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Profa. Isabela Lemos Arteiro
isabelalemos@gmail.com 
MÓDULO: Treinamento e 
Desenvolvimento
GESTÃO DE PESSOAS POR 
COMPETÊNCIAS
Profa. Isabela Lemos Arteiro
isabelalemos@gmail.com 
Por uma Gestão Mensurável…
A gestão de competências busca uma excelência 
na Gestão de Pessoas,podendo sair um pouco 
da subjetividade e adentrar para um terreno 
mais objetivo e mensurável.
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O que é Gestão por Competências?
Muitas dúvidas ainda existem no conceito e na 
aplicabilidade de tal modalidade de Gestão.
Em poucas palavras trata-se de:
 Identificar as competências que uma função precisa.
 Identificar as competências que o colaborador 
possuiu.
 Fazer o cruzamento das informações apuradas nos 
passos anteriores, identificando o GAP de 
treinamento e traçando um plano de 
desenvolvimento específico para o colaborador.
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O Primeiro passo será sempre saber quais os requisitos da 
função. Esses podem ser técnicos ou comportamentais. 
Em seguida, devemos saber o que o colaborador que 
desempenha a função tem a oferecer nessas competências. 
O que e quanto o colaborador possui?
Devemos colocar essas informações lado a lado, a fim de 
fazermos uma comparação do IDEAL X REAL. 
Detalhando…
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Identificando os GAPS
Se o colaborador estiver abaixo do nível que a 
função precisa…
 Essa é a situação mais desafiadora para o 
profissional de T&D.
 A finalidade será traçar um plano de T&D para o 
colaborador atingir as competências exigidas 
pela função.
 Vale salientar que o plano deve ser específico e 
não genético.
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Identificando os GAPS
Se o colaborador estiver acima do nível que a função 
precisa…
 É necessária uma atenção especial do gestor ou do RH, 
pois é um sinal de que o colaborador oferece mais do que 
a função precisa.
 Será a hora de mudar de função? Ou delegar outras 
atividades para que o colaborador se sinta desafiado.
Precisamos reconhecer os esforços e o perfil dos colaboradores nesta 
situação e encontrar na organização onde extrair o melhor do 
potencial que eles podem oferecer. 
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Identificando os GAPS
Se o colaborador estiver no mesmo nível que a 
função precisa…
 Este caso é parecido com o anterior no aspecto 
da atenção e de o gestor apresentar novos 
desafios ao colaborador.
 O principal destaque: Mostrar o horizonte para o 
profissional para que ele não se sinta 
acomodado e satisfeito por estar neste nível.
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O conjunto de todas essas ações e muito mais é o que 
podemos chamar de Gestão por Competências. 
Gestão por Competências faz com que haja foco na 
ação. Permite que você trace o desenvolvimento da 
organização através de seus colaboradores.
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Por que o termo colaborador?
 O colaborador é o indivíduo que está no corpo e 
alma da empresa, é aquele que desenvolve o seu 
trabalho e não apenas trabalha.
 O colaborador se preocupa com o crescimento 
da empresa e por isso é um empreendedor dentro 
da mesma.
 Ao tratar de G.C. temos que tratar os participantes 
como verdadeiros colaboradores, já que 
estaremos considerando não apenas as 
competências técnicas, mas principalmente as 
comportamentais.
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Função ou Cargo??
“Cargo é o que está na folha de pagamento e no registro 
e carteira. Em desenvolvimento e gestão de pessoas, é 
função”.
Esta idéia é acompanhada de outra complementar:
“Somos o que executamos e não o que está na carteira da 
trabalho ou um simples termo de contrato”.
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Por que implantar Gestão por 
Competências?
Um bom motivo são as exigências da Norma ISO 
que, a partir da atualização da versão 2000, 
iniciou a especificação desse processo:
 Determinar as competências necessárias;
 Fornecer treinamento ou tomar outras ações;
 Avaliar a eficácia das ações executadas;
 Manter registros de educação, treinamento, 
habilidade e experiência.
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Por que implantar Gestão por 
Competências?
Também descreve ser necessário considerar no 
planejamento:
 Sucessão de gerentes e da força de trabalho;
 Avaliação da competência individual;
 Estágio de desenvolvimento das pessoas;
 Habilidades de liderança e gestão;
 Trabalho em equipe;
 Habilidades de comunicação;
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Gestão por Competências é uma ferramenta que veio 
para auxiliar as empresas a enxergarem o que elas 
precisam buscar e treinar em seus colaboradores. Isso 
independe do tamanho da empresa e de seu alcance no 
mercado.
