 
sobre o desempenho das pessoas, entre muitos outros. 
Quem deve avaliar o desempenho
Dependendo do método de avaliação escolhida, da cultura da empresa e dos 
objetivos da avaliação, muitos podem ser os sujeitos responsáveis por avaliar:
 ■ O gerente ou líder.
 ■ O próprio funcionário (autoavaliação).
 ■ O gerente e o funcionário em parceria.
 ■ A equipe de trabalho.
 ■ O gerente, colegas, pares, clientes internos e externos – avaliação de 360 
graus.
 ■ O subordinado avaliando sua liderança.
 ■ Uma comissão de avaliação.
 ■ O órgão de gestão de pessoas. 
Com relação a quem avalia o desempenho, consideramos importante comentar 
a avaliação de 360 graus, cuja origem se deu nos anos de 1980. Inicialmente, as 
múltiplas fontes de feedback que ela traz visavam unicamente ao desenvolvimento 
do proissional e mais recentemente vem sendo empregada como ferramenta de 
avaliação (PONTES, 2014). 
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Tem como pressuposto o desenvolvimento da competência das pessoas por 
meio de feedbacks múltiplos que poderão comparar a sua autoavaliação com a 
avaliação feita pelo líder, pelos colegas e pelos clientes. Também possibilita que o 
subordinado avalie o seu superior e realize avaliações recíprocas com seus cole-
gas de trabalho. As avaliações são feitas por meio de instrumentos que procuram 
mensurar comportamentos, atitudes ou competências, como: postura proissio-
nal, relacionamento interpessoal, capacidade analítica, qualidade do trabalho, 
motivação, entre muitos outros fatores.
MÉTODOS TRADICIONAIS E CONTEMPORÂNEOS NA 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Vamos conhecer agora, caro(a) aluno(a), as principais características em rela-
ção aos métodos tradicionais e contemporâneos na avaliação de desempenho.
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MÉTODOS TRADICIONAIS 
Os manuais de recursos humanos indicam uma variedade de métodos para ava-
liar o desempenho no trabalho. É importante que ique claro que esses métodos 
não devem simplesmente ser replicados em qualquer tipo de organização. Todas 
elas têm suas peculiaridades, que tornam um método mais ou menos adequado 
para utilização. As empresas bem estruturadas desenvolvem seus próprios méto-
dos ou adaptam alguns que já foram suicientemente validados na prática. Sem a 
intenção de esgotar o que nos informam diferentes autores, vejamos alguns dos 
métodos tradicionais mais utilizados: check-list, escalas gráicas e incidentes críticos.
CHECK-LIST
Com uma forma bem simples de aplicação, esse método consiste em apresentar 
uma lista com objetivos que descrevem o comportamento no trabalho, cada item 
reletindo uma qualidade positiva ou negativa que o funcionário pode possuir. 
Vantagem: forma simples de aplicação.
Desvantagem do método: é unidirecional, aplicado de supervisor para 
funcionário. 
No quadro seguinte, encontra-se um exemplo de formulário para Check-list.
Quadro 6 - Formulário de avaliação - Check-list
ITENS SATISFATÓRIO INSATISFATÓRIO NÃO SE APLICA
1.Pontualidade
2.Assiduidade
3.Produtividade
4.Relacionamento com os colegas
5.Relacionamento com a cheia
Fonte: Nassif (2008).
Vimos, no quadro, um exemplo de formulário de check-list. Na sequência, conhe-
ceremos algumas das especiicidades do método de escalas gráicas. Vamos lá!
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ESCALAS GRÁFICAS
A escala gráica tem sido o método mais divulgado e empregadopelas empresas. 
A avaliação é realizada por meio de fatores ou características previamente estabe-
lecidas, que são graduadas de ruim a excepcional (escala Likert). São aplicadas, 
em geral, dez características a um conjunto de cargos, que servirão de parâmetro 
para a avaliação dos seus ocupantes. São inumeráveis os fatores que podem ser 
utilizados nesse tipo de avaliação, por exemplo: administração do tempo, assi-
duidade, atendimento às normas da empresa, atitude no trabalho, comunicação, 
liderança, pontualidade, produtividade, sociabilidade, tomada de decisão etc.
Vantagem do método: simplicidade, que facilita o entendimento e utiliza-
ção, visão gráica e global dos fatores de avaliação utilizados, fácil feedback de 
resultados aos funcionários.
Desvantagem do método: não há lexibilidade, os fatores de avaliação foram 
previamente estabelecidos; só veriica o passado, obrigando o líder a ser um juiz; 
diiculta o feedback quando o resultado não foi bom, pela subjetividade no jul-
gamento, por melhor que tenha sido a redação e escolha dos fatores. 
Você provavelmente já teve contato com escalas que graduam fatores de ava-
liação em cursos ou eventos em que tenha participado. Aqui se trata de avaliar 
o desempenho no trabalho. O quadro seguinte apresenta um excerto de uma 
escala como exemplo.
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Quadro 7 - Exemplo de escala gráica
FATORES
GRAU DE 
AVALIAÇÃO
1
Muito insa-
tisfatório
2
Pouco 
insatis-
fatório
3
Pouco 
satisfa-
tório
4
Satisfa-
tório
5
Muito 
satisfa-
tório
Pontos
Pontualidade 
o funcionário 
não se atrasa 
e nem sai mais 
cedo. Segue 
irmemente os 
horários deter-
minados.
Assiduidade
O funcionário 
nunca falta. 
Quando necessi-
ta, avisa ante-
cipadamente a 
cheia e repõe a 
falta em outro 
horário.
Integração
O funcionário 
está integrado 
às normas e 
regras da em-
presa.
Fonte: adaptado de Nassif (2008).
Por meio do quadro apresentado, identiicamos um exemplo do método de escala 
gráica como avaliação de desempenho. Ele poderá nortear o desenvolvimento 
de trabalhos neste campo.
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INCIDENTES CRÍTICOS
Esse método tradicional se preocupa com características extremas (incidentes 
críticos), sejam positivas ou negativas, avaliando pontos fortes e pontos fracos 
de cada funcionário, sem ser subjetivo e sem analisar os traços de personalidade. 
O desempenho normal ou regular é deixado de lado.
São realizados registros escritos dos fatos, podendo-se adotar uma tabela 
com duas colunas, uma ao lado da outra, para facilitar a comparação dos regis-
tros positivos e negativos.
Vantagens do método: focaliza nos comportamentos especíicos a avaliar; 
permite maior acordo entre os avaliadores; enfatiza a melhora do desempenho 
e o alcance de resultados; permite maior aprofundamento na avaliação; é um 
método de fácil elaboração e fácil utilização.
Desvantagens do método: ignora aspectos normais do comportamento; pode 
tornar-se tendencioso e parcial por ixar-se em poucos fatores do desempenho 
(NASSIF, 2008; CHIAVENATO, 2014).
LIMITAÇÕES DOS MÉTODOS TRADICIONAIS DE DESEMPENHO
Para Chiavenato (2014), considerando-se as novas práticas empresariais, os 
métodos tradicionais apresentam aspectos burocráticos, negativos, rotineiros e 
repetitivos, tratando as pessoas como homogêneas e padronizadas. Neles não 
há liberdade de forma ou conteúdo. 
Nassif (2008) aponta como uma das limitações desses métodos o fato de que 
podem levar os superiores a julgar os seus subordinados pela personalidade, per-
dendo o foco do desempenho. 
MÉTODOS CONTEMPORÂNEOS
De acordo com as perspectivas estratégicas das empresas, na atualidade procu-
ram-se desenvolver métodos de avaliação capazes de atender aos objetivos das 
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pessoas e das empresas, colocando a avaliação não como geradora de conli-
tos, mas como um importante meio para aperfeiçoar comportamentos. Nessa 
perspectiva, o desempenho individual é conectado às estratégias da organiza-
ção, valorizando-se o desempenho passado e atual e com o estabelecimento de 
metas a alcançar no futuro (NASSIF, 2008). 
Algumas soluções criativas e inovadoras têm sido desenvolvidas, com maior 
participação das pessoas, com foco no futuro e na melhora do desempenho 
(CHIAVENATO, 2014). Comentaremos dois métodos atualmente utilizados: a 
avaliação participativa por objetivos – APPO e a avaliação de desempenho cen-
trada no grupo ou avaliação de 360 graus.
AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS – APPO
A avaliação caracteriza-se pela formulação de objetivos consensuais, compro-
metimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos, negociação sobre a alocação 
de recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos, com constante 
monitoramento, retroação intensiva (feedback) e contínua avaliação, conjunta 
e interativa (CHIAVENATO, 2014). 
A igura seguinte apresenta o ciclo da APPO.
Figura 3 - O processo de APPO
Fonte: Chiavenato (2014).
Podemos dizer que neste sistema de administração do desempenho, o colabo-
rador e seu gerente participam ativamente, de forma democrática, participativa 
e motivadora. 
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AVALIAÇÃO DE 360 GRAUS
Como já foi comentado, a avaliação de 360 graus é feita de modo circular por 
todas as pessoas que mantêm alguma forma de contato com o avaliado: seus supe-
riores, colegas, clientes internos e externos. Ela traz informações muito amplas 
e relevantes, vindas de todos os lados, fazendo com que o avaliado relita e pro-
cure se aperfeiçoar, a partir de diferentes demandas do seu contexto de trabalho.
A igura seguinte demonstra a amplitude desse tipo de avaliação.
Gerente
Subordinado
Colega do
mesmo nível
Colega do
mesmo nível
Subordinado
Executivos
Outros
gerentes
Subordinado
Avaliado
(autoavaliação)
 
Figura 4 -Avaliação 360º ou circular
Fonte: Chiavenato (2014).
É preciso admitir que não é fácil icar sob a mira de todos os olhares se não esti-
ver preparado, com mente aberta e atitude lexível para esse tipo de abordagem. 
Nassif (2008) analisa que, se a atitude for positiva, a avaliação de 360 graus serve 
de base para a construção de um plano de desenvolvimento proissional e pes-
soal que, consequentemente, contribuirá para o crescimento da organização.
Muito interessante não é mesmo?
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FEEDBACK DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Uma avaliação de desempenho não terá sentido se não culminar na retroação, 
ou seja, no feedback a ser dado ao avaliado. Para icar mais claro, vejamos a dei-
nição de feedback no processo de avaliação que nos oferece Pontes:
Feedback é a comunicação para fornecer informações sobre como é 
percebida a atuação de quem está ouvindo e se a forma dessa atuação 
pode estar afetando o trabalho de outras pessoas. É um processo de 
ajuda para mudança de comportamentos inadequados, manutenção de 
comportamentos desejáveis e orientação para novos comportamentos 
(PONTES, 2014, p. 187).Essa deinição de feedback oferece a perspectiva de revisão do passado, com 
vistas ao desempenho futuro. Ao visar ao aproveitamento do potencial do cola-
borador, retira-se o caráter de “ajuste de contas”, muito comum quando falta 
preparo, maturidade e experiência de quem o realiza. Em se tratando de um pro-
cesso formal de avaliação de desempenho, faz-se obrigatória a realização de uma 
entrevista de avaliação, em que serão comunicados os resultados do processo. 
Podemos dizer que o feedback é uma ferramenta estratégica da gestão de 
pessoas. O seu uso é de fundamental importância para gestores das mais di-
versas áreas, devendo ser realizado adequadamente. Em muitos momentos, 
ouvimos falar sobre feedback positivo e feedback negativo, assim sendo, 
precisamos conhecer um pouco mais sobre as suas características e execu-
ção. 
Para saber mais, acesse o link disponível em: http://www.ibccoaching.com.
br/portal/coaching-carreira/feedback-positivo-negativo-sempre-importan-
te/>.
Fonte: as autoras.
Feedback da Avaliação de Desempenho
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Quando os resultados são positivos, as diiculdades em dar feedback são mais 
reduzidas, mas quando os resultados são negativos, as diiculdades se multipli-
cam, ainal, são poucas as pessoas que gostam de dar ou receber críticas. É preciso 
maturidade para fornecê-las e para percebê-las como construtivas. A prepara-
ção adequada da entrevista é essencial.
Dessler (2003) indica três passos importantes na preparação da entrevista 
para uma adequada devolução de resultados, são eles:
1. Avisar o colaborador com pelo menos uma semana de antecedência, para 
que tenha tempo de rever sua descrição de cargo, analisar possíveis pro-
blemas e elaborar perguntas e comentários.
2. Estudar a descrição de cargos, os objetivos e metas que deveriam ser 
alcançados pelo colaborador e comparar com o seu desempenho. Revi-
sar avaliações anteriores.
3. Escolher o local certo para a realização da entrevista, garantindo priva-
cidade e evitando interrupções, com tempo suiciente.
Na condução da entrevista, é preciso deixar claro que seu objetivo principal pode 
ser reforçar o desempenho satisfatório ou diagnosticar e melhorar o desempenho 
insatisfatório. O estabelecimento de metas é obrigatório, identiicando passos 
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e resultados esperados, em acordo com o funcionário sobre como e quando as 
coisas irão melhorar. 
É necessário, ao entrevistador, preparar-se para o momento de diálogo que ocor-
rerá na entrevista, atentando para: enfatizar os pontos positivos do avaliado; não 
fazer falsos elogios; ser franco, objetivo e especíico ao falar das deiciências; 
conversar sobre o desempenho e nunca sobre o indivíduo; saber ouvir; pedir ao 
colaborador a própria avaliação e depois fornecer a sua; não fazer julgamentos. 
A igura seguinte sistematiza esses cuidados a serem tomados.
Figura 5 - Roteiro para retorno eicaz sobre desempenho
Fonte: Davis e Newstron (2001).
Vemos que a avaliação de desempenho é ferramenta que pode auxiliar a or-
ganização também no alcance de seus objetivos e melhoria nos resultados. 
Como isso acontece?
Feedback da Avaliação de Desempenho
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Podemos dizer, ainda, que as reações emocionais das pessoas como negação e 
defesa são comuns nesses processos, e o entrevistador precisa estar preparado 
para lidar com elas.
DISTORÇÕES A EVITAR NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
São considerados como “vícios da avaliação” (BERGAMINI; BERALDO, 2007) 
os desvios cometidos por avaliadores inluenciados por uma percepção distor-
cida ou, por vezes, preconceituosa das pessoas avaliadas. Estão entre as distorções 
que se deve evitar:
 ■ Subjetivismo: atribuir à pessoa avaliada qualidades e defeitos que são 
próprios do avaliador. Exemplo: projeção de antipatias ou simpatias, sem 
razões objetivas.
 ■ Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes. 
Exemplo: gostar apenas de quem trabalha da mesma forma que o avaliador.
 ■ Tendência central: por não querer prejudicar colegas ou assumir responsa-
bilidade pelos excelentes, não avalia nos extremos positivos ou negativos. 
Exemplo: todos estão na média, nem tão bons, nem tão maus.
 ■ Efeito de halo: o avaliador apega-se a uma característica positiva ou 
negativa mais marcante para ele mesmo e contamina todas as outras 
características avaliadas. Exemplo: assume a mesma classiicação para 
uma pessoa, em todos os aspectos avaliados.
 ■ Falta de memória: ater-se aos últimos acontecimentos, esquecendo o que 
ocorreu durante o período que está sendo avaliado. Exemplo: próximo ao 
período de avaliação o desempenho pode melhorar de maneira incomum.
 ■ Supervalorização da avaliação: acreditar que uma avaliação vai corrigir 
os defeitos das pessoas. Exemplo: esperar mudanças radicais nas pessoas 
por causa da avaliação.
 ■ Desvalorização da avaliação: não acreditar no valor da avaliação em ter-
mos de contribuir para o melhor desempenho dos avaliados. Exemplo: 
informações incorretas ou incompletas, por não julgar importante relatar.
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 ■ Falta de técnica: falta de conhecimento das técnicas de utilização e uso ape-
nas do senso comum. Exemplo: avaliações de dados irrelevantes e gerais.
 ■ Força de hábito: avaliar sempre da mesma forma uma pessoa ao longo dos 
anos. Exemplo: não considerar as mudanças para melhor ou para pior de 
uma pessoa ao longo dos anos.
Essa lista não esgota os tipos de distorção que podem ocorrer no processo de ava-
liação de desempenho. Elas ocasionam distorções de julgamento que precisam 
ser reconhecidas e administradas, desde a escolha e treinamento dos avaliado-
res até controles estatísticos sistemáticos dos resultados obtidos.
RECOMPENSANDO PESSOAS
O sistema de remunerações adotado por uma organização é de vital impor-
tância, pois é o elemento de maior custo operacional, tem forte impacto nas 
estratégias do negócio e é uma ferramenta motivacional poderosa. Se não for 
bem planejado, o sistema de remunerações se transforma em um forte instru-
mento de insatisfação.
Para iniciar, vale ressaltar que inúmeras terminologias são usadas para expres-
sar remuneração. Segundo 
nos informa Hanashiro 
(2008), nos Estados Unidos, 
é comum o termo “compen-
sação”. No Brasil, sempre 
foi comum utilizar o termo 
“salário” e, mais recente-
mente, “remuneração”. As 
tendências administrati-
vas mais atuais utilizam o 
termo “recompensas”, que 
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inclui outros fatores além dos salários, ou o termo “remuneração”, para se refe-
rir ao pacote inanceiro pago aos colaboradores. 
A remuneração necessariamente relete a relação de parceria existente nas 
relações de trabalho: de um lado está a empresa, com seus objetivos e necessida-
des para realizá-los e, de outro, está o colaborador, que se integra a esses objetivos 
em troca da recompensa. 
As diferentes modalidades de recompensa possuem funções especíicas para 
direcionar a integração dos colaboradores aos objetivos da empresa.
O sistema de recompensas depende de outros sistemas de Recursos Humanos 
paraser efetivo. Vem sendo discutida há muito tempo a questão sobre o papel 
da remuneração na motivação das pessoas, e a evolução no esclarecimento dessa 
questão vem trazendo mudanças importantes na sua abordagem.
Conforme aponta Chiavenato (2014), numa abordagem tradicional havia 
a “suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos 
salariais, inanceiros e materiais”, no modelo mecanicista do homo economicus 
(CHIAVENATO, 2014, p. 238). 
Essa perspectiva vem sendo substituída na abordagem moderna, em que 
predomina o modelo do homem complexo, que considera que as pessoas são 
movidas por uma grande variedade de incentivos: salário, objetivos e metas, 
satisfação no trabalho, realização pessoal, entre outras. Assim, no contexto com-
petitivo atual, as organizações procuram atrair, reter e motivar os funcionários 
por meio de um sistema de recompensas que mantenha o seu fator humano e 
que seja sustentável.
O modelo tradicional de salários é voltado ao estabelecimento de um salário-
-base e uma política salarial que se baseia em dois princípios básicos, conforme 
Hanashiro (2008):
 ■ Equilíbrio interno: refere-se à compatibilidade entre cargos e salários, den-
tro da própria empresa. Busca uma noção de justiça na estrutura salarial.
 ■ Equilíbrio externo: refere-se à compatibilidade entre o salário pago pela 
empresa e pelo mercado. Busca uma noção de justiça em relação às outras 
empresas
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Conhecer essas duas perspectivas nos fornece subsídios para analisar e estudar 
o modelo tradicional de salários nas organizações.
O QUE É REMUNERAÇÃO
Para que o funcionário tenha interesse em investir seu tempo, esforço e dedica-
ção, seus conhecimentos e competências, é necessário que receba em troca uma 
retribuição adequada. Você com certeza reconhece esse fato por sua própria 
experiência pessoal no mundo do trabalho. Você trabalha, se esforça, apresenta 
resultados e quer ter recompensas. 
O setor de remuneração, mais tradicionalmente chamado de cargos e salá-
rios, é o responsável pela elaboração da política salarial adotada pela empresa, que 
determina o sistema de remuneração adotado. Embora, por vezes, a remuneração 
seja confundida com o salário, é necessário esclarecer que não são a mesma coisa. 