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O surgimento de uma empresa:
Surgimento de uma Idéia de Produto ou Serviço
Crescimento da Empresa
Entrada de Novos Colaboradores
Como alinhar a conduta dos Colaboradores com 
perfil desejado pelos Diretores e Acionistas?
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Outras Questões:
Como garantir a qualidade que seus idealizadores 
desejam implementar em sua idéia original?
Como garantir que as pessoas tenham os 
Conhecimentos, as Habilidades, as Atitudes e os 
Comportamentos Alinhados com o princípio de 
que a empresa precisa para alcançar os objetivos 
desejados pelos seus idealizadores?
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A gestão por Competências busca os 
seguintes resultados:
Maior
Produtividade
Assertividade
Ambiente
Participativo
Ambiente 
Motivacional
Comprometimento 
Gerências
Fortalecidas
Foco nos
Resultados
Competitividade
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Mas o que são competências?
Vamos a uma rápida dinâmica:
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As competências são divididas em 2:
COMPETÊNCIAS 
TÉCNICAS
É o que o profissional 
precisa saber para 
desempenhar sua 
função.
Competências 
necessárias para que 
se torne um 
especialista técnico. 
COMPETÊNCIAS 
COMPORTAMENTAIS
É tudo que o profissional 
precisa demonstrar 
como seu diferencial 
competitivo e tem 
impacto em seus 
resultados. Ex:
Criatividade, flexibidade, 
planejamento, liderança. 
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É possível medir e mensurar comportamentos?
“Comportamento é qualquer atividade que pode ser 
observada e produz alterações no ambiente!”
Maria Odete Rabaglio
O comportamento pode ser observado, mensurado e 
modificado a partir da Gestao por Competencias. 
Vale salientar que as comportamentais exigirao mais 
trabalho por parte do gestor. 
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Definição de Competência
“ Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e 
Atitudes, que afetam a maior parte do trabalho 
de uma pessoa, e que se relacionam com seu 
desempenho no trabalho.”
(Claudia Domingos in GRAMIGNA) 
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Definição de Competência
“ Um agrupamento de conhecimentos, 
habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta 
parte consideravel da atividade de alguem, que 
se relaciona com seu desempenho, que pode ser 
medido segundo padroes estabelecidos, e que 
pode ser melhorado por meio de T&D.”
(Scott B. Parry in RABAGLIO) 
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Definição de Competência
“ Conhecimentos, habilidades e 
atitudes que sao os diferenciais de 
cada pessoa e tem impacto em seu 
desempenho e consequentemente nos 
resultados.”
(RABAGLIO)
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Pilares das Competências:
C H A
CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE
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Pilares das Competências:
C
CONHECIMENTO
O conhecimento é o saber, é o queaprendemos nas escolas, nas 
universidades, nos livros, no trabalho, 
na escola da vida. Sabemos de muitas 
coisas, mas nao utilizamos tudo que 
sabemos.
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Pilares das Competências:
H
 HABILIDADE
A habilidade é o saber fazer, é 
tudo o que utilizamos dos 
nossos conhecimentos do dia-a-
dia.
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Pilares das Competências:
A
 ATITUDE
A atitude é o que nos leva a 
exercitar nossa habilidade de um 
determinado conhecimento, 
pois ela é o querer fazer.
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CHA X Competencia Técnica X Competência 
Comportamental
Conhecimento Saber Competência
Técnica 
Habilidade Saber fazer 
Atitude Querer fazer Competência
Comportamental
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Implantando Gestão por 
Competências
Qual o maior desafio na implantação 
de um processo como esse?
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Atenção:
Implantar Gestão por Competências é um 
processo que necessita do envolvimento de toda 
a empresa. É um projeto que precisa sem 
compartilhado por todos os colaboradores. 
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Uma gestão para todos!
 De que adianta uma boa idéia se ela não for 
bem executada.
 Muitas vezes é a visão daquela singela pessoa 
que está na linha de montagem que pode 
retratar a realidade e a possibilidade de 
melhorar um produto.
 Isso não nos custa nada: apenas uma mudança 
de foco:
ESCUTAR OS 
COLABORADORES
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Etapas para implantação:
 Sensibilizar/ Conscientizar.
 Definir as Competências Organizacionais.
 Definir as competências de cada Função.
 Identificar as competências dos colaboradores.
 Desenvolver os colaboradores.
 Acompanhar Evolução.
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1. Sensibilizar/ Conscientizar
Obs: Essa etapa inicial é de suma importância para 
garantir o sucesso de todo o processo.
Na conscienização é necessário
Apresentar os motivos da necessidade da 
implantação de Gestão por Competências.
O desafio é COMO.
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Como e O que comunicar?
 Falar o que é competência.
 Falar o que “conquistaremos” com a implantação 
dessa gestão.
 Promover um endomarketing, usando os 
recursos necessários.
 Training show ou como costumamos chamar: 
Peça de Teatro pode funcionar como um 
excelente recurso para sensibilização.
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 Serão definidas as competências de 
que a organização precisa para 
trabalhar alinhada à MVVE.
MISSÃO, VISÃO, VALORES, ESTRATÉGIA
Inventário Comportamental para 
Mapeamento de Competências
(desenvolvido por Rogerio Leme)
2. Definir as Competências 
Organizacionais
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 Definir quais (e quanto)competências 
organizacionais são necessárias para cada 
função.
 Mais uma vez, não se trata de uma descrição 
subjetiva, mas com base no inventário.
 Essa descrição é fundamental para começar 
operar com Seleção por Competência. 
3. Definir as Competências de 
cada função
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 Tem o objetivo de identificar o que eles tem a 
oferecer e quais as competências que precisam 
ser aprimoradas.
 É preciso identificar o GAP do colaborador.
 O método será: 
AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS.
4. Identificar as Competências 
dos Colaboradores
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 A partir das “deficiências” apontadas na 
avaliação é preciso treinar e desenvolver.
 O Treinamento não deve ser genérico, mas sim 
específico, baseado nas competências 
necessárias.
Teremos treinamentos mais focados, objetivos, 
assertivos e precisos.
5. Desenvolver Colaboradores
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 Fase 1-4: significa “bater uma foto” da 
organização.
 Para considerar que foi feito Gestão por 
Competência é necessário chegar à fase final, 
ou seja, acompanhar o processo: mensurando a 
evolução de cada colaborador.
 Extrair Benefício do processo: identificar talentos 
para novos projetos, analisar equipes, motivar os 
colaboradores, criar um plano de cargos e 
salários.
6. Acompanhar a evolução
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Perguntas sobre Gestão por 
Competências
1. Quantas devem ser as competências de uma empresa?
2. É possível implantar Gestão por Competências sem ter 
definido MVVE?
3. É possível implantar Gestão por Competências sem ter a 
descrição atualizada das funções?
4. Podem ser utilizadas as competências de uma empresa do 
mesmo segmento para determinar as competências da 
minha empresa?
5. Quais as principais dificuldades encontradas nas empresas 
para implantação de Gestão por competências? 
6. Quanto tempo dura um Mapeamento de Competências?
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O conceito de Indicadores na 
Gestão por Competências
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Todo mundo gira ao redor de indicadores:
Os médicos analisam o estado de saúde de um 
paciente através do nível de colesterol, açúcar no 
sangue, pressão.
A economia é analisada pelo valor do dólar, pelo 
volume de negócios fechados na bolsa, pelo 
resultado da balança comercial.
Ao comprar uma casa, analisamos sua localização, se 
há rachaduras, manchas na parede que possam 
indicar vazamentos.
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Indicadores = Diagnóstico
 A forma mais clara de levar Gestão por 
Competências às empresas é utilizando 
indicadores que sejam reconhecidos por todos os 
colaboradores.
 Isso significa deixar de lado o achismo e ter fatos 
nas mãos e esses fatos são os indicadores.
 Os indicadores servirão de base para traçar um 
plano de ação. 
TRATAMENTO
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Metodologia do Inventário 
Comportamental para Mapeamento 
de Competências.
Desenvolvido por Rogerio Leme
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Definição:
“O Inventário Comportamental para 
Mapeamento de Competências é uma lista de 
Indicadores de Competências que traduz a 
conduta do comportamento ideal desejado e 
necessário para que a Organização possa agir 
alinhada ao MVVE”.
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Aplicação:
 Parte 1: Identificando as Competências 
Organizacionais.
 Parte 2: Identificando as Competências 
de cada Função.