O conceito de remuneração total, apresentado por Chiavenato(2014), cons-
titui-se de quatro componentes: a remuneração básica, os incentivos salariais, os 
incentivos não inanceiros e os benefícios, conforme mostra a igura seguinte:
Remuneração
básica
Incentivos
salariais
Incentivos não
�nanceiros
Benefícios
Salário mensal
Salário por hora
Bônus
Prêmios
Participação nos lucros
Remuneração variável
Distribuição de ações
Opção de compra de ações
Participação em metas e
resultados
Prêmios em viagens
Prêmios em bens
Seguro de vida
Seguro saúde
Refeições subsidiadas
Transporte subsidiado
Etc.
Remuneração total
Figura 6 - Os quatro componentes da remuneração total
Fonte: Chiavenato (2014).
Os quatro componentes da remuneração são enfatizados diferentemente pelas 
empresas, de acordo com as particularidades de cada uma. 
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Na maioria das empresas, a maior parte do que o funcionário recebe é a 
remuneração básica, o pagamento ixo que recebe como salário mensal, por 
hora ou por tarefa.
O salário é o principal componente da remuneração, podendo ser deinido como
a quantia que o empregado recebe do empregador, em dinheiro ou 
equivalente, pelos serviços que prestou durante um determinado pe-
ríodo. O salário pode ser por hora, por mês, por tarefa (FIDELIS; BA-
NOV, 2007, p. 123).
Os incentivos salariais, o segundo componente da remuneração total, visam 
recompensar os funcionários com elevado desempenho e podem se apresentar 
em forma de bônus, prêmios, participação nos lucros ou outras formas.
Podemos dizer ainda que os incentivos não inanceiros e os benefícios acabam 
por compor a remuneração total e serão comentados mais à frente.
RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO FINANCEIRAS
Uma empresa pode oferecer aos colaboradores como retribuição ao trabalho 
prestado as recompensas inanceiras e não inanceiras. As recompensas inan-
ceiras podem ser diretas ou indiretas.
Recompensa inanceira direta: são os salários, bônus, prêmios e comissões. 
Recompensa inanceira indireta: são as decorrentes de convenções coleti-
vas de trabalho, plano de benefícios e serviços sociais.
As recompensas não inanceiras são as possibilidades de desenvolvimento, 
reconhecimento, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, auto-
nomia, entre outras inúmeras possibilidades.
“Satisfação e autorrealização” ou “Maior salário, maior motivação”. Ainal, 
qual é o valor da remuneração para as pessoas? E no seu caso pessoal, o que 
o(a) motiva? 
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Benefícios Sociais
Os benefícios sociais são considerados salário indireto ou recompensas não 
inanceiras. Podem ser compulsórios ou espontâneos.
Benefícios compulsórios - quando são oferecidos por exigência da lei. Por 
exemplo: 13º salário, salário família, auxílio doença, auxílio maternidade etc.
Benefícios espontâneos - quando a empresa os oferece por decisão própria. 
Por exemplo: cesta básica, restaurante, seguro de vida, assistência médica e odon-
tológica, creche para os ilhos, horário móvel, transporte próprio, entre outros.
Certos benefícios, como creche, por exemplo, podem ser espontâneos em 
algumas empresas e compulsórios em outras. Esse último caso ocorre quando 
um acordo coletivo o torna obrigatório (FIDELIS; BANOV, 2007).
Vamos conhecer, a seguir, algumas concepções a respeito da remuneração 
estratégica.
Remuneração estratégica:
No sistema de remuneração tradicional, as pessoas são compensadas pelo 
seu trabalho baseadas no cargo que ocupam. No sistema de remuneração estraté-
gica, os colaboradores que se destacam recebem uma remuneração diferenciada. 
As remunerações denominam-se variáveis ou por competências.
Remuneração ixa ou variável:
A remuneração pode ser paga com base ixa, em salários mensais ou por 
hora, sendo a forma mais comum encontrada nas empresas brasileiras. Tem a 
vantagem de reduzir riscos tanto para a empresa quanto para o trabalhador. A 
remuneração variável vem sendo utilizada por algumas empresas no Brasil, espe-
cialmente a partir de 1994, devido a uma medida provisória que dispõe sobre a 
participação dos trabalhadores nos lucros. Essa prática instituiu legalmente o que 
já acontecia em alguns contextos: vincular o desempenho individual aos resultados 
alcançados pela organização. Na perspectiva da gestão estratégica, o pressuposto 
da remuneração variável é a partilha dos riscos e dos sucessos entre colaborado-
res, que serão parceiros no negócio. Entre essas estratégias estão a participação 
nos lucros, participação nos resultados, pagamento por mérito, remuneração 
de equipes, prêmio especial de reconhecimento e bônus (HANASHIRO, 2008). 
Remuneração por competência:
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Esse tipo de remuneração é focado nas contribuições que as competências de 
uma pessoa trazem para a organização. Pode ser considerada como uma remu-
neração estratégica, pois, ao contrário do sistema tradicional, estabelece o salárionão pelo cargo ocupado, mas pelas competências e contribuições trazidas pelo 
ocupante do cargo. Nesse caso:
A remuneração aumenta na medida em que a pessoa adquire compe-
tências e se torna capaz de desempenhar atividades complexas com su-
cesso. A remuneração baseada no indivíduo é indicada quando a força 
de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de aprender novas 
tarefas, a tecnologia e a estrutura organizacional mudam, as oportunida-
des para mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de 
equipe são encorajados e os custos de rotatividade e absenteísmo em ter-
mos de perda de produção são elevados (CHIAVENATO, 2014, p. 246).
Ao falar de remuneração variável, é possível trazer para a discussão o assunto 
para o qual temos chamado a atenção ao longo desse texto em termos de ges-
tão de pessoas na atualidade: a tentativa das empresas de alinhar seus interesses 
aos interesses de seus colaboradores, transformando o seu sistema de remune-
rações em mais uma vantagem competitiva para a empresa.
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IIIU N I D A D E136
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, tratamos de três processos essenciais em recursos humanos: a aná-
lise e descrição de cargos, a avaliação de desempenho e o sistema de remunerações. 
Em termos da análise e descrição de cargos, expusemos alguns conceitos 
imprescindíveis, como objetivos, métodos de análise e descrição, para discutir 
sobre a importância desses processos nas várias atividades da gestão de pessoas. 
Esses processos servem como balizamento para a deinição das responsabilida-
des, competências e metas a serem atingidas pelos colaboradores e para a divisão 
e organização do trabalho, essencial para o alcance dos objetivos organizacio-
nais e estabelecimento de metas pessoais. 
Ao apresentar o processo de avaliação de desempenho, iniciamos tratando 
sobre a diiculdade que a maioria das pessoas tem para lidar com avaliações e sobre 
as diiculdades que uma empresa poderá enfrentar para implantar esse sistema, 
apresentando em seguida seus objetivos, métodos e importância do feedback. 
No último tópico da unidade, versamos sobre o sistema de remunerações 
e seus conceitos, sua forma tradicional e sua forma estratégica, esperando ter 
suscitado a sua relexão sobre a importância, para a empresa, de desenvolver 
um adequado plano de remuneração, que motive os colaboradores e contribua 
não apenas para a produtividade e lucratividade da empresa, mas também para 
o alcance da satisfação e dos objetivos pessoais de cada pessoa que faz parte da 
organização.
Nosso objetivo é que você consiga reletir e analisar o que foi discutido 
para a compreensão do seu próprio contexto de trabalho: se já trabalha na área, 
poderá iniciar a elaboração para possíveis mudanças; se não trabalha ainda, ica 
desde já com um conhecimento necessário a um futuro trabalhador da área de 
recursos humanos.
Esperamos que você busque as obras referenciadas para aprofundar os seus 
conhecimentos!
137 
1. Vimos que deinição de Cargos e Salários estabelecerá uma política salarial ei-
caz que permitirá a ascensão proissional dos colaboradores de acordo com suas 
aptidões e desempenhos, além de subsidiar o desenvolvimento do plano de 
carreiras. Assim sendo, descreva o que é a análise de cargos e aponte como a 
maioria das empresas divide os cargos em suas estruturas.
2. Explique como o feedback contribui para o processo de avaliação de desem-
penho.
3. O conceito de remuneração total constitui-se de quatro componentes: a remu-
neração básica, os incentivos salariais, os incentivos não inanceiros e os benefí-
cios. Considerando os componentes da remuneração, analise as airmações a 
seguir:
I. As recompensas inanceiras são a retribuição da organização ao trabalho 
prestado pelo empregado, como: salários, bônus, prêmios e comissões.
II. Os benefícios sociais são considerados salário direto e recompensa inanceira. 
Além disso, se classiicam como compulsórios.
III. Dentre as formas de remuneração variável estão a participação nos lucros, 
participação nos resultados, pagamento por mérito, remuneração de equi-
pes, prêmio especial de reconhecimento e bônus.
IV. Os benefícios compulsórios são aqueles oferecidos por exigência da lei. Por 
exemplo: 13º salário, salário família, auxílio doença, auxílio maternidade etc.
a. Somente as airmações I e II estão corretas.
b. Somente as airmações II e IV estão corretas.
c. Somente as airmações I, III e IV estão corretas.
d. Somente as airmações I, II e III estão corretas.
e. Todas as airmações estão corretas.
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4. Com relação à divisão do trabalho, existem diferenças de aspectos que caracteri-
zam o modelo tradicional e as novas tendências adotadas pelas organizações na 
atualidade. A esse respeito, assinale a opção correta.
a. Estruturas tradicionais são mais achatadas e com poucos níveis administrati-
vos.
b. Em organizações contemporâneas, o desenho de cargos é multifuncional e 
amplo, o que oportuniza as pessoas melhorarem continuamente.
c. A compensação em organizações contemporâneas ocorre por meio de salário 
ixo conforme classiicação do cargo e desempenho individual.
d. No treinamento realizado no modelo tradicional de organização, o indivíduo 
é valioso e encorajado a aprender novas habilidades e competências.
e. Os grupos de trabalho nas organizações contemporâneas são importantes 
somente como unidades administrativas formais.
5. Em uma organização em que prevalece uma remuneração focada nas contribui-
ções que as competências da pessoa trazem para a organização, e que estabe-
lece o salário não pelo cargo ocupado, mas pelas competências e contribuições 
trazidas pelo ocupante do cargo, pratica QUAL tipo de remuneração? Assinale 
a alternativa correta.
a. Remuneração ixa.
b. Remuneração por benefícios.
c. Remuneração tradicional.
d. Remuneração por competência.
e. Remuneração por benefícios sociais
139 
VALORIZANDO O ELO ESSENCIAL: RECOMPENSAS E VANTAGEM COMPETITIVA
Darcy Mitiko Mori Hanashiro
O sistema de remuneração não existe em um vácuo na empresa. Sua eicácia depende 
da integração com outros sistemas de recursos humanos. Para recrutar alguém, o salário 
pode atrair ou não; para realizar uma seleção, a remuneração pode ser determinante na 
tomada de decisão, tanto do candidato quanto da empresa; treinar, com melhoria na 
capacitação e no desempenho, deveria resultar em acréscimo no pagamento. Planejar 
uma carreira sem uma adequada política de remuneração é deixar de oferecer um reco-
nhecimento inanceiro para o qual as pessoas são sensíveis.
Em que medida a remuneração pode contribuir com as estratégias competitivas genéri-
cas: liderança no custo total e diferenciação?
A estratégia competitiva de liderança no custo total exige uma perseguição vigorosa dos 
custos, o que signiica o menor custo possível com empregados. Em geral, os programas 
de remuneração variável contribuem para uma redução do custo de mão de obra, à me-
dida que transferem parte dos custos ixos para custos variáveis, além de algumas das 
estratégias de remuneração variável ter um caráter de auto-sustentação. Além disso, os 
programas de participação nos resultados, que usam indicadores vinculados à produti-
vidade, redução de acidente no trabalho, taxa de absenteísmo, melhoria de qualidade, 
atuam diretamente na redução de custo. O uso sistemático desses indicadores tende a 
estimular comportamentos favoráveis ao alcance das metas e, com isso, contribui para o 
desenvolvimento de competências organizacionais.
A estratégia competitiva de diferenciação exige empregados que manifestem criativida-
de, com mentes abertas para incorporar novas formas de realizar o trabalho, e que este-
jam dispostos a correr riscos. Os incentivos individuais, como bônus para recompensar 
os desempenhos extraordinários,podem ser canalizados para os resultados inovadores. 
Os incentivos de longo prazo, participação nos resultados e remuneração baseada em 
equipes estimulam uma interação entre os empregados e promovem algum grau de 
autonomia para deinir a melhor forma de realizar os objetivos.
As estratégias de remuneração que vinculam os salários a resultados proporcionam às 
organizações uma série de vantagens: maior lexibilidade na gestão do custo (ixo e va-
riável) da mão-de-obra, melhor gerenciamento do desempenho ao explicitar de forma 
mais clara os objetivos da operação do negócio e maior estímulo aos comportamentos 
requeridos para o sucesso empresarial e mudanças organizacionais demandadas pelo 
ambiente externo. A remuneração pode, efetivamente, contribuir para elevar a compe-
titividade da organização, uma vez que contribui para a elevação da produtividade, me-
lhoria da qualidade dos produtos, redução de custo, inovação de processos e produtos, 
lexibilidade organizacional e apoio à mudança organizacional.
Fonte: Hanashiro (2008. p. 178).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Preciso saber se estou indo bem! Uma história sobre a 
importância de dar e receber feedback. 
Richard L. Williams
Editora: Sextante
Sinopse: o livro ilustra a importância do feedback por meio de uma 
história simples, baseada em pessoas reais que o autor conheceu ao 
longo de sua carreira como professor e consultor.
Escrito de maneira dinâmica e repleto de estratégias de fácil implementação, este livro apresenta os 
quatro tipos de feedback – positivo, corretivo, ofensivo e insigni� cante –, ensinando quando usar os 
dois primeiros e como evitar os outros. O livro tem o objetivo de melhorar a qualidade das relações 
humanas, estimulando a iniciativa, a responsabilidade e a lealdade entre as pessoas.
Avaliação de Desempenho com Foco em Competência: a 
base para remuneração por competências.
Rogério Leme (2007).
Editora: Atlas
Sinopse: o livro apresenta uma ampliação do conceito da 
competência que vai além do tradicional CHA - Conhecimento, 
Habilidade, Atitude -, visualizando o que o colaborador efetivamente 
entrega para a organização. Esse conceito é fundamental para que as empresas tenham argumentos 
precisos para avaliar o Desempenho do Colaborador, mas não como no método tradicional de 
avaliação de desempenho, e sim a ‘Avaliação de Desempenho com Foco em Competência’.
Avaliação por Competência
Em entrevista a consultora, professora e autora de livros, Maria Odete Rabáglio, fala sobre a 
perspectiva histórica da avaliação de desempenho, focando a necessidade de implantação da 
avaliação realizada sob o enfoque de competências. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=MwDn-d1yqEg>.
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Maria Cecília Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de 
desempenho humano na empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014. 
______. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 9. ed. São Paulo: 
Elsevier Editora. 2009. 
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John, W. Comportamento humano no trabalho: Abor-
dagem organizacional. São. Paulo: Pioneira, 2001.
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice 
Hall, 2003.
FIDELIS, Gilson José; BANOV, Márcia Regina. Gestão de Recursos Humanos: tradi-
cional e estratégica. 2. ed. São Paulo: Érica, 2007.
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______Avaliação de desempenho. 12. ed. São Paulo: LTR, 2014.
141
GABARITO
1. A análise de cargos é o estudo que se faz para reunir informações sobre as ta-
refas componentes dos cargos e as especiicações exigidas do seu ocupante. 
Para melhor organização dos cargos existentes, as empresas dividem os cargos 
em grupos ocupacionais, agrupam-se os cargos que se assemelham no que diz 
respeito à natureza do trabalho, tais como: grupo ocupacional gerencial, gru-
po ocupacional de nível superior, grupo ocupacional de nível médio técnico e 
administrativo, grupo ocupacional administrativo e grupo ocupacional opera-
cional.
2. Na avaliação de desempenho, o feedback oferece a perspectiva de revisão do 
passado, com vistas ao desempenho futuro. Ao visar ao aproveitamento do po-
tencial do colaborador, retira-se o caráter de “ajuste de contas”, muito comum 
quando falta preparo, maturidade e experiência de quem o realiza. Em se tra-
tando de um processo formal de avaliação de desempenho, faz-se obrigatória 
a realização de uma entrevista de avaliação, em que serão comunicados os re-
sultados do processo.
3. C.
4. B.
5. D.
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Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
Atualização: Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
CAPACITANDO PESSOAS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Deinir o conceito de treinamento e de desenvolvimento, explicando 
suas diferenças.
 ■ Descrever os objetivos, métodos e etapas de treinamento e 
desenvolvimento.
 ■ Analisar a importância e o alcance do treinamento e 
desenvolvimento no contexto organizacional.
 ■ Compreender o alcance dos programas de saúde, segurança e 
qualidade de vida no trabalho na prática de RH.
 ■ Conhecer os preceitos legais que regem a saúde e a segurança no 
trabalho no Brasil.
 ■ Identiicar os meios para tornar seguro e agradável o ambiente de 
trabalho.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Desenvolvendo pessoas 
 ■ Aprendizagem, desenvolvimento e competência organizacional e 
individual
 ■ Treinamento e desenvolvimento
 ■ Deinindo e diferenciando treinamento e desenvolvimento
 ■ Métodos, técnicas e ambientes de treinamento e desenvolvimento
 ■ Gestão da saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho
INTRODUÇÃO
Vamos continuar nossos estudos sobre os processos desenvolvidos em Recursos 
Humanos abordando a capacitação de pessoas. Essa capacitação se faz cada vez 
mais necessária nas empresas que queiram não apenas ser bem-sucedidas, mas 
que também queiram assumir a responsabilidade com a satisfação, o bem-estar 
e a segurança de seus colaboradores. Isso se faz treinando, desenvolvendo e rea-
lizando ações que preparem as pessoas para manter e promover ambientes de 
trabalho seguros e agradáveis e, consequentemente, mais produtivos.
Primeiramente, trataremos de como estão interligados os processos de desen-
volvimento individual dos colaboradores e o desenvolvimento da organização 
como um todo. É destacada a importância de se ter, em face das demandas do 
mundo atual, não apenas colaboradores que aprendem e se desenvolvem, mas 
“organizações que aprendem”, como as denomina Lacombe (2005). 
É extremamente difícil, talvez impossível, encontrar pessoas totalmente pre-
paradas para desempenhar o que se espera delas na organização, inclusive porque 
cada empresa tem a sua própria cultura, missão, valores e objetivos traçados, e um 
novo funcionário deverá integrar-se a esse contexto especíico. Assim, faremos 
a diferenciação entre os processos de treinamento e desenvolvimento, apresen-
taremos os objetivos e etapas a serem seguidas, bem como métodos e técnicas 
utilizados no seu planejamento e execução. 
Em continuação à nossa descrição de como capacitar pessoas, entraremos 
nos temas referentes à saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho. Esses 
sãoprocessos que, se bem desenvolvidos, tornam a organização um lugar melhor 
para se trabalhar. Esperamos ser capazes, caro(a) aluno(a), de trazer não apenas 
informações técnicas, mas também de prepará-lo(a) em termos de conscientiza-
ção do papel essencial de quem trabalha na área de RH quanto à necessidade de 
desenvolver ambientes seguros e saudáveis, física e psicologicamente, para que 
se preservem os talentos que a organização precisa e contribuir para o bem-es-
tar geral das pessoas no trabalho.
Aproveite o texto e o material indicado para aumentar os seus conhecimentos 
e preparar-se para a prática, seja como gestor ou colaborador nas organizações. 
Bons estudos!
Introdução
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CAPACITANDO PESSOAS
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DESENVOLVENDO PESSOAS
As metas e resultados estabelecidos pelas organizações se encontram em cons-
tante transformação e é necessário que cada empresa construa o seu próprio 
caminho em busca de um melhor desempenho. Com essa airmação, iniciamos 
a nossa exposição sobre a capacitação das pessoas nas organizações, procurando 
levantar a relexão de que a construção do caminho a que nos referimos envolve 
mudanças de comportamento, o que implica em aprendizagem contínua a par-
tir da experiência, tanto em termos da empresa quanto em termos individuais 
de cada pessoa que dela faz parte. 