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Identificando as Competências 
Organizacionais
A fase da construção do Inventário 
Comportamental para mapeamento de 
Competências possui cinco etapas:
3. Eleger amostra da rede de relacionamentos;
4. Coleta de indicadores;
5. Consolidação dos indicadores;
6. Associação das Competências aos indicadores;
7. Validação.
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1. Eleger amostra da Rede de Relacionamento
 Escolher quais os colaboradores que participarão 
da identificação dos indicadores.
 É importante eleger pessoas de todas as funções 
da organização já que os indicadores 
representarão o todo.
 Levantar os critérios para escolher os 
colaboradores.
 A amostra pode gerar em média de 10 a 20% da 
organização.
 Objetivo: É ter representantes da rede de relacionamentos 
entre as funções da organização, sem deixar nenhuma 
função excluída.
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Objetivo:
 O que observamos no inventário não são 
competências, mas os indicadores que 
traduzem competências. 
 Por isso o objetivo do Inventário Comportamental 
para Mapeamento de Competências é montar uma 
lista de indicadores que sejam compreendidos 
pelos colaboradores.
 Eles são os talentos e precisam entender o que 
se espera deles.
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2. Coleta dos Indicadores
 Objetivo:extrair dos colaboradores eleitos os 
indicadores de competências.
 1a. Atividade: “Gosto/ Não gosto/ O Ideal seria”.
 Resultado: Teremos os indicadores identificados 
pelos próprios colaboradores.
 Pela simplicidade da atividade, certamente os 
colaboradores que participarem não farão idéia 
da dimensão de sua contribuição. 
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Gosto/ Não Gosto/ O Ideal Seria
 O objetivo dessa atividade é fazer com que os 
colaboradores pensem nas pessoas com as 
quais ele se relaciona dentro da empresa, 
uma a uma, não importando se elas são seus 
subordinados, pares, clientes ou fornecdores 
internos.
 Na folha de coleta, deverão ser registrados os 
comportamentos da pessoa que o 
colaborador estiver refletindo.
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Detalhando a atividade
 A atividade promove uma identificação das 
atitudes que as pessoas tem e que não 
contribuem para o sucesso da organização.
 Ou seja, verifica-se que as pessoas podem 
fazer seu trabalho com mais êxito. 
 A atitude é fundamental, pois significa o 
querer fazer (Competência Comportamental).
 O início da atividade é fundamental pois deve 
esclarecer com detalhes o que se espera 
deles.
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Um exemplo de rede de 
relacionamentos
Mariana
Pedro
João Beth
Larissa
Carlos
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Algumas questões a serem 
consideradas
 Conscientizar as pessoas que irão responder. 
 Não há limites de comportamentos a serem 
registrados.
 Uma única lista para cada eleito.
 Não identificar quem está respondendo e de 
quem é o comportamento.
 Não é necessário escrever novamente um 
comportamento caso já esteja descrito.
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Algumas questões a serem 
consideradas
6. A reflexão deve ser feita sobre todas as 
pessoas com as quais o colaborador se 
relaciona.
7. Usar frases curtas, porém esclarecedoras
8. Considerar MVVE, erros e acertos.
9. Atenção com o “e” e vírgulas – múltiplos 
indicadores de comportamentos.
10. Padrão de relacionamento.
11. Indicadores que não são indicadores de 
competência 
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Exemplo:
Gosto Não gosto O ideal seria
Soluciona de 
forma rápida os 
problemas do 
cliente.
Traz soluções 
criativas para os 
problemas que 
parecem difíceis 
de resolver.
Não é cortez com 
os colegas de 
trabalho.
Não sabe ouvir 
feedbacks.
Fosse objetivo ao 
expor idéias.
Confraternizasse 
os resultados 
obtidos. 
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 Esta é a fase mais trabalhosa do processo:
 Significa escrever uma lista dos indicadores 
apurados:
 No infinitivo;
 De forma afirmativa;
 No sentido ideal para a organização;
 Eliminar as frases duplicadas;
 Separar quando tiver mais de um indicador na mesma frase. 
3. Consolidação dos Indicadores
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4. Associação das Competências aos 
Indicadores
Indicador de Comportamento 
Apurado
Competência Associada
Solucionar de forma rápida os 
problemas dos clientes.
Foco no Cliente
Trazer soluções criativas para os 
problemas que parecem difíceis de 
resolver.