As organizações estão se dando conta da sua responsabilidade em desenvolver 
pessoas, dando-lhes informação e meios para que aprendam novos conheci-
mentos, habilidades e competências, e oferecendo a elas a oportunidade de 
desenvolver suas habilidades, inatas ou adquiridas, o que as tornará mais ei-
cientes em seu desempenho. 
De acordo com Chiavenato (2014), os processos de desenvolvimento de pes-
soas envolvem três estratos que se superpõem: treinamento, desenvolvimento de 
pessoas e desenvolvimento organizacional. Os estratos de treinamento e desen-
volvimento tratam do nível individual, do modo como as pessoas aprendem e 
se desenvolvem. O estrato mais abrangente refere-se ao desenvolvimento orga-
nizacional, ao modo como os colaboradores aprendem e se desenvolvem em 
direção à mudança e inovação. A Figura 1 procura demonstrar graicamente 
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esses processos.
Figura 1 - Estratos de desenvolvimento de pessoas
Fonte: Chiavenato (2014).
APRENDIZAGEM, DESENVOLVIMENTO E 
COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL
Quando predomina na cultura da empresa o aprimoramento das pessoas, pode-
mos dizer que estamos nos referindo à 
aprendizagem organizacional, presente 
nas organizações bem-sucedidas, as quais 
Lacombe (2005) denomina “organizações 
que aprendem”. 
Organizações que aprendem têm a 
“capacidade para criar, adquirir e trans-
ferir conhecimento, bem como para 
modiicar seu comportamento para reletir 
novos conhecimentos e discernimentos” 
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(LACOMBE, 2005, p. 345). Atente-se para a deinição do autor: aprendizagem, 
tanto individual quanto organizacional, indica aquisição de conhecimento e con-
sequente mudança de comportamento.
No mundo atual, em que os competidores se multiplicam, o fato de produzir, 
disseminar e conseguir transformar conhecimentos em práticas, tecnologias e 
produtos indica que a organização é uma “organização que aprende” e se desen-
volve comprometida com a contínua inovação. 
Para alguns autores, a organização de sucesso é aquela que aprende e se carac-
teriza por ser competente em cinco atividades: 
 ■ Resolução sistemática de problemas.
 ■ Experimentação de novas abordagens.
 ■ Aprendizagem por meio de sua própria experiência e história.
 ■ Aprendizagem por meio da experiência e prática dos outros (o que faz 
de melhor a concorrência).
 ■ Transferência de conhecimento rápida e eiciente em todos os níveis da 
organização (FRANÇA, 2008; LACOMBE, 2005).
Essas atividades pressupõem e exigem da organização lexibilidade e grande capa-
cidade de adaptação, as quais, para serem desenvolvidas, obviamente, dependerão 
de aprendizagens e desenvolvimento de habilidades fundamentais por parte das 
pessoas envolvidas. 
Atualmente, as empresas que pretendem se manter no mercado e crescer 
precisam oferecer possibilidades de treinamento e valorização dos proissio-
nais, com boas condições para atrair e reter os melhores. Para Lacombe (2005), 
atrair, reter e desenvolver provavelmente são os pontos mais importantes nos 
quais uma organização precisa investir.
A globalização e a alta competitividade demandam que a empresa se diferen-
cie da concorrência pela “capacidade, conhecimento e comprometimento dos que 
nela trabalham” (PFEFFER apud LACOMBE, 2005) e para tal, eis o grande papel 
do treinamento e desenvolvimento de colaboradores para o sucesso da empresa. 
Bittencourt (2010) ressalta que a capacidade de aprender e adquirir novas compe-
tências deve ser o grande diferencial sustentável a ser perseguido pelas empresas. 
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APRENDIZAGEM E COMPETÊNCIA INDIVIDUAL
A empresa com capacidade organizacional é aquela que possui competências 
para combinar e integrar habilidades, recursos e atividades nas suas rotinas com 
geração de valor para os clientes, ou seja, aquela que cria vantagem competitiva. 
Vemos, aqui, a importância do conceito de competências, crucial neste contexto. 
Inúmeros autores discutem competências e apresentam conceitos distintos. 
Consideramos que, para nossos objetivos, o conceito apresentado por Parry é 
bastante esclarecedor. Para o autor, competência é
[...] um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes corre-
lacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se 
relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões 
preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e 
desenvolvimento (PARRY, 1996 apud GOMES et al.,).
Vemos a importância das competências no contexto do trabalho, ressaltando que, 
em termos organizacionais, as competências individuais serão úteis se o traba-
lhador estiver disposto a dar o seu potencial para agregar valor. De nada valerá 
o desenvolvimento de competências se as pessoas não estiverem dispostas a dar 
de si mesmas, o que agregaria valor econômico à organização e valor social a si 
mesma (GOMES et al., 2007, p. 223). 
Novamente, apontamos que as atividades de recursos humanos devem 
trabalhar de forma integrada, não valendo a pena investir em treinamento e 
desenvolvimento de pessoas se as outras atividades, como remuneração e benefí-
cios, programas para qualidade de vida, planos de carreira, entre outras, deixarem 
a desejar. 
Se não se integrarem boas condições organizacionais para a retenção de 
talentos, a área de treinamento e desenvolvimento (T&D) se transformará sim-
plesmente em área de custos que não vislumbra o lucro. Muitas empresas deixam 
de investir na capacitação de seus funcionários pelo receio de serem trocadas 
por outras assim que estes adquiram novas qualiicações e competências, o que 
certamente ocorrerá se as outras condições citadas não estiveremcondizentes 
com as expectativas dos colaboradores.
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
A busca pelo melhor posicionamento no mercado, com foco no fator humano 
como vantagem competitiva, fez que a dimensão do treinamento e do desenvol-
vimento de colaboradores ganhasse, ao longo dos últimos anos, novos contornos. 
As empresas buscam, atualmente, pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras, que 
não tenham medo de assumir riscos. Segundo Araújo e Garcia (2010), essas 
qualidades e competências não eram sequer citadas em obras de administração 
anteriores aos anos de 1990. 
Munir-se de talentos nos seus quadros de funcionários é uma tarefa árdua 
para as organizações, as quais certamente não suprirão as suas necessidades de 
talentos apenas procurando no mercado. Como coloca Shinyashiki (1998 apud 
ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 95) “o investimento em treinamento visando desen-
volver proissionais especializados e valorizados ainda é a melhor solução neste 
processo de transformações”.
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DEFININDO E DIFERENCIANDO TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
Treinar e desenvolver, embora sejam 
palavras comuns bastante conhe-
cidas e ligadas à aprendizagem, 
precisam ser esclarecidas enquanto 
conceitos pertencentes ao campo da 
gestão de pessoas. É comum atribuir 
a elas o mesmo signiicado ou julgar 
que são termos suicientemente cla-
ros em si mesmos. Na verdade, aqui 
há um engano. Analisaremos ambos 
os conceitos para que suas diferen-
ças iquem bem explicitadas. 
Inúmeros conceitos de treinamento e de desenvolvimento são apresentados 
na literatura, inclusive na referenciada ao inal deste livro, alguns mais ligados a 
uma visão mecanicista, em que os interesses da empresa são colocados em exclu-
sividade, e outros, mais atuais, em que os interesses do indivíduo e da organização 
são tratados como interdependentes. Optamos por apresentar um conceito que 
consideramos mais abrangente e suicientemente esclarecedor dentro das pers-
pectivas atuais de gestão de pessoas. Milkovich e Boudreau deinem: 
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de 
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma me-
lhoria da adequação entre as características dos empregados e as exi-
gências dos papéis funcionais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000 apud 
ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 96).
Vemos por essa deinição que o treinamento traz benefícios tanto à empresa 
quanto às pessoas. Araújo e Garcia (2010, p. 96) complementam que “treinar é 
sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a aprendizagem 
e a plena integração das pessoas na organização” e deve traduzir-se em mudan-
ças no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais necessárias 
para a realização de um trabalho.
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Suicientemente abrangente nos parece a deinição de Milkovich e Boudreau 
(2000) para desenvolvimento:
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capa-
cidades e motivações dos empregados a im de torná-los futuros mem-
bros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o 
treinamento, mas também a carreira ou outras experiências (MILKO-
VICH; BOUDREAU, 2000 apud FIDELIS; BANOV, 2007).
Veriica-se no desenvolvimento, ao contrário do treinamento, uma preocupa-
ção com o crescimento pessoal do colaborador em direção à carreira futura, e 
não somente para atendimento a necessidades atuais. 
Para diferenciar treinamento e desenvolvimento vale ressaltar que, embora 
ambos sejam processos de aprendizagem e façam uso de técnicas similares, seus 
objetivos são diferentes. O treinamento 
[...] está voltado para o condicionamento da pessoa no sentido da exe-
cução de tarefas, as quais devem ser muito bem deinidas. Já o desen-
volvimento está dirigido ao crescimento da pessoa no nível do conhe-
cimento, da habilidade, atitudes e valores éticos, de modo que possa 
desempenhar seu papel da melhor forma e com níveis crescentes de 
complexidade (ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 98). 
No quadro seguinte, você pode visualizar a diferença entre as duas práticas de 
capacitação de pessoas.
Quadro 1 - Similaridade e distinção entre treinamento e desenvolvimento
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO
Processo de aprendizagem. Processo de aprendizagem.
Voltado para o condicionamento da 
pessoa; para a execução de tarefas.
Voltado para o crescimento da pessoa 
em nível de conhecimento, habilidade 
e atitude.
Pontual; atende a necessidades do 
momento. Curto prazo.
Projeção de necessidades futuras. Mé-
dio e longo prazo.
Fonte: adaptado de Araujo e Garcia (2010).
Esperando ter deixado clara a distinção entre as duas práticas, passemos a espe-
ciicação de cada uma delas. Iniciemos pelo treinamento.
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TIPOS DE TREINAMENTO 
O treinamento pode ser formal ou informal. O informal ocorre de forma não estru-
turada, a qualquer momento, por exemplo, quando um colaborador mais experiente 
explica a um novo como realizar suas tarefas. O treinamento formal é planejado e 
realizado seguindo metodologias especíicas para o alcance dos objetivos.
Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser realizado aos diferentes 
níveis de colaboradores, podendo ser:
 ■ Gerencial ou de gestão: direcionado a executivos e gerentes.
 ■ Técnico: direcionado a proissionais de nível técnico.
 ■ Médio: direcionado a atender deiciências de escolaridade.
 ■ Amplo: direcionado a todos os níveis, por exemplo, na área de rela-
ções interpessoais (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001 apud 
ARAUJO; GARCIA, 2010).
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
As razões para realizar processos de treinamento podem ser inúmeras. Destacamos 
algumas delas, dentre as várias que nos informam Araújo e Garcia (2010):
 ■ Adequar a pessoa à cultura da organização. São realizadas atividades de 
treinamento tanto na admissão de novos colaboradores quanto para pes-
soas que ainda se encontram “fora de sintonia” com a cultura da empresa.
 ■ Mudar atitudes. A alteração de atitudes antiquadas para adaptação ao con-
texto atual, procurando tornar as pessoas inovadoras, modernas.
 ■ Adaptar pessoas para lidar com a modernização da empresa, capacitan-
do-as para o uso de novas tecnologias e processos.
 ■ Preparar pessoas para serem remanejadas. 
 ■ Fazer circular informações sobre normas, políticas e regulamentos para 
que sejam de conhecimento geral.
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Chiavenato (2014) elenca alguns indicadores que sinalizam a necessidade 
de treinamento: 
 ■ Na admissão de pessoal; 
 ■ Na redução de funcionários; 
 ■ Na atualização de equipamentos e tecnologias; 
 ■ No lançamento de novos produtos ou serviços; 
 ■ Quando há desperdício;
 ■ Na elevação do número de acidentes de trabalho; 
 ■ Quando há queixas no atendimento ao cliente. 
Essa lista não esgota todas as possibilidades, mas traz indicadores que dire-
cionam as atividades de treinamento, buscando as respectivas mudanças de 
comportamento. 
A igura seguinte detalha como se caracterizam os conteúdos do treinamento 
e as mudançascomportamentais que se espera que ocorram nos treinandos.
Treinamento
Desenvolver/modi�car comportamentos
Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis,
conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos
Melhorar as habilidades e as destrezas
Habilitar para a execução e a operação de tarefas, manejar
equipamentos, máquinas e ferramentas
Aumentar o conhecimento das pessoas
Informações sobre a organização, seus produtos/serviços,
políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes
Elevar o nível de abstração
Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas
a pensar em termos globais e amplos
Criar competências individuais
Criar e desenvolver competências individuais alinhadas
com os objetivos da organização
Transmissão
de informações
Desenvolvimento
da habilidade
Desenvolvimento
de conceitos
Desenvolvimento
de atitudes
Construção de
competências
 
Figura 2 - Tipos de mudança de comportamento decorrentes do treinamento
Fonte: Chiavenato (2014).
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ETAPAS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Esperamos ter deixado claro até aqui, prezado(a) aluno(a), a diferença que há 
entre treinamento e desenvolvimento. Apesar das diferenças apresentadas, diver-
sos autores concordam que as etapas que devem ser seguidas para a realização 
dessas atividades são semelhantes. Utilizaremos, para nos auxiliar nessa exposi-
ção, especialmente o que nos colocam Marcondes (2008), Araújo e Garcia (2010) 
e Chiavenato (2014).
Primeira etapa: Levantamento de Necessidades 
As necessidades de treinamento nem sempre estão claras e é preciso realizar 
pesquisas internas para se deinirem as reais necessidades de aprendizagem. 
Os relatórios de avaliação de desempenho dos colaboradores, processo que já 
comentamos na Unidade III, também são uma fonte importante de levantamento 
de necessidades por demonstrarem as deiciências apresentadas pelos avalia-
dos. Essas deiciências ou carências proissionais das pessoas vão determinar as 
necessidades de treinamento. 
Podemos dizer que uma necessidade de treinamento “é uma área de infor-
mação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para 
melhorar ou aumentar sua eiciência, eicácia ou produtividade no trabalho” 
(CHIAVENATO, 2014).
Nessa etapa, além das habilidades a desenvolver, deve-se ainda conhecer o 
planejamento estratégico da empresa, as metas dos setores em que atuam as pes-
soas a serem treinadas e o peril dessas pessoas. 
As pesquisas para levantamento de necessidades de treinamento podem 
utilizar diferentes técnicas, como: entrevistas com os colaboradores de maneira 
geral; com as cheias e gerentes imediatos; questionários; avaliação de desem-
penho dos funcionários; observação direta da atuação das pessoas; pesquisa de 
clima organizacional; discussões em grupo; reuniões interdepartamentais; tes-
tes de conhecimentos; análise de índices de rotatividade e absenteísmo, entre 
outros (MARCONDES, 2008). 
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Segunda etapa: Planejamento
Nesta etapa, se elaboram os planos, os programas, se deinem os objetivos e os 
recursos a serem utilizados, procurando fazer um programa integrado e coerente 
com as necessidades de treinamento anteriormente levantadas. 
O programa de treinamento precisa deinir algumas diretrizes essenciais, 
como:
 ■ Quem deve ser treinado. 
 ■ Como treinar: que métodos ou recursos serão utilizados.
 ■ Em que treinar: que assuntos ou conteúdos serão tratados.
 ■ Quem serão os instrutores.
 ■ Onde será o treinamento.
 ■ Quando se realizará o treinamento.
 ■ Para que será realizado.
Depois de elaboradas essas diretrizes, poderão ser deinidos os recursos inan-
ceiros necessários e submetê-los à aprovação para posterior implementação. 
Incluem-se entre os custos desde os salários da equipe de treinamento até equi-
pamentos para ensino à distância, quando for o caso. Há necessidade de se fazer 
o cálculo estimado do benefício que retornará à empresa para se justiicar o custo 
e conseguir a aprovação das instâncias responsáveis (MARCONDES, 2008).
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Terceira etapa: Implementação
É a mais importante etapa do processo, quando são executadas as ações plane-
jadas anteriormente. A arrumação do local, o material instrucional, conforto, 
organização de horário são detalhes essenciais para o sucesso do treinamento. 
Ele poderá ser desenvolvido no trabalho, na classe, pelo telefone ou pelo com-
putador, dependendo das condições e objetivos propostos. Não entraremos em 
detalhes agora, mas apresentaremos, mais adiante, os métodos e técnicas a serem 
utilizados na execução do treinamento. Um aspecto a ressaltar é a importância 
da igura de um coordenador, que deverá acompanhar todas as etapas do pro-
grama. É comum, atualmente, a contratação de empresas especializadas em T&D 
para elaboração e execução do programa de treinamento.
Quarta etapa: Avaliação
Esta etapa procurará levantar se os objetivos do treinamento foram atingidos, 
ou seja, serão confrontados os resultados esperados do treinamento e o apro-
veitamento dos participantes. A razão de ser do treinamento é a melhora no 
desempenho do colaborador e, para saber se isso ocorreu, é preciso mensurar, o 
que se mostra bastante complexo e de difícil realização, uma vez que os elementos 
que ajudam ou prejudicam o desempenho das pessoas no trabalho são inúmeros 
e a avaliação do treinamento poderá chegar a resultados objetivos e subjetivos. 
Chiavenato (2014) apresenta o que considera as principais medidas para 
avaliar o treinamento:
 ■ Custo: qual foi o valor investido?
 ■ Qualidade: como o programa atendeu às expectativas?
 ■ Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desaios oferecidos?
 ■ Resultados: quais foram os resultados do programa?
A resposta a essas questões indicará se o programa foi bem ou malsucedido.
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Para Marcondes (2008), a avaliação precisa ser realizada mesmo sendo 
imperfeita, pois irá revelar indícios que ajudarão no julgamento dos fatores 
inluenciadores dos resultados, especialmente nos seguintes pontos:
 ■ Percepção ou reação dos participantes: que expressam suas impressões 
por meio de questionários apropriados.
 ■ Aprendizado: avaliará novos conhecimentos adquiridos e até que ponto 
eles se reletiram em mudanças de comportamento.
 ■ Comportamento ou impacto no desempenho: serão avaliados por meio 
de observação do desempenho no trabalho.
 ■ Mudança ou Impacto dos resultados na organização: fará a relação custo x 
benefício, veriicando se houve redução de custos operacionais, aumento 
de lucratividade, redução de rotatividade, entre outros aspectos que pudes-
sem fazer parte dos objetivos do treinamento.
Apenas com a deinição bem clara dos objetivos antes da execução será possível 
realizar satisfatoriamente o processo de avaliação do treinamento.
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MÉTODOS, TÉCNICAS E AMBIENTES DE 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
São inúmeras astécnicas utilizadas no treinamento e desenvolvimento. A sua 
escolha dependerá das especiicidades e objetivos de cada organização e podem 
ser tão diversas quanto permitam a competência e criatividade das pessoas envol-
vidas na elaboração do processo. 
Tentando sistematizá-las para melhor compreensão, Marcondes (2008) nos 
apresenta uma classiicação que consideramos interessante reproduzir, indicando 
os métodos mais aplicados pelas empresas e suas respectivas técnicas. Observe 
o quadro seguinte:
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Quadro 2 - Técnicas utilizadas no treinamento e desenvolvimento
Prático ou 
aprender 
fazendo
• Aprendizagem metódica do trabalho.
• Rodízio de funções.
• Estágios em um ou mais postos de trabalho ou cheia.
• Delegação de responsabilidades por uma ou mais 
tarefas ou projeto.
• Participações em equipes de trabalho.
Conceitual ou 
aprender pela 
teoria
• Exposição oral por um preletor, com ou sem apoio de 
equipamento audiovisual.
• Debate cruzado, plenária ou pequenos grupos.
• Instruções programadas, que orientam em cada etapa 
a ser superada.
• Painel de discussões, no qual anotam-se ideias, suges-
tões e contestações sobre determinados assuntos.
• Simpósio, com apresentação sobre um ou vários 
temas.
• Educação a distância, com o uso de internet e intranet.
• Teleconferência, por meio de internet ou televisão.
Simulação ou 
aprender 
imitando a 
realidade
• Dramatização, com uso de técnicas teatrais, com tema 
especíico, em que treinandos interpretam persona-
gens reais ou ictícios.
• Jogos de empresa. Idealizam-se empresas que compe-
tem entre si, com um vencedor ao inal.
• Estudos de caso, utilizando experiências reais ou 
ictícias.
• Jogos diversos, vão desde pegadinha a desaios físi-
cos e psicológicos.
Comporta-
mental ou
aprender por 
desenvolvi-
mento psicoló-
gico
• Aconselhamento psicológico por um especialista.
• Psicodrama, uma técnica para romper bloqueios psico-
lógicos, especialmente de relacionamento.
• Grupos T, discussão e negociação interpessoal para 
aprendizado do trabalho em equipe.
• Dinâmicas de grupo, para o aprendizado de negocia-
ção, liderança, cooperação, comunicação, entre outros 
aspectos.
Fonte: Marcondes (2008).
O quadro localiza de forma bastante ampla as metodologias e técnicas utili-
zadas por um grande número de empresas em seu processo de treinamento. 
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Gostaríamos, porém, de ressaltar a utilização da tecnologia da informação e novas 
tecnologias que estão mudando o cenário, não apenas o treinamento e desen-
volvimento, mas o cenário educacional no Brasil e no mundo. Araújo e Garcia 
(2010) apresentam exemplos de uso da tecnologia em processos de aprendizagem:
Workshops (oicina): reunião de pessoas para troca de experiências por meio 
de dinâmicas para internalização de conhecimentos. Podem ser realizados em 
salas, miniauditórios na empresa ou fora dela, em dias úteis ou inais de semana. 
Coaching: é uma forma de buscar resultados desenvolvendo as habilidades 
dos componentes de uma equipe e da equipe como um todo. Aconselhamento e 
orientação são utilizados para a busca pessoal de resultados. Considera-se que este 
método baseia-se no ditado popular “não dê somente o peixe, ensine a pescar”.
Mentoring: é estabelecida uma cumplicidade e parceria, baseada no com-
promisso com a verdade entre o mentor e a pessoa orientada. O objetivo é 
potencializar o ser humano em busca da excelência pessoal. Atende mais a obje-
tivos de desenvolvimento do que de treinamento.
Teleconferências/videoconferências: utilizadas por empresas dispersas no 
território, pelo Brasil e pelo mundo. Diminui os gastos e amplia a difusão de 
conhecimento. Feita antes por telefone, hoje a internet é o seu principal meio 
de difusão.
Intranet/Internet: são mais usadas pelas empresas para troca de informações 
e também são utilizadas para educação a distância, tanto para treinamento como 
desenvolvimento. Muitas Instituições de ensino e outras instituições indepen-
dentes oferecem cursos de extensão, técnicos, de capacitação, de especialização, 
entre outros. 
Para muitos líderes, treinar é sinônimo de despesas, custos e perda de tem-
po. Para outros, já se constitui em investimento. Ainal, o treinamento e de-
senvolvimento em uma empresa são despesas ou investimentos? 
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Os meios são os mais diversos e cabe a cada empresa reconhecer o seu papel 
no aprendizado de seus colaboradores. Felizmente, esse reconhecimento está 
se ampliando. Mais do que o treinamento tradicional, para suprir necessidades 
imediatas, as empresas passaram a reconhecer, também, a importância de inves-
tir no desenvolvimento, processo cujos resultados ocorrem em longo prazo, e 
ainda mais do que isso, está se fortalecendo na administração a noção de gestão 
do conhecimento, da qual trataremos a seguir. 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E UNIVERSIDADES 
CORPORATIVAS
A necessidade de administração do conhecimento vem ganhando importância 
no cenário empresarial devido à necessidade de lexibilização e adaptação às rea-
lidades do mercado, especialmente nas últimas três décadas. Essa lexibilização 
e plasticidade necessária requerem conhecimento, ainal, ele é essencial para se 
pensar, raciocinar, decidir e fazer. 
“Conhecimento é informação estruturada e capaz de agregar valor e gerar 
riqueza” (CHIAVENATO, 2014). Nessa colocação do autor, é possível explicar 
a nossa airmação inicial: se o conhecimento agrega valor e gera riqueza, então, 
ele precisa ser administrado, planejado, dirigido e monitorado. 
Nesse caso, gerar valor signiica compartilhar e aproveitar os ativos intelectu-
ais entre colaboradores, gerentes e dirigentes, transformando esse conhecimento 
em resultados concretos. 
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A Gestão do Conhecimento trata das pessoas, relações de trabalho e comunicação, 
fazendo uso intensivo de recursos tecnológicos. Ela é uma ilosoia administra-
tiva que combina boas práticas com cultura de aprendizagem organizacional, 
buscando melhorar o desempenho nos negócios.
Considerando a complexidade das demandas do mercado a que as empresas 
têm de responder, podemos veriicar que as atividades de T&D não conseguem 
suprir a exigência do desenvolvimento de competências necessárias aos colabo-
radores que nela trabalham. 
Entre os inúmeros elementos que envolvem a gestão do conhecimento pelas 
organizações, optamos por comentar um dos meios pelos quais algumas gran-
des empresas vêm tentando suprir a necessidade de desenvolver competências 
especíicas em proissionais que fazem parte do seu quadro de colaboradores, 
A criação do termo Universidade Corporativa é atribuído a Jeanne Meister, 
presidente da University Corporate Xchange, empresa americana de consul-
toria em educação corporativa. Para Meister, o conhecimento e as qualiica-
ções das pessoas só são adequados por um período de 12 a 18 meses, exi-
gindo que sejam renovadas constantemente para fazer frente à competição 
na economia global. A autora defende uma interferência direta das empre-
sas nas instituições educacionais formais, com a imposição de conteúdos e 
práticas conectados às necessidades dos mercados. Apesarde reconhecer a 
diferença entre as universidades corporativas e as universidades acadêmi-
cas formais, Meister airma ter atribuído o termo pela força e nobreza neces-
sária concedida por essa denominação para a conquista de adeptos, uma 
vez que serve como demonstração de que a empresa que a implanta tem 
interesse em transformar-se em um polo permanente de educação.
Uma visão crítica sobre as universidades corporativas nos é apresentada 
pela Professora Célia Regina Otranto, da UFRRJ, que pode ser acessada em:
Para saber mais, acesse o link disponível em:<http://www.anped11.uerj.
br/30/GT11-2852--Int.pdf>.
Fonte: Adaptado de ([2017], on-line)1.
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envolvendo-os em processos de educação continuada para que possam respon-
der e enfrentar situações novas e inesperadas: as universidades corporativas. 
Essas instituições pretendem desenvolver e disseminar conhecimentos e apren-
dizagens de seu próprio interesse, ou seja, para prover as necessidades da própria 
organização. 
Marcondes comenta acerca do surgimento das universidades corporativas:
O surgimento da universidade corporativa foi, assim, motivado pela 
necessidade de se obter a eicácia nos resultados da preparação de pes-
soas com competências distintivas, capazes de criar e manter vantagens 
competitivas para as empresas baseadas no fator humano (MARCON-
DES, 2008, p. 272).
É importante esclarecer que a Universidade Corporativa não se localiza propria-
mente em um local físico, mas ela é um conceito que envolve toda a organização 
e deve ser um centro gerador de resultados para a empresa. Marcondes explicita 
as diferenças e semelhanças entre a Universidade Corporativa e a Universidade 
Acadêmica. Em termos de semelhanças, ambas têm um compromisso com a 
educação e a aprendizagem das pessoas, utilizando estratégias especíicas, como 
o ensino presencial ou à distância. As diferenças são muitas e podemos citar o 
que consideramos primordial: a Universidade Acadêmica se baseia no ensino, 
pesquisa e extensão para a produção de conhecimentos, com valor para a comu-
nidade, e a Universidade Corporativa tem como interesse imediato os negócios 
da empresa.
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GESTÃO DA SAÚDE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE 
VIDA NO TRABALHO
Qualquer organização que 
pretenda ser bem-sucedida 
preocupa-se em ser um bom 
lugar ou o melhor lugar para 
se trabalhar. 
Manter o interesse dos 
colaboradores em continuar 
trabalhando na organização 
e com desempenho o mais 
satisfatório possível exige 
que se empreguem grandes 
esforços no sentido de man-
ter satisfatórias as condições 
físicas e ambientais, psicológicas e sociais. Cuidar desses elementos é procurar 
garantir que os aspectos ambientais não afetem negativamente o bem-estar físico 
e mental das pessoas.
Pesquisas comentadas por Araújo e Garcia (2010) apontam que as preocupa-
ções com saúde e segurança no trabalho surgiram no século XVI, pela percepção 
de muitas perdas humanas, especialmente após a Revolução Industrial. Nesse 
período, surgiram as primeiras leis trabalhistas na Itália. Apenas no século XIX, 
em diversos países, aos poucos, foram sendo estabelecidos preceitos de proteção 
e segurança das pessoas no trabalho (LÁZARO FILHO, 1993 apud ARAUJO; 
GARCIA, 2010).
Gostaríamos de airmar que todas as empresas no Brasil colocam como prio-
ridade a Higiene e Segurança no Trabalho e a Qualidade de Vida no Trabalho, 
mas essa não é a realidade. Apesar disso, não se pode negar que esses temas fazem 
parte, atualmente, das preocupações básicas de grande parte das empresas, tanto 
por questões legais e econômicas quanto por questões morais, procurando evitar 
danos à saúde física e mental das pessoas, como também proporcionar satisfa-
ção e motivação de cada trabalhador no exercício de suas funções.
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No foco dessas preocupações estão os acidentes de trabalho e as doenças 
proissionais que geram grandes prejuízos humanos, sociais e inanceiros, razão 
pela qual nas últimas décadas foram alcançados muitos progressos nas práticas 
das empresas e na legislação, as quais visam à prevenção, isso não apenas por 
iniciativa das empresas e do governo, mas principalmente por reinvindicações 
dos trabalhadores. 
No Brasil, a CLT – Consolidação das Leis do Trabalho - cujo papel nas relações 
de trabalho e na gestão de pessoas já foi comentado na Unidade I, e posterior-
mente a Portaria nº 3.214/78 de 1978 aprovaram as Normas Regulamentadoras 
(NR), que dispõem sobre equipamentos e máquinas de proteção, insalubridade 
e outros elementos visando à proteção do trabalhador.
Apresentamos, a seguir, alguns conceitos que direcionam as ações em Saúde, 
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho - QVT.
SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO
Para entender melhor a prática da saúde 
e segurança no trabalho é primordial que 
você conheça algumas deinições e con-
ceitos. Falar em saúde e segurança implica 
falar em aspectos relacionados entre si, os 
quais, na prática cotidiana, fazem parte do 
mesmo processo. No entanto, para facilitar 
a compreensão dos conceitos, vamos apre-
sentá-los sistematizados em duas áreas: 
saúde do trabalho e segurança no trabalho.
Com relação à saúde, vamos iniciar 
pelo próprio termo utilizado para designar esses processos. Chiavenato (2014), 
Fidelis e Banov (2007) e Carvalho et. al. (2012) empregam o termo higiene no 
trabalho. Optamos por utilizar o termo saúde no trabalho, ao invés de higiene, 
concordando com Araújo e Garcia (2010), que o consideram mais esclarecedor 
e coerente com os desenvolvimentos alcançados na área. 
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A saúde no trabalho pode ser deinida como o processo que “preocupa-se 
em manter e assegurar que a estrutura da organização e os procedimentos exe-
cutados durante a jornada de trabalho estejam corretos, ou seja, garantir que as 
pessoas se encontram em um ambiente seguro” (ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 196).
A segurança no trabalho é deinida por Chiavenato (2014, p. 477) como 
“conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica e psicológica uti-
lizado para prevenir acidentes, eliminando as condições inseguras do ambiente 
e instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas”.
Preste atenção inicialmente em três conceitos que deinem os objetivos de um 
programa de saúde no trabalho, os quais são abrangentes no sentido de fornecer 
os critérios básicos para se atender às questões de saúde do trabalhador. São eles:
a. Promoção adequada das condições ambientais, tais como iluminação, 
ruídos, temperatura, ventilação, conforto.
b. Controle dos fatores causadores de doenças, os riscos à saúde, tais como 
riscos psicológicos, físicos, químicos ou biológicos. 
c. Prevenção, redução e eliminação das causas prejudiciais, com ações de 
orientação às pessoas, baseadas na utilização adequada das condições 
ambientais e controle dos fatores causadores de doença. 
A segurança no trabalho tem seus objetivos deinidos a partir de três critérios 
básicos:
a. Identiicação das principais causas de acidentes de trabalho.
b. Correção e manutenção das estruturas físicas.
c. Prevenção, redução e eliminação de acidentes.
Pelos objetivosindicados, podemos concluir que o compromisso da saúde e 
segurança no trabalho é reduzir ou eliminar a ocorrência de acidentes e das 
doenças ocupacionais. 
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Saúde no Trabalho
É importante frisar que, quando se fala em saúde, não se trata apenas da ausência 
de doenças, mas sim do estado físico, emocional e social de bem-estar, segundo a 
Organização Mundial de Saúde – OMS. Nesse sentido, pode-se dizer que doen-
ças, acidentes ou estresse emocional podem prejudicar a saúde de uma pessoa, 
o que exige da empresa, por meio de seus gestores, a responsabilidade de cuidar 
do bem-estar geral dos seus colaboradores.
A Lei 24/94 criou o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional 
– PCMSO – que tem como exigências a realização, por parte do trabalhador, sob 
a responsabilidade da empresa, de vários tipos de exames médicos:
 ■ Exame médico pré-admissional.
 ■ Exame médico periódico.
 ■ Exame de retorno ao trabalho (no caso de afastamento superior a 30 dias).
 ■ Exame de mudança de função.
 ■ Exame demissional.
O programa de medicina ocupacional inclui os exames anteriormente citados 
e ainda a execução de programas preventivos de proteção à saúde do traba-
lhador, como: palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos 
ambientais, relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica 
e exames, visando à qualidade de vida dos colaboradores e, consequentemente, 
maior produtividade para a organização. 
As organizações têm implantado cada vez mais os programas de saúde 
devido a perdas inanceiras e humanas evidentes: aumento de pagamentos de 
indenizações, afastamentos por doenças, custos com seguros, alto absenteísmo 
e rotatividade de pessoal, baixa produtividade, baixa qualidade e pressões sin-
dicais (CHIAVENATO, 2014).
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Ergonomia
A Ergonomia, também designada “Engenharia dos fatores humanos”, tem sido 
de grande importância na busca pela saúde no trabalho, pois é um processo que 
procura “diminuir ao máximo o esforço do empregado no manuseio de seus ins-
trumentos de trabalho – máquinas, equipamentos, ferramentas, mobiliários, etc.” 
(CARVALHO et al., 2012), procurando a adaptação do instrumento ao traba-
lhador para seu conforto e manutenção de sua saúde.
Saúde mental na organização
Muito ainda precisa ser estudado sobre a saúde mental do trabalhador brasileiro. 
Apesar de muito estar se falando sobre o tema, são escassos os dados oiciais. O 
que se pode veriicar é que o alcoolismo, o consumo de drogas, as fobias e doen-
ças psicossomáticas – úlceras, gastrites, hérnias de hiato, problemas cardíacos 
etc. – são alguns dos distúrbios que podem se manifestar devido a aspectos liga-
dos ao ambiente de trabalho (CARVALHO et al. 2012). 
Entre muitas causas que podem inluenciar desajustes na saúde mental das 
pessoas no trabalho está o estresse, que provoca ansiedade e angústia. O estresse 
pode ter inúmeras origens: diiculdades de relacionamento entre os colegas e 
entre níveis hierárquicos, autoritarismo, desconiança, pressão das exigências e 
cobranças, limitação da criatividade no trabalho, monotonia de tarefas, falta de 
perspectiva proissional, insatisfação no trabalho, entre outras. Causas ambien-
tais e causas pessoais estão na origem do estresse e de outros distúrbios mentais. 
Chiavenato (2014) considera que a organização, os gerentes de linha e espe-
cialistas de RH podem contribuir para identiicar e reduzir o estresse no trabalho, 
o que inclui ações como a monitoração e identiicação de sintomas, a identii-
cação de fontes de estresse, a adequação entre pessoa e cargo e planejamento de 
carreiras. 
As dez doenças que mais afastam as pessoas do trabalho 
Dores e depressão lideram
Uma pesquisa jornalística do Grupo iG realizou um levantamento inédito e 
elaborou o ranking das dez doenças que mais afastaram os trabalhadores 
do serviço em 2010 e chegaram ao resultado de 571.042 licenças trabalhis-
tas, uma média de 65 por hora.
Dor nas costas, joelhos machucados, hérnia inguinal, depressão, mioma ute-
rino, varizes, doença isquêmica do coração, hemorragia no início da gravi-
dez, câncer de mama e bexiga caída são líderes – nesta ordem – em fazer as 
pessoas se afastarem de seus cargos, esses problemas também podem ser 
relexo das más condições do ambiente de trabalho.
Para ler a reportagem completa acesse: <http://saude.ig.com.br/minha-
saude/as+dez+doencas+que+mais+afastam+as+pessoas+do+trabalho/
n1238166888474.html>.
Fonte: Aranda ([2017], on-line)2. 
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Etapas para a implantação de um programa de saúde ocupacio-
nal
Para implantar um programa adequado de saúde ocupacional, Chiavenato pro-
põe as seguintes etapas:
1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, com estatísticas de 
afastamentos e acompanhamento de doenças.
2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos.
3. Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção mé-
dica.
4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eicaz 
da função de saúde ocupacional (CHIAVENATO, 2014, p. 472).
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CONSIDERAÇÕES LEGAIS SOBRE SAÚDE E SEGURANÇA NO 
TRABALHO 
A proteção à saúde do trabalhador e a redução dos riscos inerentes ao trabalho 
são direitos constitucionais e “compete ao Ministério do Trabalho e Emprego 
(MTE), entre outras atribuições, a iscalização do trabalho, a aplicação de san-
ções previstas em normas legais ou coletivas sobre esta área, bem como as ações 
de segurança e saúde no trabalho” (SANTOS, 2011). Em se tratando da saúde e 
segurança do trabalhador, muitas mudanças vêm ocorrendo na CLT para acom-
panhar as demandas do mercado de trabalho atual.
AS NORMAS REGULAMENTADORAS
Com a sanção da Lei nº 6.514/1977, em 8 de junho de 1978, foi publicada a 
Portaria MTb nº 3.214, que foi composta de 28 Normas Regulamentadoras ini-
cialmente, conhecidas como NRs. Hoje existem 36 NRs, resultantes de revisões 
permanentes que buscam adequar as exigências legais às mudanças ocorridas 
no mundo do trabalho, principalmente no que se refere aos novos riscos ocupa-
cionais e às medidas de controle, e são realizadas pelo Ministério do Trabalho e 
Emprego – MTE. As NRs estão em grande parte baseadas em normas semelhan-
tes existentes em países economicamente mais desenvolvidos (SANTOS, 2011). 
No portal do MTE, é possível ter acesso a todas as NRs. 
A CIPA – COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES
A norma regulamentadora nº 5, a NR-5, estabelece a obrigatoriedade da CIPA – 
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - para todas as empresas com mais 
de 50 funcionários. A NR-5 indica como objetivo da CIPA:
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A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA - tem como 
objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, 
de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a pre-
servação da vida e a promoção da saúde do trabalhador (BRASIL, 1999, 
on-line).
A CIPA é uma comissão eleita pelo voto dos funcionáriospara os cargos de vice-pre-
sidente, suplente e membros, e a indicação do presidente está a cargo do empregador. 
Cabe à CIPA veriicar as condições do ambiente de trabalho, apontando as con-
dições inseguras que possam causar acidentes, e realizar palestras preventivas e 
campanhas de conscientização sobre as condições de saúde e segurança no traba-
lho, especialmente com a realização da SIPAT – Semana Interna de Prevenção de 
Acidentes - que deve ser promovida anualmente. A CIPA não tem poder de deci-
são, a ela cabe iscalizar e informar a unidade responsável pela saúde e segurança 
do trabalho, de onde devem surgir as soluções para os problemas detectados.
A SEGURANÇA NO TRABALHO E A PREVENÇÃO DE ACIDENTES
Segundo dados do Ministério da Previdência Social – MPS durante o ano de 
2013, foram registrados no INSS – Instituto Nacional de Seguro Social – cerca 
de 717,9 mil acidentes do trabalho, tendo aumentado 2,30% de 2012 para 2013. 
Vejamos as deinições de acidente de trabalho e doenças proissionais. Para 
a Previdência Social, as doenças proissionais e as doenças do trabalho são con-
sideradas como acidentes de trabalho. Ainda, segundo o MPS, equiparam-se 
também ao acidente do trabalho:
[...] o acidente ligado ao trabalho que, embora não tenha sido a causa 
única, haja contribuído diretamente para a ocorrência da lesão; certos 
acidentes sofridos pelo segurado no local e no horário de trabalho; a 
doença proveniente de contaminação acidental do empregado no exer-
cício de sua atividade; e o acidente sofrido a serviço da empresa ou no 
trajeto entre a residência e o local de trabalho do segurado e vice-versa 
(BRASIL, 2006).
A prevenção de acidentes, a prevenção de incêndios e a prevenção de roubos 
fazem parte das atividades em segurança do trabalho. Vamos nos ater aqui a 
comentar a prevenção de acidentes.
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Os dados apresentados anteriormente sobre os acidentes de trabalho indi-
cam a necessidade de minimizar as condições de insegurança nas empresas. Atos 
inseguros, atribuídos a características individuais, como imperícia e agressivi-
dade, podem predispor a acidentes, mas as condições ambientais também são 
cruciais. Assim, qualquer programa de prevenção deverá focalizar: a elimina-
ção das condições inseguras e a redução dos atos inseguros.
Pode-se indicar como medidas preventivas:
1. Educação. com várias ações que visem desenvolver a consciência sobre 
segurança no trabalho.
2. Treinamento em habilidades. com realização de treinamentos com cola-
boradores e gerentes para incorporar medidas de segurança ao cotidiano 
de trabalho.
3. Engenharia. prevenir acidentes por meio do desenho de equipamentos 
ou de tarefas, eliminado fatores de fadiga, sono ou monotonia.
4. Mapeamento de riscos. localização de áreas de risco e tomada de provi-
dências para a eliminação dos mesmos, com contínuo acompanhamento.
5. Proteção. proporcionar os EPIs – Equipamentos de Proteção 
Individual -, como: sapatos, botas, capacetes, luvas, óculos, máscaras. 
Manutenção de equipamentos de acordo com as especiicidades. 
6. Reforço de informações: regulamentos e regras devem ser continuamente 
reforçados, aplicados e cobrados (CHIAVENATO, 2014).
O setor de RH juntamente com os gerentes de linha e a CIPA têm o seu papel 
no desenvolvimento de programas de saúde e segurança no trabalho, mas vale 
ressaltar que esse trabalho não terá efetividade sem a atenção devida da alta 
administração da organização.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
No ambiente competitivo e globalizado, em que as organizações empreendem 
constantes esforços de mudança, as pessoas são mobilizadas em todos os seus 
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aspectos: biológicos, psicológicos e sociais. Novos desempenhos, aprendizagens 
e adaptações são demandados para atender às necessidades do mercado. Porém, 
onde ica a necessidade das pessoas? 
Podemos dizer que a competitividade e produtividade passam obrigatoria-
mente pela qualidade de vida das pessoas, pois, para bem atender o cliente externo, 
a organização precisa atender ao cliente interno, ou seja, garantir um investimento 
no colaborador para investir indiretamente no cliente (CHIAVENATO, 2014).
Com a preocupação sobre o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no 
desempenho de suas atividades, Louis Davis cunhou, na década de 70, o termo 
Qualidade de Vida no Trabalho - QVT. Depois disso, muitos desenvolvimentos 
conceituais e práticos foram feitos na área, os quais basicamente preocupam-se 
com o bem-estar psicológico e social das pessoas no trabalho.
Sendo um conceito com-
plexo, a QVT constitui-se de 
vários fatores, como: a satisfa-
ção com o trabalho executado; 
as possibilidades de futuro na 
organização; o reconhecimento 
pelos resultados alcançados; o 
salário percebido; os benefícios 
auferidos; o relacionamento 
humano dentro da equipe e da 
organização; o ambiente psi-
cológico e físico do trabalho; a 
liberdade de atuar e a respon-
sabilidade de tomar decisões; e as possibilidades de estar engajado e participar 
ativamente (CHIAVENATO, 2014, p. 487). Esses fatores nos indicam que aspectos 
intrínsecos e extrínsecos do cargo estão presentes, afetando atitudes e compor-
tamentos individuais relevantes para a produtividade individual e em grupo.
No trabalho, qualidade de vida representa hoje a necessidade de valo-
rização das condições de trabalho, da deinição de procedimentos da 
tarefa em si, do cuidado com o ambiente físico e dos bons padrões de 
relacionamento (FRANÇA, 2008, p. 168).
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INDICADORES DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
No Brasil, o conjunto de critérios de QVT mais utilizado é o proposto por Walton 
(1975 apud FRANÇA, 2008). Estes critérios e suas dimensões são apresentados 
no quadro seguinte:
Quadro 3 - Modelo de QVT de Walton
FATORES DE QVT DIMENSÕES
Compensação justa e ade-
quada
1. Renda (salário) adequada ao trabalho
2. Equidade interna
3. Equidade externa
Condições de trabalho
4. Jornada de trabalho
5. Ambiente físico seguro e saudável
Utilização e desenvolvimento 
de capacidades
6. Autonomia
7. Signiicado da tarefa
8. Identidade da tarefa
9. Variedade de habilidades
10. Retroação e retroinformação
Oportunidades de crescimen-
to e segurança
11. Possibilidades de carreira
12. Crescimento proissional
13. Segurança do emprego
Integração social na organi-
zação
14. Igualdade de oportunidades
15. Relacionamentos interpessoais e grupais
16. Senso comunitário
Garantias constitucionais
17. Respeito às leis e direitos trabalhistas
18. Privacidade pessoal
19. Liberdade de expressão
20. Normas e rotinas claras da organização
Trabalho e espaço total de 
vida
21. Papel balanceado do trabalho na vida 
pessoal
Relevância social da vida no 
trabalho
22. Imagem da empresa
23. Responsabilidade social pelos produtos/
serviços
24. Responsabilidade social pelos emprega-
dos
Fonte: Chiavenato (2014).
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França (2008) cita resultados de trabalhos publicados nos anos de 1990 que con-
cluíram que as empresas com bom ambiente de trabalho e melhor desempenho 
inanceiro caracterizam-se por tipos de relacionamento no trabalho com base 
nos seguintes motivadores:coniança na direção da empresa, orgulho do traba-
lho e companheirismo com os colegas. 
Na busca de manter a motivação e o comprometimento dos trabalhadores 
a partir da valorização de sua qualidade de vida, vêm sendo desenvolvidos por 
várias empresas os Programas de Bem-Estar dos colaboradores. Esses progra-
mas incluem, em geral, três componentes:
a. Ajudar os funcionários a identiicarem os riscos potenciais à saúde.
b. Educar os funcionários a respeito dos riscos à saúde, como hipertensão, 
fumo, obesidade, dieta pobre e estresse.
c. Encorajar a mudança de estilos de vida por meio de exercícios e boa ali-
mentação, com monitoramento da saúde.
Muitos instrumentos têm sido criados para avaliar a QVT, existindo já uma consi-
derável literatura sobre o tema, a qual traz os desenvolvimentos ocorridos na área.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, apresentamos alguns tópicos que consideramos primordiais para 
que você conheça conceitos, aspectos técnicos e legais de processos envolvidos 
na capacitação de pessoas. 
Esperamos ter conseguido não apenas trazer informações, mas também ter 
sido capazes de levá-lo(a) a reletir sobre a relevância social de colocar em prá-
tica esses processos que visam ao aprimoramento, à saúde e ao bem-estar das 
pessoas no trabalho. 
Perceba o quanto é difícil e complexa a tarefa do administrador para tornar 
realidade a capacitação adequada e a transformação do ambiente de trabalho 
em um local confortável, agradável e seguro. Para quem é gestor de pessoas, essa 
tarefa requisita capacidade de apresentar propostas e convencer a alta admi-
nistração da empresa sobre a relevância dessas propostas de construção de um 
ambiente agradável ao trabalho, com a preparação de talentos adequados aos 
objetivos organizacionais que queiram manter-se na organização, pelo bem-es-
tar que encontram nesse ambiente em termos da manutenção de sua saúde física 
e psicológica e da sua segurança. 
Tudo envolve gastos, investimentos, e essa construção nem sempre traz 
resultados imediatos. Aqui reside uma grande questão: gastos são necessários 
antecipadamente e se não forem feitos, como comprovar a relevância do treina-
mento e desenvolvimento e ações que visem à prevenção de doenças e acidentes, 
fatores essenciais para um ambiente de trabalho seguro e agradável para todos? 
O gestor de pessoas deverá, para vender essas diiculdades, ser um proissional 
competente em termos de lexibilidade, conhecimento teórico e técnico, com 
habilidades interpessoais para exercer as suas funções.
Esperamos ter contribuído, com mais esta unidade que se encerra, para a 
sua formação, pois procuramos trazer conhecimentos e informações pertinen-
tes, visando capacitá-lo(a) para o enfrentamento do desaio que já se apresenta 
(se você já atua na área) ou se apresentará na sua prática proissional.
178 
1. Leia atentamente os excertos apresentados a seguir:
[...] tem como interesse imediato os negócios da empresa por meio de um 
conjunto de práticas educacionais que visam alinhar o desenvolvimento das 
pessoas aos objetivos estratégicos da empresa.
[...] mapeia o conhecimento existente na empresa, trata das pessoas, relações 
de trabalho e comunicação, utilizando intensivamente recursos tecnológicos.
Considerando os conteúdos estudados, os excertos apresentados correspondem, 
RESPECTIVAMENTE, aos conceitos de: 
Assinale a alternativa correta.
a. Treinamento e desenvolvimento.
b. Coaching e processos organizacionais.
c. Gestão de Competências e Educação Corporativa. 
d. Universidades Corporativas e Gestão do Conhecimento.
e. Andragogia e Educação estratégica.
2. Com base no que foi estudado sobre o assunto, o que difere o treinamento do 
desenvolvimento? Assinale a alternativa correta.
a. O treinamento é um processo de longo prazo, enquanto o desenvolvimento 
é um processo de curto prazo.
b. O treinamento visa promover a aquisição de habilidades, regras e conceitos, 
o desenvolvimento se preocupa, também, com o crescimento pessoal do co-
laborador.
c. O treinamento foca a carreira e outras experiências, o desenvolvimento volta-
-se apenas às atividades do cargo ocupado.
d. O treinamento se volta ao crescimento no nível de conhecimento, habilidade 
e atitude, o desenvolvimento é pontual e atende necessidade do momento.
e. Não há diferença entre treinamento e desenvolvimento.
3. [...] trata-se de um processo que procura diminuir ao máximo o esforço do em-
pregado no manuseio dos seus instrumentos de trabalho, tais como máquinas, 
equipamentos, ferramentas, dentre outros, em busca da adaptação do instru-
mento de trabalho ao trabalhador, no intuito de promover conforto e manuten-
ção de sua saúde. 
179 
Considerando as discussões propostas sobre gestão da saúde, segurança e qualida-
de de vida no trabalho, sobre qual conceito o trecho apresentado trata? Assinale a 
alternativa correta.
a. Ergonomia.
b. Saúde mental.
c. CIPA.
d. Normas Regulamentadoras.
e. Jornada de trabalho.
4. A escolha dentre estas técnicas dependerá das especiicidades de cada orga-
nização, bem como dos objetivos que se pretende atingir. Dentre as técnicas 
de treinamento e desenvolvimento estão o coaching e o mentoring, explique a 
diferença entre elas.
5. As Normas Regulamentadoras (NRs) são resultantes das revisões permanentes 
que buscam adequar as exigências legais às mudanças ocorridas no mundo do 
trabalho, no que diz respeitos a riscos ocupacionais e medidas de controle. A 
NR-5 diz respeito à CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. Qual o 
objetivo da CIPA?
180 
A CRIATIVIDADE E O POTENCIAL HUMANO
A criatividade é um dos aspectos importantes que deve ser observado nas empresas. 
Essa manifestação é entendida como a vontade do ser humano em procurar algo que 
faça a diferença entre um padrão, ou seja, a produção de ideias que melhorem determi-
nada situação: “o novo”.
O crescimento e a evolução das empresas só serão possíveis neste contexto atual, no 
momento em que elas abrirem espaço para essa manifestação, concedendo oportuni-
dade para que as pessoas participem do processo de trabalho, sugerindo melhorias e 
incentivando a iniciativa no ambiente de trabalho. Empresas inteligentes são aquelas 
que fomentam e exploram a liberdade de pensamento e de ação entre os seus traba-
lhadores.
A criatividade melhora o cotidiano das pessoas, trazendo um hábito saudável para o 
ambiente organizacional e, sendo transferido como melhoria contínua para a empresa, 
desenvolve as potencialidades das pessoas. A criatividade revitaliza e estimula a ousadia 
das pessoas, fato que é percebido pela equipe, que desencadeia para os clientes. Se a 
empresa não possuir pessoas que pensem, criem e agreguem valor ao seu trabalho, 
mais difícil será alcançar a competitividade.
Numa época em que ser excelente é uma questão de sobrevivência dos negócios, é 
muito importante lembrar que, por trás das ideias novas que vêm surgindo no mundo 
empresarial, existem muito mais do que estratégias e potencialidades individuais. Aná-
lise das situações, estudo das possibilidades, escolhas de caminhos e a capacidade de 
implementação são fatores essenciais para o sucesso de soluções inovadoras. Existem 
empresas que possuem talentos para empreender, todavia muito trabalho pode ser me-
lhorado e poupado no tempo certo se o acesso aos instrumentos e às metodologias 
adequadas ocorrer no momento oportuno. 
As habilidades da área de Recursos Humanos em saber ouvir, saber captar dados e trans-
formar em informações importantes, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe 
e possuir Know how técnico em sua área de atuação fazem dela uma área de criação, 
desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa, uma empresa com Gestão 
Estratégica de Recursos Humanos que desenvolve o potencial de seuscolaboradores.
Fonte: Fidelis e Banov (2007).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Capacitação e Treinamento
Passar treinamentos para seus colaboradores dará resultado? O Resultado demora a aparecer? 
Treinamento e desenvolvimento humano. Acesse o link disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=wlGgkZBM_5s>. 
Gestão de Pessoas em tempos de crise
A busca por melhores resultados desconhece cenários de incertezas econômicas. Produzir mais 
com menos praticamente se transformou em um mantra no mundo dos negócios.
Acesse o link disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=ruDptbQ5_s4>.
Stress e Trabalho: uma abordagem psicossomática
Ana Cristina Limongi França e Avelino Luiz Rodrigues
Editora: Atlas
Sinopse: esse livro proporciona ao leitor a oportunidade de 
conhecer e re� etir sobre o desa� o de conviver no mundo do 
trabalho com pessoas e situações inesperadas nos diversos 
cenários das empresas. Como a pessoa independente, totalmente 
isolada, é uma abstração, ela é levada a manter constante interação 
com outras e a concordar com metas, objetivos e valores propostos pelas pessoas com quem convive, 
ou a discordar de tais decisões. Por essa razão, o trabalho pode submeter as pessoas a um stress 
contínuo e frequentemente crônico e, em consequência, a frustrações e doenças. A preservação da 
saúde, vista como resultado do desenvolvimento da autoestima e da realização pessoal-pro� ssional, 
em compatibilidade com a cultura da empresa, é preocupação central no desenvolvimento deste 
texto.
REFERÊNCIASREFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis César; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas. Edição Compac-
ta. São Paulo: Atlas, 2010. 
BITTENCOURT, Cláudia. Gestão Contemporânea de Pessoas. Novas práticas, con-
ceito tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
BRASIL. Ministério da Previdência Social. Anuário Estatístico da Previdência So-
cial 2006. Seção IV – Acidentes de Trabalho. 2006. Disponível em: <http://www1.
previdencia.gov.br/aeps2006/15_01_03_01.asp>. Acesso em: 24 nov. 2017. 
______. Portaria n° 08, de 23 de fevereiro de 1999. Altera a Norma Regulamenta-
dora n.º 05, que dispõe sobre a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA 
e dá outras providências. Disponível em: <http://www.capecanaveral4045.com/nr-
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______. Portaria n° 3.214, de 08 de junho de 1978. Aprova as Normas Regulamen-
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à Segurança e Medicina do Trabalho. Disponível em: <http://www.camara.gov.br/
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______. Portaria n°24, de 29 de dezembro de 1994. Programa de Controle Médi-
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REFERÊNCIAS ON-LINE
1Em: <http://www.anped11.uerj.br/30/GT11-2852--Int.pdf >. Acesso em: 24 nov. 
2017.
2Em: <http://saude.ig.com.br/minhasaude/as+dez+doencas+que+mais+afastam+ 
as+pessoas+do+trabalho/n1238166888474.html>. Acesso em: 24 nov. 2017.
GABARITO
1. D.
2. B.
3. A.
4. Coaching. é uma forma de buscar resultados desenvolvendo as habilidades dos 
componentes de uma equipe e da equipe como um todo. Aconselhamento e 
orientação são utilizados para a busca pessoal de resultados. Considera-se que 
este método se baseia no ditado popular “não dê somente o peixe, ensine a 
pescar”. Mentoring: é estabelecida uma cumplicidade e parceria, baseada no 
compromisso com a verdade entre o mentor e a pessoa orientada. O objetivo 
é potencializar o ser humano em busca da excelência pessoal. Atende mais a 
objetivos de desenvolvimento do que de treinamento.
5. A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA - tem como objetivo a 
prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar 
compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a pro-
moção da saúde do trabalhador.
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Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
MODELOS E FERRAMENTAS 
DE GESTÃO DE PESSOAS 
E O PAPEL ESTRATÉGICO DO 
GESTOR DE PESSOAS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Caracterizar os modelos de gestão participativa e diretiva na gestão 
de pessoas.
 ■ Identiicar as características de ferramentas gerenciais na gestão de 
pessoas.
 ■ Descrever a pesquisa de clima organizacional (PCO) como uma 
ferramenta para a avaliação e gestão do clima no ambiente de 
trabalho.
 ■ Descrever as responsabilidades e competências dos gerentes de 
recursos humanos.
 ■ Reconhecer os desaios que se impõem à formação dos proissionais 
de recursos humanos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Modelos de Gestão 
 ■ Ferramentas Gerenciais na Gestão de Pessoas
 ■ Gerenciamento do Clima Organizacional
 ■ Papel Estratégico do Gestor de Pessoas
 ■ Desaios e Perspectivas na Gestão de Pessoas
INTRODUÇÃO
Nesta última unidade do livro, partimos do pressuposto de que você já assimilou 
as informações trazidas nas unidades anteriores, e não apenas tenha assimilado, 
mas realizado as relexões necessárias sobre os temas já apresentados: sobre a evo-
lução ocorrida na gestão de recursos humanos e sobre as principais atividades e 
processos pelos quais a área de recursos humanos é responsável nas organizações.
Estando a par dessas informações e conhecimentos, acreditamos que é impor-
tante encerrarmos o conteúdo apresentando os modelos de gestão de pessoas, 
as ferramentas empregadas, tanto na gestão de maneira geral quanto na gestão 
de pessoas e, por im, falarmos das responsabilidades e competências exigidas 
ao gerente/gestor de recursos humanos. 
Esperamos que você perceba que cada proposta de gestão, não apenas as 
que serão aqui apresentadas, mas outras mais que você conhecerá ao longo do 
seu curso, exigirá a preparação de gestores com competências diversiicadas. 
O desaio é grande e a proissionalização constante deverá ser uma meta para 
qualquer proissional que almeje alcançar o sucesso para si e para a organiza-
ção em que atue.
Falaremos, também, sobre gerenciamento do clima organizacional, como 
uma atividade essencial ao trabalho dos gestores/administradores. Será desta-cado sobre a importância de conhecer e analisar a percepção que os indivíduos 
detêm sobre o seu ambiente de trabalho e, principalmente, como essa percepção 
inluencia em seu processo de desenvolvimento pessoal e proissional. 
Você poderá veriicar que, em qualquer tipo de gestão, estarão envolvidas 
questões de valores, de ética, de relacionamento humano, que exigirão tomadas 
de decisão e capacidades de relacionamento interpessoal bastante desenvolvi-
das nos proissionais da área de recursos humanos. 
Veremos, nos tópicos a seguir, o que é necessário ao proissional de recur-
sos humanos, assim como as perspectivas que se podem antever para a área. 
Iniciaremos a exposição com tópicos sobre modelos e ferramentas de gestão uti-
lizados atualmente pelas empresas. Durante a leitura, relita sobre o papel e as 
competências necessárias ao gerente de RH, veriicando que, para sua boa atu-
ação no mercado de trabalho, “lexibilidade” é a palavra-chave. 
Introdução
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MODELOS DE GESTÃO 
Na Unidade I, abordamos as inú-
meras modiicações pelas quais 
foi passando, ao longo do último 
século, a denominada administra-
ção de pessoas, administração de 
recursos humanos e, mais recente-
mente, a gestão de pessoas, termo 
que ultimamente vem ganhando 
terreno quando se trata da admi-
nistração do trabalho das pessoas 
nas organizações. 
Embora tenhamos abordado 
essas mudanças ao longo do tempo, 
nesta última unidade, pretendemos 
focalizar nas ferramentas de gestão, 
que vão concretizando essas mudanças nas formas de gestão e no papel atual do 
gestor de pessoas. Esperamos que você possa entender a atuação do proissional 
de RH como um agente de planejamento e de ação estratégica.
MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS
É possível airmar que existem pelo menos dois modelos básicos de administração 
que equilibram, de modo diferenciado, a autoridade, a obediência, a liderança, a 
disciplina e a autonomia: o modelo diretivo (ou diretivo autoritário) e o modelo 
participativo (ou consultivo-participativo). Vejamos o que caracteriza cada um 
desses modelos de gestão.
Modelos de Gestão 
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MODELO DE GESTÃO DIRETIVA
A utilização da autoridade formal e a burocracia são as principais característi-
cas desse modelo. Nele, a estrutura administrativa centralizada dirige as pessoas, 
praticamente sem dar espaço para que as decisões da direção e cheia sejam ques-
tionadas. A utilização de instrumentos coercitivos faz parte da administração. 
Quanto menos autonomia das pessoas e mais autoridade do chefe, mais dire-
tivo é o modelo.
As organizações que seguem esse modelo são também denominadas de 
mecanicistas, com práticas rotinizadas que procuram a precisão e a racionali-
zação dos processos, seguindo um modelo autocrático, de cima para baixo, em 
que indivíduos que estão no topo da hierarquia decidem o destino de muitos. 
Você deve perceber, caro(a) aluno(a), que esse tipo de gestão ainda não pode 
ser considerado totalmente ultrapassado, inútil ou obsoleto. Devemos reconhe-
cer que ele ainda traz bons resultados a muitas organizações, dependendo de 
seus objetivos. Não é à toa que esse “modelo do chicote” ainda não foi abando-
nado. Se a organização dispuser de chefes autocráticos e competentes, basta que 
se coloquem as pessoas certas no lugar certo, ou seja, subordinados que se sin-
tam à vontade sob o poder autoritário e coercitivo, para que a organização tenha 
bons resultados econômico-inanceiros.
Não é à toa que as ideias da Escola de Administração Cientíica de Taylor, que 
comentamos na Unidade I, ainda hoje são utilizadas em larga escala (FRANÇA, 
2008; ROCHA-PINTO et al. 2003). O certo é que, em grande parte das empresas, 
hoje é possível encontrar práticas e relações caracterizadas pelo autoritarismo.
MODELO DE GESTÃO FLEXIBILIZADA OU PARTICIPATIVA
As características do mercado globalizado do mundo de hoje, sobre o qual estamos 
comentando desde a Unidade I, têm encontrado em gestões lexibilizadas um cami-
nho para as demandas constantes devido à competividade e mudanças aceleradas.
A gestão lexibilizada ou participativa é um modelo em que a liderança, a dis-
ciplina e a autonomia são primordiais, e as próprias pessoas são responsáveis por 
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seu desempenho. Espera-se que as pessoas internalizem a disciplina, sem neces-
sidade de imposição por regulamentos. Quanto maior a autonomia e a tomada 
de decisão sobre o seu trabalho, mais participativo é o modelo. 
Em empresas de vários portes e organizações de vários tipos (agremiações, par-
tidos políticos etc.) essas técnicas podem ser adotadas, podendo ser mais ou 
menos diretivas, mais ou menos participativas (FRANÇA, 2008). Rocha-Pinto 
et al. (2003, p. 24) apresentam a seguinte deinição:
A gestão lexibilizada de pessoas pode ser deinida como um modelo de 
gestão no qual os funcionários podem inluenciar as decisões, exercer 
controle e compartilhar poder. Nos seus limites superiores ou na sua 
plenitude, a administração participativa pode elevar os funcionários a 
uma situação paritária em relação aos empresários, permitindo que ve-
nham a ser aquinhoados com uma parcela do capital da empresa.
Há alguns grandes desaios na implantação de uma gestão participativa, os quais 
podemos resumir da seguinte forma:
 ■ Conseguir o envolvimento emocional das pessoas, para que se alcance 
intensa cooperação, para atuação em grupos de trabalho e equipes. 
 ■ Desenvolver comunicação envolvente, multidirecionada e abrangente.
Em uma vertente da gestão estratégica de pessoas, a gestão lexibilizada 
ou participativa surge como uma proposta para a condução das equipes de 
trabalho, sendo considerada, também, uma possibilidade para reter e atrair 
os talentos, de maneira a viabilizar o sucesso organizacional. Pensa-se que, 
sentindo-se integrantes da tomada de decisão estratégica nos níveis mais 
altos da organização, as pessoas atuam diretamente e de maneira empe-
nhada na obtenção de resultados otimizados. Para saber mais, acesse o link 
disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/ges-
tao-de-pessoas-uma-visao-estrategica/68929/>.
Fonte: as autoras.
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 ■ Realizar a tomada de decisão em nível consensual, integrado de forma 
descentralizada (MCLAGAN; CHRISTO, 2000 apud ROCHA-PINTO 
et al. 2003).
Esses aspectos citados, se bem trabalhados, fortalecem a responsabilidade e a 
lealdade dos colaboradores à organização. 
Você pode estar pensando que esse modelo está apenas na idealização, mas 
muitas empresas bem-sucedidas têm procurado implantar os seus preceitos. 
No Brasil, um exemplo clássico da adoção desse modelo é dado pela empresa 
Semco, do empresário Ricardo Semler. Após implantado esse tipo de gestão, 
foram necessários dez anos para que os resultados surgissem e o lucro da empresa 
aumentasse em dez vezes, segundo publicações do próprio Semler. Autores, como 
o brasileiro Semler e o americano Welch, que colocaram em prática esse tipo de 
gestão lexibilizada com sucesso, alertam para os obstáculos presentesno perí-
odo de transição de modelo de gestão, são eles:
 ■ O convencimento e a motivação do indivíduo, pois não basta ordenar 
como na gestão autocrática.
 ■ O despreparo de executivos para lidar com a redistribuição de poder. Nem 
todos estão dispostos ou preparados.
 ■ A cultura autoritária das instituições em que as pessoas foram criadas 
diiculta a passagem, de uma hora para outra, para um modelo demo-
crático e participativo. 
O processo de desenvolvimento de equipes pressupõe uma série de mu-
danças signiicativas individuais e interpessoais, no que diz respeito a co-
nhecimentos, sentimentos, atitudes, valores, motivação, postura e compor-
tamento. 
(Fela Moscovici).
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 ■ A desconiança que as pessoas tendem a ter das intenções da alta admi-
nistração em qualquer empresa. A coniança, gerada por relações 
transparentes, deve ser conquistada.
 ■ Por ser um caminho pouco trilhado, cada organização construirá os seus 
próprios mecanismos, de acordo com suas necessidades e peculiarida-
des culturais.
Como comentado anteriormente, na maioria das empresas, pode-se perceber 
características de uma gestão mais ou menos participativa. Há, hoje, várias téc-
nicas, ou ferramentas de gestão, como denominam alguns autores, que possuem 
diferentes maneiras de lidar com o fator humano, as quais veremos nos tópi-
cos a seguir.
FERRAMENTAS GERENCIAIS NA GESTÃO DE PESSOAS
Para os gestores de pessoas, o conhe-
cimento de ferramentas de gestão 
organizacional é, hoje, uma obrigatorie-
dade para promover aperfeiçoamentos 
e mudanças. Araújo (2008) nos informa 
que vigorou, por quase 50 anos, a ferra-
menta de gestão rotulada de Organização, 
Sistemas e Métodos, largamente utilizada 
no Brasil. Em nosso contexto, a Gestão 
pela Qualidade Total trouxe uma nova 
forma de gestão e, desde então, outras 
abordagens interessantes têm sido utilizadas e, quando competentemente desen-
volvidas, têm obtido resultados de excelência.
Entre essas abordagens, encontram-se: Gestão pela Qualidade Total (GQT), 
Governança Corporativa, Gestão Participativa, Aprendizagem Organizacional 
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(Learning Organizations), Balanced Scorecard (BSC), Benchmarking, Empowerment, 
Gestão e Organização Horizontal, Organização, Sistemas e Métodos (OSM), 
Reengenharia, Coaching e Terceirização (Outsourcing), para citar algumas das 
que são utilizadas no contexto brasileiro. 
Para que você possa ter uma ideia dessas abordagens, apresentaremos aqui 
algumas delas, de forma resumida.
A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL – GQT
Essa perspectiva desenvolvida pelos japoneses após a II Guerra Mundial transfor-
mou o Japão em potência econômica, tendo sua indústria reconhecida no mundo 
todo por produtos de alto padrão de qualidade. A GQT é uma forma de gestão 
que, partindo sempre da observação da concorrência e do mercado, procura uti-
lizar o conhecimento e o aprimoramento contínuo dos processos de trabalho, 
incentivando e aplicando o trabalho em equipe para atender e exceder os dese-
jos, exigências e expectativas dos clientes. Para tal, é primordial o envolvimento 
e comprometimento da alta direção e de todos os colaboradores da organização. 
Qualidade nesse tipo de gestão signiica a busca pela perfeição, com estratégias 
voltadas para os clientes externos e internos da organização. Podem-se indicar 
quatro direções estratégicas principais da GQT:
 ■ Encantamento dos clientes.
 ■ Não ao retrabalho e ao desperdício.
 ■ Sensibilização das pessoas da organização, oferecendo autoridade, reco-
nhecimentos e prêmios.
 ■ Continuidade, sendo um compromisso para sempre (ARAUJO; GARCIA, 
2010).
Como você pode perceber, a GQT está fundamentada nas pessoas, com o esforço 
dos gestores sendo direcionado sempre para a motivação e a internalização dos 
propósitos da excelência e da qualidade total por parte dos funcionários da 
organização.
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EMPOWERMENT
A ferramenta Empowerment (que usualmente é traduzido para o português como 
empoderamento ou energização) não foi criada especiicamente para a gestão 
de pessoas, porém, é muito grande a sua ainidade. Temos visto, ao longo deste 
livro, que as pessoas se constituem na força motriz de uma organização, e a ges-
tão moderna recomenda que todos os esforços sejam dispensados para que se 
busquem e desenvolvam talentos para fazer frente às exigências do mercado. 
Assim, a gestão baseada no empowerment das pessoas assenta-se no princípio de 
que a motivação é capaz de conduzir pessoas a resultados excepcionais. Para isso, 
é necessário conceder-lhes poder, autoridade e responsabilidade, minimizando 
hierarquias e diminuindo a distância entre as unidades organizacionais. O maior 
valor é dado para quem está na base da pirâmide organizacional, ou seja, quem 
está em contato com o cliente. Dorsey (2000, apud ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 
248) indica três pilares sobre os quais se assenta a perspectiva do Empowerment:
1. Visão do futuro: desejar, imaginar o amanhã ideal e lutar por isso.
2. Assumir o poder: acreditar que todos podem contribuir para a melho-
ria, que todos podem ajudar na construção desse futuro.
3. Apropriar-se: no sentido de sentir-se responsável por tudo que diga res-
peito às metas traçadas.
Com a ferramenta do empowerment ganham todos, a empresa, as pessoas e o 
corpo funcional como um todo, porque há crescimento proissional na medida 
em que as pessoas se sentem aptas a aceitar novos desaios, expondo ideias, suges-
tões e opiniões livremente.
REENGENHARIA
A reengenharia é utilizada para reprojetar sistematicamente toda uma organiza-
ção. Essa ferramenta/estratégia de gestão é bastante criticada, pois sua imagem, 
no Brasil, foi construída como um tipo de gestão direcionada ao corte de pes-
soal. E isso não está tão longe da verdade. Essa ferramenta propõe mudanças 
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radicais na organização do trabalho, rompendo com estruturas tradicionais, ou 
seja, eliminando costumes obsoletos. Sua implementação não se dá de forma gra-
dual, mas imediata, razão pela qual seus principais autores indicam como suas 
características principais: o repensar fundamental, a mudança radical, a melho-
ria drástica e o aperfeiçoamento de processos. 
Algumas das grandes mudanças propostas pela reengenharia em termos 
das pessoas são:
 ■ A diminuição dos níveis hierárquicos, para desburocratizar processos e 
decisões.
 ■ A criação de equipes multifuncionais.
 ■ A aplicação sistemática de inovações tecnológicas – informatização dos 
processos.
A reengenharia encontra grandes diiculdades para sua implementação: a resis-
tência à mudança por parte dos colaboradores, já que são exigidas mudanças 
radicais nos processos de trabalho, e a resistência causada pelo receio do cola-
borador em perder o seu posto de trabalho, pela necessária reestruturação no 
quadro de funcionários, com consequente redução nesse número.
COACHING
O coaching é uma forma utilizada pelas lideranças para obter 
os resultados esperados, desenvolvendo as habilidades do 
colaborador e das equipes. Por meio dessa ferramenta se 
procura provar às pessoas que elas são capazes de ir além 
de seus horizontese alcançar a excelência. É muito utilizada 
no meio esportivo, mas muitas empresas já a utilizam não 
apenas para a evolução organizacional, mas também para a 
evolução individual. É um modo de gestão em que ambos os 
lados se beneiciarão de sua aplicação: pessoas e organização.
Araújo (2008, p. 365) explicita algumas vantagens da 
utilização do coaching. São elas:
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 ■ Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal.
 ■ Promove a formação e o aperfeiçoamento de competências.
 ■ Promove o desenvolvimento integrado – pessoal e proissional – das pes-
soas e da organização.
 ■ Promove o fortalecimento da coniança, via parceria.
 ■ Auxilia nos aspectos que geram motivações nos treinandos.
Vale ressaltar nesta breve apresentação do coaching o imperativo de ser estabe-
lecida uma relação humana forte entre o coach/treinador e seu(s) orientando(s).
MENTORING 
A ferramenta de mentoring muito se assemelha ao coaching, com algumas dife-
renças importantes. Neste caso, pode-se dizer que o mentor acaba por criar uma 
cumplicidade como indivíduo, colaborando para o seu desenvolvimento, poten-
cializando o seu lado humano e proissional. Diz-se, ainda, que neste processo é 
estabelecida uma parceria de sucesso, diante de um contexto apoiador ao desen-
volvimento das capacidades do outro (ARAUJO, 2008).
A diferença primordial entre o coaching e o mentoring é que no primeiro a 
relação é de natureza totalmente proissional, com uma relação de autoridade 
visível; e no segundo, a relação é sempre amiga, apesar de haver uma grande 
preocupação com a tarefa, a preocupação central é com a pessoa. O ponto forte 
do coaching é “construir uma cultura onde todas as pessoas possam ser coaches 
umas das outras” (BRETZ apud ARAÚJO, 2008, p. 364), o que condiz com a Era 
do Conhecimento que estamos vivendo.
TERCEIRIZAÇÃO (OUTSOURCING)
É um termo comum e você já deve ter ouvido falar dessa ferramenta. Ela pro-
move um enxugamento da estrutura, com redução dos funcionários contratados 
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diretamente, ou seja, promove uma redução expressiva de atividades menos rele-
vantes para o negócio principal da organização. Como deine Queiroz (1992 apud 
ARAUJO, 2008, p. 139): a terceirização “é uma tecnologia que viabiliza a criação 
de um processo articulado de transferência a terceiros, das atividades chamadas 
acessórias e de apoio à inalidade maior da empresa”. 
Algumas vantagens que podem ser destacadas no uso da terceirização:
 ■ Razões de ordem inanceira: redução dos custos passíveis de enxugamento 
e economia dos recursos da empresa.
 ■ Razões de ordem tecnológica: quando a empresa entrega um serviço espe-
cializado a uma terceirizada, signiica que ela espera que esta disponibilize 
as inovações tecnológicas da área de sua especialidade. A contratante não 
gastará recursos próprios para ter acesso a essas inovações.
 ■ Razões competitivas: a empresa reverte mais tempo ao seu objetivo prin-
cipal, ao negócio da empresa – o core bussines – tornando-se mais ágil.
 ■ Excelência operacional: a empresa exige que a contratada responsabili-
ze-se pela qualidade dos serviços prestados nas atividades de apoio ao 
seu negócio. 
 ■ Competência no negócio: a maior dedicação a seu próprio negócio, somada 
à qualidade dos serviços prestados pelas prestadoras de serviço, possibili-
tará à gestão organizacional focar-se no objetivo de produzir e vender bens 
ou prestar serviços aos seus clientes com maior competência (CADERNOS 
IDC, 1999 apud ARAUJO, 2008).
Como podemos veriicar, as vantagens são grandes, especialmente a última – 
competência no negócio – para um número expressivo de organizações.
GESTÃO E ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
Esta ferramenta se caracteriza por se reduzirem os níveis hierárquicos existen-
tes, icando todos os empregados mais próximos dos clientes. Apresenta, ainda, a 
vantagem de diminuir a burocracia para a tomada de decisões, elevando o nível 
de comprometimento e responsabilização das pessoas na organização. 
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A gestão organizacional surge para fazer frente a problemas que a estrutura 
organizacional tradicional apresenta com muitos níveis hierárquicos. De acordo 
com Araújo (2008):
 ■ A base não consegue fazer chegar até os mais altos cargos diretivos infor-
mações, muitas vezes, cruciais para a saúde organizacional.
 ■ Quem está no topo da hierarquia não consegue fazer suas ordens e ins-
truções chegarem de forma clara e compreensível para quem está na base.
 ■ A informação pode icar restrita a determinados níveis de poder, o que 
deixa as pessoas dos níveis hierárquicos mais baixos com pouco envolvi-
mento na dinâmica organizacional.
Araújo (2008) considera que a organização horizontal pode ter um percurso de 
muito sucesso no contexto brasileiro devido à nossa cultura, que faz o compor-
tamento do brasileiro, de forma geral, ser muito lexível com relação ao próximo 
e menos preocupado em seguir regulamentos preestabelecidos. Isso faz da ges-
tão horizontal um modelo já adotado por várias empresas brasileiras.
A gestão organizacional horizontal envolve e exige dos proissionais uma 
atuação participante, o talento, a intuição e a competência. A exigência pela 
proissionalização constante é muito maior que na tradicional gestão baseada 
na hierarquia.
Para a implantação da gestão, a ação de todos os gestores é indispensável, 
porém, a do gestor de recursos humanos é crucial por este estar diretamente rela-
cionado à gestão das mudanças junto às pessoas. Algumas linhas de ação que os 
gestores deverão observar são colocadas por Araújo (2008):
 ■ Promover mudanças no desenho das tarefas da organização como um 
todo, e não apenas setorialmente.
 ■ Designar proprietários (owners): cada colaborador pode ser o proprietá-
rio de um processo importante para o alcance das metas da empresa, não 
apenas o chefe, mas qualquer pessoa que se mostre competente para tal.
 ■ Trabalhar com equipes/times: promover o talento para a ação em equi-
pes eicazes e não para desempenhos individuais.
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 ■ Reduzir a hierarquia: reduzindo a verticalização, com um mínimo de 
níveis hierárquicos.
 ■ Promover o empowerment: dando poder, instrumentos e capacitação para 
que as decisões sejam tomadas com responsabilidade por cada membro 
pelo sucesso organizacional.
 ■ Usar a tecnologia da informação (TI): para uso interno e externo, para 
que todos ofereçam suas contribuições aos consumidores dos produtos 
ou serviços da empresa.
 ■ Dar ênfase a competências múltiplas: não apenas a uma especialidade 
de cada proissional, mas promover o desenvolvimento de competências 
de cada um para o desempenho de múltiplas atividades na organização.
 ■ Pensar, ousar, enfrentar desaios: habilidades essenciais, especialmente 
aos gestores.
 ■ Treinar pessoal em funções especíicas: é necessário atentar para que nem 
todos os setores de uma empresa possuem processos complexos. Tarefas 
simples e especíicas de um setor precisarão de proissionais que as desem-
penhem, promovendo o trabalho em parceria.
 ■ Medir resultados: dos consumidores, do corpo funcional e dos resulta-
dos inanceiros.
 ■ Aperfeiçoar e promover a construçãode uma cultura organizacional: com 
a construção e aperfeiçoamento de valores que foquem a cooperação e 
a colaboração, o empowerment, a responsabilidade e o bom relaciona-
mento entre as pessoas.
Analisando essa ferramenta de gestão, você já imaginou o esforço que será neces-
sário ao gestor de pessoas para desenvolver não apenas a gestão horizontal, mas 
também outras aqui apresentadas? Aparentemente, algumas são apenas sonhos 
muito distantes, porém, como já comentado, muitas empresas brasileiras já ado-
tam esses tipos de gestão, com mais ou menos sucesso. 
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GERENCIAMENTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Gerenciar o clima organizacional já é visto como uma atividade essencial dos 
gestores/administradores. Essa ação se mostra tão necessária nos últimos tem-
pos justamente pela necessidade de conhecer a percepção das pessoas acerca do 
seu ambiente de trabalho, visto que isso inluencia, e muito, no resultado do seu 
trabalho e no seu crescimento pessoal e proissional. Dessa forma, vamos enten-
der do que trata o clima organizacional.
O QUE É CLIMA ORGANIZACIONAL?
O clima de uma organização está diretamente relacionado com a sua cultura. 
Na maioria das vezes, esses são assuntos tratados de maneira interligada, jus-
tamente pela inluência que exercem nos resultados alcançados e na percepção 
que as pessoas têm da organização.
Segundo Oliveira (2010, p. 92), o clima organizacional pode ser deinido 
como:
[...] o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado mo-
mento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo em curto 
espaço de tempo em razão de novas inluências surgidas, e que decorre 
das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática ou 
não e/ou das reações dos empregados a essas ações ou à perspectivas 
delas. 
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Já Pilares (2009, p. 46) deine o clima organizacional como:
[...] um conjunto de atributos da empresa, como um iltro através do 
qual passam os dados objetivos e com o qual não se pretende medir a 
realidade tal qual ela é, mas sim com que forma ela é percebida. [...] os 
indivíduos percebem de maneira distinta a mesma realidade; contudo, 
se os aspectos psicológicos individuais inluenciam a percepção, esses 
também são inluenciados pelos aspectos organizacionais de grupo.
Notamos, nesses conceitos de clima organizacional, algumas características que 
merecem ser comentadas. Por exemplo, quando se fala em “estado momentâ-
neo e passível de alteração”, percebemos que o clima não é permanente, ele sofre 
inluências contínuas e precisa ser gerenciado. Outro ponto que o autor expõe 
“decorre das decisões e ações pretendidas da empresa”, isso quer dizer que o clima 
de uma organização é relexo de suas ações sobre as pessoas e sobre o ambiente.
Porém, a que corresponde o clima? Podemos dizer, caro(a) acadêmico(a), 
que o clima organizacional corresponde à percepção que as pessoas têm da orga-
nização, no que diz respeito ao seu ambiente de trabalho. Em alguns casos, o 
clima também pode ser avaliado a partir da percepção de clientes, fornecedores 
e outros públicos com os quais a organização se relacione; dependerá da forma 
de avaliação e dos objetivos almejados.
Segundo Chiavenato (2014), o clima organizacional manifesta os sentimentos 
que os indivíduos têm e a maneira como eles interagem entre si, com os clientes 
ou elementos externos à organização. Esses sentimentos são manifestados por 
meio de comportamentos que se voltam a estados de satisfação ou insatisfação, 
repercutindo na produtividade e na percepção a respeito da empresa.
Complementando essa ideia, Luz (2012) airma que o clima organizacional 
relete a atmosfera psicológica que envolve a organização e os seus funcionários, 
ou seja, a situação psicológica do ambiente interno no qual convivem os membros 
da organização, relacionando-se, ainda, com o seu grau de motivação e satisfação.
Na perspectiva de Johann (2013), que reforça o que foi tratado pelos autores 
anteriores, o clima organizacional é formado pelo somatório de inluências no que 
diz respeito ao dia a dia das pessoas e às suas percepções sobre salário, sorrisos 
do chefe, relacionamento com colegas, atendimento médico, comunicação, con-
dições de trabalho, reconhecimento e tantos outros que podem ser explorados.
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Quando se trata das formas de classiicação do clima organizacional, Luz (2012) 
ressalta que esse pode ser considerado bom, prejudicado ou ruim. É bom quando 
prevalecem atitudes positivas e satisfação no ambiente de trabalho; prejudicado 
não só quando há aspectos negativos, mas também positivos; ruim quando os 
aspectos negativos prevalecem.
Procurando identiicar alguns sinalizadores da situação do clima organiza-
cional, Luz (2012) destaca:
 ■ Rotatividade: pode representar uma “pista” de que algo vai mal. Quando 
muito alta, pode signiicar que as pessoas não têm comprometimento 
com a empresa ou a empresa não tem comprometimento com o colabo-
rador. Falta algo na empresa para satisfazê-las.
 ■ Absenteísmo: da mesma forma, o excessivo número de faltas e atrasos 
pode ter o mesmo signiicado que o apresentado sobre a rotatividade.
 ■ Programa de sugestões: programas de sugestões malsucedidos e mal 
planejados também podem revelar a falta de comprometimento dos fun-
cionários, que reagem à empresa, não apresentando em número ou em 
qualidade as sugestões que ela esperava.
 ■ Avaliação de desempenho: quando a empresa utiliza um procedimento para 
avaliar o desempenho de seus empregados, as informações encontradas 
vão conirmar que o baixo desempenho de determinados colaboradores 
decorre de seu estado de ânimo, da sua apatia em relação à empresa ou, 
até mesmo, de problemas pessoais que estejam afetando o desempenho. 
Por isso é importante que a empresa, por meio de seus gestores, ouça 
seus empregados.
O contrato psicológico é uma espécie de acordo informal, implícito e sub-
jetivo que se refere à expectativa recíproca do indivíduo e da organização 
no qual prevalece o sentimento de reciprocidade. Como a quebra desse 
contrato pode inluenciar no clima organizacional?
(Idalberto Chiavenato).
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 ■ Conlitos interpessoais e interdepartamentais: essa é a forma mais apa-
rente do clima de uma empresa. A intensidade dos conlitos interpessoais 
e entre os diferentes departamentos da empresa é que vai determinar um 
clima agradável ou desagradável.
Além desses elementos, Gasparetto (2008) comenta a respeito de outras inluên-
cias sobre o empregado e que podem repercutir no clima organizacional.
 ■ Fatores Externos: como, por exemplo, a situação econômica do país, o 
aumento do desemprego, a realidade política, a ação dos sindicatos, novas 
legislações, entre outros, podem modiicar o estágio motivacional dos cola-
boradores, causando-lhes insegurança, entusiasmo, receios ou satisfações.
 ■ Fatores Internos – os mais inluentes no Clima Organizacional: são con-
dições presentes dentro da organização e que vão atuar diretamente no 
relacionamento da empresa com seus colaboradores.
 ■ Clima Momentâneo – a dinâmica do Clima Organizacional: uma deci-
são da empresa visando, por exemplo, a introdução de um programade 
redução de custos, ou de remuneração participativa, ou de demissões 
voluntárias, ou de redução de quadro, pode mudar o ambiente da empresa 
de um dia para o outro. 
As questões da satisfação no trabalho e da motivação dos indivíduos são muito 
importantes para os assuntos empresariais. Diicilmente uma organização conse-
guirá controlar eicazmente as questões da satisfação no trabalho e da motivação, 
se pouco conhecer de sua gestão de pessoas, e percebê-la como uma área estra-
tégica (MARRAS, 2011).
Observamos assim, caro(a) acadêmico(a), que o gerenciamento do clima orga-
nizacional é fundamental para que as pessoas se desenvolvam adequadamente 
no ambiente organizacional. Mas de que forma os gestores/administradores 
podem levar as informações a respeito do clima de maneira acertada? É sobre 
esse assunto que vamos tratar agora, sobre a Pesquisa de Clima Organizacional, 
também conhecida como PCO.
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PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (PCO)
Primeiramente, vamos conceber a PCO como uma ferramenta de avaliação de 
cunho estratégico para a organização. Para Johann (2013), a pesquisa de clima 
organizacional é deinida como:
Um processo destinado a identiicar aspectos que interferem na sa-
tisfação/insatisfação dos empregados em relação à empresa. É o ma-
peamento da percepção das pessoas que atuam em uma mesma or-
ganização sobre a satisfação quanto ao ambiente interno – atmosfera 
psicológica decorrente de aspectos emocionais e fatores materiais – que 
predomina na organização (JOHANN, 2013, p. 185).
Assim sendo, notamos que a PCO tem por função principal permitir um levanta-
mento dos aspectos que envolvem a percepção dos empregados sobre a empresa. 
Para tanto, é importante que as etapas de execução da pesquisa sejam bem pla-
nejadas e delineadas, de modo que os resultados obtidos realmente representem 
a realidade organizacional.
Ressalta Johann (2013) que a pesquisa de clima envolve a aplicação de ques-
tionário junto aos empregados da organização. Essa aplicação pode ser realizada 
por formulários eletrônicos ou impressos. A forma de aplicação escolhida deve 
ser aquela que melhor se adeque à realidade e à necessidade da organização.
Sobre as dimensões que podem ser pesquisadas, essas também variam. Johann 
(2013) sugere as seguintes: remuneração, oportunidade de crescimento proissio-
nal/reconhecimento, grau de autonomia/delegação/participação, relacionamento 
entre equipes, local de trabalho/ambiente/segurança e saúde, relacionamento 
cheia/subordinado, comunicação interna e orgulho de trabalhar na empresa.
A partir daí, serão elaboradas questões que permitam uma classiicação de 
respostas, por parte dos respondentes, a respeito dessas dimensões. O impor-
tante, caro(a) acadêmico(a), é que o formulário de pesquisa de clima seja um 
instrumento construído de maneira alinhada aos elementos presentes no con-
texto organizacional e que demonstre necessidade de avaliação. 
Os autores Oliveira (2010) e Luz (2012) têm a mesma percepção no que diz 
respeito às formas de aplicação da PCO, sendo por meio de: entrevista indivi-
dual, painel de debates e/ou questionários. 
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A entrevista individual não é recomendada para grandes organizações, 
frente ao dispêndio de tempo que isso causaria, mas seria uma técnica 
válida para pequenas empresas. O painel de debates é um processo si-
milar à entrevista em grupo, relativamente rápido, mas que pode gerar 
informações não coniáveis devido à exposição a outros membros da 
empresa, enquanto que os questionários permitem a aplicação a várias 
pessoas ao mesmo tempo, sendo assim o método mais utilizado inde-
pendente do tamanho da organização, principalmente por preservar o 
anonimato dos respondentes (OLIVEIRA, 2010; LUZ, 2012).
Ainda vale mencionar outras formas de avaliação do clima organizacional, de 
acordo com Luz (2012):
 ■ Contato direto cheia x subordinados.
 ■ Entrevista de desligamento.
 ■ Entrevista com funcionários.
 ■ Ombudsman.
 ■ Programa de sugestões.
 ■ Sistema de atendimento a queixas e reclamações.
 ■ Reuniões da equipe de relações trabalhistas com funcionários, linha direta 
com o Presidente.
 ■ Café da manhã com o Presidente e superiores.
Após todas essas discussões, caro(a) acadêmico(a), os dados da pesquisa preci-
sam ser devidamente tabulados e analisados. Para isso, o responsável pode contar 
com a ajuda de planilhas eletrônicas, como o Microsot Excel, por exemplo, ou 
programas especíicos para essa função. 
E não acaba por aqui. O responsável pela pesquisa, após analisá-la, precisa 
emitir um relatório em que estejam pontuadas as sugestões de melhoria, pro-
postas de ação ou outras especiicações a partir dos estudos realizados. Além 
disso, é importante que a pesquisa seja divulgada junto aos participantes, ainal 
de contas, eles têm expectativa de um feedback a respeito daquilo que eles res-
ponderam. Johann (2013) diz que a divulgação pode ser feita por meio de mural, 
intranet, e-mail, jornal interno ou outras ferramentas de comunicação interna 
que a empresa utilizar. O importante é que sempre seja considerada a realidade 
da organização, antes que seja tomada a decisão de como fazer.
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Na leitura complementar, você encontrará um modelo de formulário de 
pesquisa de clima, de modo a auxiliá-lo(a) na elaboração e estruturação do seu 
próprio questionário de pesquisa do clima organizacional.
PAPEL ESTRATÉGICO DO GESTOR DE PESSOAS
As transformações na área de recursos humanos trouxeram para a área os pro-
issionais da administração e todos aqueles que tivessem assimilado as teorias e 
técnicas do campo da administração, como psicólogos, assistentes sociais, advo-
gados ou bacharéis de direito (ARAUJO; GARCIA, 2010).
A passagem da administração de pessoas para a gestão de pessoas ainda é 
um tema confuso para a maioria dos proissionais, o que demanda melhor dei-
nição. Em pesquisa apresentada por Araújo e Garcia (2010), respondida por 50 
proissionais, 44% destes têm o cargo de gerente de recursos humanos e em 90% 
dos casos surge a terminação recursos humanos no título do cargo. Ainda na 
mesma pesquisa, as unidades são denominadas de Gerência de Recursos Humanos 
em 36% dos casos, 16% denominam Departamento de Recursos Humanos. Na 
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maioria absoluta dos casos, o termo Recursos Humanos é utilizado. Apenas 2% 
utilizam o termo Diretoria de Gestão de Pessoas.
Segundo a pesquisa apontada pelos autores, é possível constatar o uso consa-
grado do termo “Recursos Humanos” ao longo de 30 anos de sua incorporação.
Para muitos autores (ARAUJO; GARCIA, 2010: CHIAVENATO, 2014; 
MARRAS, 2011), a evolução dos termos, impregnados das mudanças de perspec-
tiva acerca do fator humano, terá de ocorrer devido à necessidade de manutenção 
de uma estrutura social que corresponda às expectativas do mundo atual, tanto 
em termos do mercado quanto em termos das expectativas dos trabalhadores.
De qualquer forma, independentemente da terminologia utilizada nas empre-
sas, administração de recursos humanos ou gestão de pessoas, é importante 
apresentarmos as responsabilidades e o peril dos titulares dasáreas de pessoas, 
no sentido de clariicar o trabalho desse proissional. Utilizaremos, na maioria 
das vezes, o termo gerente de recursos humanos por ser o mais usual nas empre-
sas brasileiras.
RESPONSABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE 
RECURSOS HUMANOS
Snell e Bohlander (2013), quando falam em responsabilidades do gerente de 
recursos humanos – GRH, fazem questão de frisar a necessidade dele trabalhar 
em parceria com os gerentes de linha para tratar de qualquer assunto referente 
ao pessoal da empresa, mesmo com as diiculdades que possam surgir nessa rela-
ção, por vezes, devido ao desconhecimento do gerente de linha sobre o papel 
do titular de recursos humanos e devido à falta de uma delimitação clara do seu 
próprio papel pelo proissional de RH. Vejamos a seguir, segundo os mesmos 
autores, as quatro principais responsabilidades do GRH: orientação e aconselha-
mento, serviços, formulação e implementação da política e defesa do funcionário. 
a) Orientação e aconselhamento 
Devido ao conhecimento sobre as questões internas (como políticas, 
acordos trabalhistas e necessidades dos funcionários) e externas (como 
dados econômicos do mercado de trabalho e questões legais), o GRH 
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serve, muitas vezes, como consultor interno de supervisores, gerentes, 
executivos e dos próprios funcionários, auxiliando na tomada de deci-
são em diferentes questões organizacionais e individuais.
b) Serviços
O GRH está engajado nos vários processos de RH, como recrutamento 
e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, 
planejamento estratégico, saúde e segurança no trabalho, entre outros 
tratados neste texto, além de ouvir preocupações e queixas de gerentes e 
funcionários. Ele utiliza suas habilidades interpessoais e conhecimento 
técnico para ganhar a coniança e equilibrar os diferentes interesses pre-
sentes na organização de maneira geral.
c) Formulação e implementação da política
Elaborar e propor novas políticas ou revisões da política de pessoal para 
a resolução de problemas recorrentes ou para evitar problemas futuros; 
monitorar o desempenho dos setores e departamentos para assegurar a 
conformidade com as políticas, procedimentos e práticas de RH e; res-
ponsabilizar-se pelo esclarecimento aos gerentes de questões referentes 
às políticas adotadas.
d) Defesa do funcionário
Ouvir as preocupações e necessidades dos funcionários e comunicá-las 
aos gerentes e alta administração, atuando em favor dos funcionários, é 
tarefa primordial, assim como fornecer uma estrutura de suporte sempre 
que mudanças drásticas interferirem nas atividades comumente desen-
volvidas.
Diante de tanta diversidade de temas a tratar, especialmente se for assumir um 
papel estratégico na empresa, o titular de RH deverá adquirir inúmeras compe-
tências, que Snell e Bohlander (2013) resumem em quatro competências: domínio 
do negócio, domínio do RH, domínio das mudanças e credibilidade pessoal. A 
igura seguinte ilustra graicamente essas competências.
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CONTROLE
CORPORATIVO
• Perspicácia corporativa
• Orientação aos clientes
• Relacionamentos externos
CREDIBILIDADE
PESSOAL
• Con�ança
• Relações pessoais
• Valores obtidos
 com a experiência
• Coragem
CONTROLE
DE RH
• Seleção de pessoal
• Avaliação de desempenho
• Remuneração
• Comunicação
• Estrutura da organização
CONTROLE
DAS MUDANÇAS
• In�uência e habilidades
 interpessoais
• Capacidade de resolução
 de problemas
• Sistema de compensação
• Capacidade de inovação
 e criatividade
Figura 1- Modelo de competência de recursos humanos
Fonte: Snell e Bohlander (2013).
Vemos, assim, que o preparo do GRH para lidar com inúmeras questões sociais 
deve ser amplo, uma vez que pode lidar com questões levantadas pela cobrança 
da responsabilidade social por parte da empresa; lidar com a diversidade; direi-
tos iguais para as mulheres e minorias sociais, pessoas com deiciências físicas ou 
mentais, idosos, e todas as questões referentes à contratação, treinamento, pro-
moção e remuneração dessas pessoas; negociações com sindicatos, entre outras 
tantas questões internas e externas à empresa.
Domínio do negócio
O GRH precisa conhecer profundamente o negócio da empresa, entendendo 
de suas capacidades econômicas e inanceiras para fazer parte da equipe que 
formula as estratégias gerais, além de desenvolver habilidades para lidar com o 
público externo.
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Domínio do RH
Esse fator Chiavenato (2014) designa de competência em capital humano, que é 
necessário para transformar pessoas em talentos e estes em capital humano para 
as empresas. Os proissionais de RH devem ser especialistas em Comportamento 
Organizacional, que envolve os comportamentos das pessoas, dos grupos e da 
empresa como um todo. Esses conhecimentos, aliados a habilidades pessoais, 
são essenciais à sua atuação nos diferentes processos de RH, como recrutamento 
e seleção, avaliações de desempenho e vários outros.
Domínio das mudanças
O GRH deve desenvolver competências para gerenciar processos de mudança, 
alinhando as atividades de RH às necessidades da organização e dos funcionários. 
Habilidades interpessoais e em resolução de problemas, bem como criatividade 
e capacidade para inovação são imprescindíveis.
a) Credibilidade pessoal
Estabelecer a credibilidade e coniança pessoal com clientes internos e 
externos, demonstrando os valores da empresa, defendendo suas ideias 
e sendo justo ao lidar com os outros são competências essenciais a serem 
desenvolvidas pelo GRH.
Como você pode perceber, é difícil classiicar essas competências em mais ou 
menos importantes. Na verdade, todas são igualmente importantes para promo-
ver resultados positivos para as pessoas e para as organizações. 
Considerando o lado das organizações, estas objetivam alcançar resultados 
globais positivos, como valor econômico agregado, crescimento, maior par-
ticipação no mercado e lucratividade e, para alcançar todos esses propósitos, 
deverá desenvolver competências organizacionais decorrentes do fator humano, 
ou seja, das habilidades e competências que as pessoas invistam no seu traba-
lho dentro dela. 
Desaios e Perspectivas na Gestão de Pessoas
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Segundo Chiavenato (2014), para se alcançar resultados positivos no negócio, 
é necessário aperfeiçoar os processos de gestão de talentos. Veriica-se, assim, a 
importância da atuação do GRH nesse processo. 
DESAFIOS E PERSPECTIVAS NA GESTÃO DE 
PESSOAS
A maior complexidade que se veriica nas empresas, tanto em termos tecnológi-
cos quanto no que diz respeito às relações organizacionais, vem aumentando cada 
vez mais o padrão de exigências com relação às pessoas que fazem parte de seus 
quadros. Qualiicação, formação, capacidade de respostas para as necessidades 
Diante de tantas ferramentas de gestão, será possível, futuro(a) gestor(a) ou 
empresário(a), a aplicação de qualquer uma delas a qualquer tipo de em-
presa?
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do negócioda empresa são exigências inegáveis. Para Dutra (2009, p. 207), o 
investimento social no desenvolvimento das pessoas será mais direcionado não 
ao conhecimento (saber) e na habilidade (saber fazer), mas cada vez mais na 
competência: capacidade das pessoas em articular conhecimentos, habilidades 
e atitudes com o contexto onde se inserem.
A crise mundial que afeta vários países desde 2008 (e a crise que se avizinha 
neste Brasil de 2015, 2016 e 2017!), como colocam Araújo e Garcia (2010), traz 
preocupações sobre os caminhos estratégicos que deverão ser trilhados pelos 
proissionais, exigindo pleno envolvimento e pleno exercício das competências 
para que ele seja o mais valioso gestor estratégico de pessoas. 
O nosso voto, caro(a) aluno(a), é que você se empenhe e se sobressaia como 
um talento valioso nas organizações em que atue.
 
 
 
 
 
 
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta Unidade V, procuramos trazer a você os modelos e ferramentas de gestão, 
no sentido de levar ao seu conhecimento as diferentes técnicas que se podem 
utilizar na gestão de pessoas e na gestão empresarial de maneira geral e, tam-
bém, para que possa perceber a complexidade de competências necessárias para 
implementá-las, seja qual for o modelo ou técnica escolhida.
Esperamos que tenham icado esclarecidas as diferenças entre o modelo mais 
lexível, o participativo e o modelo diretivo, lembrando que não, necessariamente, 
você irá encontrá-los em estado puro nas organizações, mas que haverá grandes 
diferenças no modo como cada uma irá equilibrar a autoridade, a obediência, a 
liderança, a disciplina e a autonomia dos seus colaboradores.
Tratamos, também, sobre o Gerenciamento do Clima Organizacional, eviden-
ciado como a fase em que os gestores/administradores têm a oportunidade de 
conhecer a percepção das pessoas (empregados) sobre a organização. Com isso, 
foi destacada a principal ferramenta de mensuração do clima, que é a Pesquisa 
de Clima Organizacional (PCO), instrumento que precisa ser devidamente pen-
sado, planejado e elaborado para que os resultados obtidos representem com 
veracidade o todo organizacional.
Embora não tenhamos esgotado (e nem poderíamos!) a apresentação das 
ferramentas de gestão utilizadas atualmente, esperamos ter apresentado pelo 
menos as mais usuais no Brasil para que você possa iniciar ou dar continuidade 
aos seus estudos para a atuação na área de pessoas de forma estratégica, conhe-
cendo os vários ângulos de atuação de um gerente de recursos humanos dentro 
da empresa.
Apresentamos, na sequência, as responsabilidades e competências exigi-
das do gerente de recursos humanos e você pôde veriicar como são complexos 
os conhecimentos, habilidades e competências que se exigem atualmente desse 
proissional.
Escolhemos, para encerrar a nossa abordagem, alguns comentários de autores 
que corroboram o que defendemos ao longo do texto: a necessidade de desenvol-
vimento de talentos, de proissionalização constante de todos os proissionais, e a 
sua principalmente, que quer se tornar um gestor de pessoas ou um empresário. 
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Acreditamos que com a abordagem feita, juntamente com todo o conjunto 
de informações e conhecimentos que apresentamos, você possa ter clareza e obje-
tividade ao reletir sobre o desaio que o(a) aguarda, tanto agora durante a sua 
formação (na verdade uma formação que nunca acaba, como vimos ao longo 
do texto!) quanto na sua prática proissional. 
Continue na sua trajetória, aproveitando a leitura complementar e o mate-
rial que indicamos para a sua formação. 
 
 
 
 
 
 
215 
1. Dentre as ferramentas gerenciais estudadas está a Gestão e Organização Hori-
zontal, apresente as suas características.
2. Os autores Snell e Bohlander (2013) destacam quatro responsabilidades princi-
pais do Gerente de Recursos Humanos (GRH). Descreva a responsabilidade de 
orientação e aconselhamento.
3. De acordo com Costa (2016), os gestores de pessoas precisam deter de conhe-
cimento sobre ferramentas de gestão organizacional, para que assim possam 
promover aperfeiçoamentos e mudanças. Dentre estas ferramentas de gestão 
está o empowerment. Do que trata esta ferramenta de gestão organizacional? 
Assinale a alternativa correta.
a. Foca o encantamento dos clientes e o fortalecimento da autoridade.
b. Concede poder, autoridade e responsabilidade as pessoas, minimizando, as-
sim, hierarquias.
c. Visa a criação de equipes multifuncionais.
d. Aplica sistematicamente inovações tecnológicas e informatiza processos.
e. Foca a redução dos custos passíveis de enxugamento e economia dos recur-
sos da empresa.
4. Costa (2016) airma que estas transformações levam a existência de pelo menos 
dois modelos básicos de gestão de pessoas: (1) a gestão diretiva e (2) a gestão 
lexibilizada. Considerando estes dois modelos, analise as airmações a seguir 
e assinale a alternativa correta.
I. A gestão diretiva traz como principais características a autoridade formal e a 
burocracia.
II. A liderança, a disciplina e a autonomia são primordiais no modelo de gestão 
lexibilizada.
III. Na gestão lexibilizada, os colaboradores podem inluenciar as decisões, exer-
cer controle e compartilhar poder.
IV. O modelo de gestão diretiva também é conhecido como “modelo do chicote” 
e ainda traz bons resultados a muitas organizações.
a. Somente as airmativas I e II estão corretas.
b. Somente as airmativas II e III estão corretas.
c. Somente as airmativas I, II e III estão corretas.
d. Somente as airmativas I, III e IV estão corretas.
e. Todas as airmativas estão corretas.
216 
5. Considerando o que foi estudado sobre as responsabilidades e competências do 
gerente de recursos humanos, analise as airmações e assinale a alternativa 
correta.
I. Conhecimento sobre políticas, acordos trabalhistas e necessidades dos em-
pregados.
II. Se proponente de novas políticas e revisões da política de pessoal, tendo 
como foco resolução de problemas recorrentes e também evitando proble-
mas futuros.
III. Dar suporte aos empregados no que diz respeito a mudanças drásticas nas 
atividades comumente desenvolvidas por eles.
IV. Conhecimento aprofundado do negócio e entendimento sobre as suas capa-
cidades econômicas e inanceiras.
a. Somente as airmações I e II estão corretas.
b. Somente as airmações II e IV estão corretas.
c. Somente as airmações II, III e IV estão corretas.
d. Somente as airmações I, II e III estão corretas.
e. Todas as airmações estão corretas.
217 
UM MODELO DE FORMULÁRIO PARA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
SETOR/ DEPARTAMENTO/ EMPRESA
Solicito sua colaboração no preenchimento deste questionário de pesquisa. O objetivo 
da pesquisa é identiicar como está o Clima Organizacional. Grato por sua participação.
Idade: ( ) até 30 anos ( ) 31 aos 35 anos ( ) 36 aos 40 anos ( ) 41 aos 45 anos ( ) 46 aos 50 
anos ( ) acima de 50 anos
Cargo Atual: ( ) Gerência ( ) Supervisão/Cheia ( ) Operacional 
Ramo de Atividade da Empresa: ______________________________________
Tempo de Serviço na Empresa: _________ (Anos e Meses)
Tempo em que trabalha neste ramo de atividade: __________ (Anos e Meses)
Horas trabalhadas por dia: ( ) de 6 a 8 horas ( ) > 8 a 10 horas
Escolaridade: ( ) Segundo Grau ( ) Superior incompleto ( ) Superior em 
______________________ ( ) Especialista em ___________________
Faixa Salarial: ( ) Até 1.400,00 ( ) 1.401,00 a 2.100,00 ( ) 2.101,00 a 2.800,00 ( ) 2.801,00 a 
3.500,00 ( ) Acima de 3.500,00
Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino
2- Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião.3-Os funcionários sentem-se seguros em dizer o que pensam?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( )Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
4-A empresa é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições de seus 
funcionários?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( )Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
5-As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( )Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
6-Os funcionários se sentem adequadamente informados sobre as decisões que 
afetam o trabalho deles?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( )Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
7-Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos departamentos da 
empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não Tenho opinião.
218 
8-Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( )Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
9-Você recebe do seu superior as informações necessárias para a realização do seu 
trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( )Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
10-Os gestores da empresa têm interesse no bem-estar dos funcionários?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não Tenho opinião.
11-Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( )Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
12- Sua remuneração é adequada ao trabalho que você faz?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
13-Os benefícios oferecidos pela empresa atendem a suas necessidades?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
14-Você se considera respeitado pelo supervisor imediato?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( )Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
15-Até que ponto a empresa cumpre oicialmente as promessas feitas aos funcio-
nários?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( )Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
16-Você se sente satisfeito em relação ao volume de trabalho que realiza?
( ) Sim ( ) Não ( ) Maios ou menos.
17-Seu chefe está disponível quando você precisa dele?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( )Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião.
18-Indique as duas principais razões pelas quais você trabalha na empresa. Colo-
que número 1 na principal e número 2 na segunda mais importante.
( ) Salário ( ) Benefícios Oferecidos pela empresa
( ) Estabilidade no emprego ( ) Relacionamento com a cheia
( ) O trabalho que realizo ( ) A falta de opção de outro emprego
( ) Ambiente de trabalho ( ) Prestígio da empresa
( ) Autonomia no trabalho ( ) Possibilidade de treinamento
( ) Reconhecimento ( ) As chances de progresso proissional
219 
19- Como você se imagina a daqui dois anos?
( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo.
( ) Trabalhando na empresa, em um cargo melhor.
( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo.
( ) Trabalhando em outra empresa, em um cargo melhor.
( ) Trabalhando por conta própria.
( ) Sem opinião.
20-Como considera o trabalho que você faz na empresa? Assinale a principal alter-
nativa.
( ) Muito importante
( ) Importante
( ) Mais ou menos
( ) Desinteressante.
21-Indique os dois principais fatores que geram mais insatisfação no seu trabalho.
( ) Falta de reconhecimento ( ) Falta de segurança no emprego
( ) Salário ( ) Falta de autonomia
( ) Ambiente de trabalho ruim ( ) Falta de recursos
( ) O trabalho que realizo ( ) Relacionamento com a cheia
( ) Falta de Treinamento ( ) Sobrecarga de trabalho
( ) Impossibilidade de crescimento ( ) Falta de valorização dos funcionários
Proissional
( ) Outros
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33-Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se tra-
balhar?
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_________________________________________________________________
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Fonte: adaptado de Luz (2012).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Virando a própria mesa
Ricardo Semler
Editora: Rocco
Sinopse: a obra promove a discussão sobre o relacionamento e as 
diferenças entre multinacionais e empresas brasileiras. Aponta os 
vícios que levam companhias importantes à bancarrota e aconselha 
pequenas atitudes geradoras de grandes resultados: tirar folga durante 
metade de um dia qualquer, por exemplo; abolir o cartão de ponto; investir em leitura; encarar os 
funcionários como seres humanos. Princípios e virtudes de uma gestão participativa que, combinados 
com o conhecimento de antigas teorias, são capazes de trazer para o campo da administração um 
futuro mais justo e lucrativo.
A missão do Gerente de Recursos Humanos 
Quando o corpo de uma imigrante romena morta em um atentado 
terrorista passa uma semana no necrotério sem ser identii cado ou 
reclamado, a culpa recai sobre a maior panii cadora de Jerusalém, e 
cabe ao seu Gerente de Recursos Humanos a responsabilidade de 
guiar um comboio para levar o corpo dessa mulher até a Romênia. 
Lá, conhecendo o i lho desta mulher, um jornalista que pretende 
arruiná-lo e um motorista, o gerente vai descobrindo a sua própria 
humanidade e, assim, dando mais valor ao material humano.
Recém Chegada
Lucy Hill (Renée Zellweger) é uma poderosa e ambiciosa executiva, 
apaixonada pelo estilo de vida que leva em Miami - roupas, sapatos, 
carros e belos homens. Quando surge a chance de reestruturar uma 
fábrica, no meio do nada, no gélido estado de Minnesota, Lucy vê a 
chance de uma promoção e aceita em um estalar de dedos.
Mas o que seria apenas mais um trabalho, se transforma em uma 
tremenda roubada. Com seu modo de vida arrogante, a recém-
chegada executiva enfrentará situações hilárias ao ser recebida com 
frieza pela população da pequena cidade e, em especial, pelo bonitão e sindicalista Ted (Harry 
Connick, Jr.).
Comentário: como falamos, nesta unidade, de ferramenta de gestão de pessoas, o i lme 
possibilita a análise sobre como a mudança é percebida no ambiente de uma empresa, quando 
não planejada adequadamente. São passíveis de análise na trama: o impacto da cultura 
organizacional, a questão de treinamento de funcionários, o clima de trabalho, a capacidade de 
comunicação da nova gerente, os relacionamentos e laços estabelecidos, dentre outros assuntos 
que envolvem o contexto de Gestão de Pessoas nas organizações.
REFERÊNCIAS
221
ARAUJO, Luis César G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de ges-
tão organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008. V. 2.
ARAUJO, Luis César; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas. Edição Compac-
ta. São Paulo: Atlas, 2010. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspecti-
vas. São Paulo: Atlas, 2009.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: PRH, Conceitos, 
ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2008.
GASPARETO, Luiz Eduardo. Pesquisa de Clima Organizacional. 2. ed. São Paulo: 
Scortecci, 2008.
JOHANN, Sílvio Luiz. Comportamento organizacional: teoria e prática. São Paulo: 
Saraiva, 2013.
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 6. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2012.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao es-
tratégico. São Paulo: Saraiva, 2011.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
OLIVEIRA, Marco Antonio. Comportamento Organizacional para a Gestão de 
Pessoas: como agem as empresas e seus gestores. São Paulo: Saraiva, 2010.
PILARES, Valmir. Recursos Humanos: (des)considerações gerais. São Paulo: Nobel 
2009.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina; PEREIRA, Cláudio de Souza; COUTINHO, Maria Teresa 
Correia; JOHAN, Silvio Luiz. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de 
Janeiro: FGV, 2003.
SNELL, Scott; BOHLANDER, George. Administração de Recursos Humanos. 14. ed. 
São Paulo: Cengage Learning, 2013.
REFERÊNCIAS
GABARITO
1. Esta ferramenta se caracteriza por se reduzirem os níveis hierárquicos existen-tes, icando todos os empregados mais próximos dos clientes. Apresenta, ainda, 
a vantagem de diminuir a burocracia para a tomada de decisões, elevando o 
nível de comprometimento e responsabilização das pessoas na organização.
2. Orientação e aconselhamento: devido ao conhecimento sobre as questões in-
ternas (como políticas, acordos trabalhistas e necessidades dos funcionários) e 
externas (como dados econômicos do mercado de trabalho e questões legais), 
o GRH serve, muitas vezes, como consultor interno de supervisores, gerentes, 
executivos e dos próprios funcionários, auxiliando na tomada de decisão em 
diferentes questões organizacionais e individuais.
3. B.
4. E.
5. E.
CONCLUSÃO
223
Chegamos ao inal do nosso livro, caro(a) aluno(a), e esperamos sinceramente ter 
trazido a você as informações e conhecimentos necessários sobre o trabalho em 
recursos humanos/gestão de pessoas. Relembramos que os tópicos abordados tive-
ram como base os objetivos de aprendizagem a que nos propomos, apresentando 
as abordagens tradicionais sobre cada um dos sistemas de RH e as abordagens mais 
modernas, estas últimas contidas especialmente na perspectiva estratégica de ges-
tão de pessoas.
Apresentamos os vários processos, de forma mais ou menos aprofundada ao longo 
das unidades, sem a pretensão de esgotá-los, o que seria impossível dada à sua di-
versidade e complexidade. Partimos do pressuposto de que não há conhecimentos 
prontos ou receitas infalíveis e utilizáveis em qualquer situação.
Iniciamos, na primeira unidade, com a contextualização da gestão de pessoas e pla-
nejamento estratégico da área, passando por vários sistemas da administração de 
recursos humanos ao longo da segunda, terceira e quarta unidades. Na última uni-
dade, abordamos as ferramentas de gestão, ou dizendo de outra forma, as diferen-
tes técnicas para gerir pessoas, desde as mais tradicionais até as contemporâneas, 
assim como procuramos discutir sobre o papel e as características necessárias a um 
gestor de pessoas bem-sucedido. 
Para concluir, relembramos que as céleres mudanças no contexto econômico mun-
dial, as transformações no mundo do trabalho e as expectativas humanas fazem 
do mundo em que vivemos um cenário exigente, que busca por proissionais que 
saibam construir, com lexibilidade e competência, os caminhos a serem trilhados 
para melhorar o mundo em que vivemos, em termos do alcance dos objetivos orga-
nizacionais e da satisfação humana. 
Esperamos que o conteúdo aqui apresentado tenha sido motivador e uma base 
concreta na qual você vai poder se apoiar para direcionar futuros estudos, impres-
cindíveis para a prática proissional. Lembre-se: cabe a cada um de nós o esforço 
pelo nosso aperfeiçoamento. 
Desejamos que você continue trilhando um caminho de sucesso na sua formação e 
seja um excelente proissional!
Bons estudos, boas relexões!
CONCLUSÃO