Criatividade
Ser cortês com os colegas de 
trabalho.
Relacionamento Interpessoal
Saber ouvir feedbacks Relacionamento Interpessoal
Ser objetivo ao expor idéias Comunicação
Confraternizar os resultados obtidos Liderança
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5. Validação
 Na validação, a primeira coisa a ser 
feita é ter em mãos o famoso MVVE e 
também a relação completa dos 
indicadores e suas competências.
 É feita uma análise se com essas 
competências eles atingirão a plenitude 
do MVVE.
 Assim, teremos Competências 
Organizacionais definidas.
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Identificando as Competências 
de cada Função
Após descritas as Competências 
Organizacionais, temos a missão de 
identificar quais e quanto dessas são 
necessárias para cada função.
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Vejamos:
Competência Total de indicadores Apurados
Liderança 8
Foco em Resultados 12
Criatividade 7
Foco no cliente 4
Proatividade 9
Empreendedorismo 4
Organização e Planejamento 5
Comunicação 8
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Atenção
 Temos 8 competências e um total de 57 
indicadores.
 Ex: Para a empresa liderança é sinônimo dos oito 
indicadores mapeados. 
 Para identificar quais dessas competências são 
necessárias para cada função, o gestor 
receberá uma lista para cada função com a 
relação de todos os indicadores apurados. 
 Se a organização tiver 40 funções diferentes, 
serão 40 listas entregues.
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Planilha de Mapeamento do 
Comportamento da Função
Função:
Instruções: Analise cada comportamento e marque com um x a coluna que melhor 
representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor 
desempenho do profissional que executa a função acima.
Comportamento Muito 
forte
Forte Normal Não se 
aplica
Criar estratégias que conquistem o cliente.
Traser idéias para desenvolver os produtos 
já existentes.
Trazer soluções criativas para os problemas 
que parecem difíceis de resolver.
Apresentar alternativas para melhor 
aproveitar recursos orçamentários.
Buscar alternativas de procedimento para 
as limitações técnicas do produto.
Trazer soluções quando faltam recursos 
para um projeto.
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Exemplo:
Função: Analista de RH
Instruções: Analise cada comportamento e marque com um x a coluna que melhor 
representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor 
desempenho do profissional que executa a função acima.
Comportamento Muito 
forte
Forte Normal Não se 
aplica
Criar estratégias que conquistem o cliente. x
Traser idéias para desenvolver os produtos 
já existentes.
x
Trazer soluções criativas para os problemas 
que parecem difíceis de resolver.
x
Apresentar alternativas para melhor 
aproveitar recursos orçamentários.
x
Buscar alternativas de procedimento para 
as limitações técnicas do produto.
x
Trazer soluções quando faltam recursos 
para um projeto.
x
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Escala do nível de competências.
 100% 5
 80% 4
 60% 3
40% 2
20% 1
0% 0
Peso Indicador = Nível Máximo da Escala (5)
Quantidade de Indicadores da Competência
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Vamos aos cálculos: 
Competência Nível Máximo Quantidade de 
Indicadores
Peso de cada 
indicador
Liderança 5 8 O,625
Foco em resultados 5 12 0,416
Criatividade 5 7 0,714
Foco no Cliente 5 4 1,25
Proatividade 5 9 0,555
Empreendedorismo 5 4 1,25
Organização e 
Planejamento
5 5 1
Comunicação 5 8 0,625
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O passo seguinte é:
 Considerar o número de indicadores 
que foi marcado como Forte ou Muito 
Forte, ou seja, os que têm relevância.
 O cálculo ficará:
Peso Indicador = Nível Máximo da Escala (5) 
 
Quantidade de Indicadores 
 da Competência
Quantidade de 
indicadores 
marcados 
como Muito 
Forte ou Forte 
para cada 
função
x
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Vejamos:
Competência Nível 
Máximo
Quantidade de 
Indicadores
Peso de 
cada 
indicador
Indicadores 
marcados como 
Muito Forte ou 
Forte
NCF
Liderança 5 8 O,625 4 2,5
Foco em resultados 5 12 0,416 4 1,7
Criatividade 5 7 0,714 5 3,6
Foco no Cliente 5 4 1,25 2 2,5
Proatividade 5 9 0,555 8 4,4
Empreendedorismo 5 4 1,25 4 5,0
Organização e 
Planejamento
5 5 1 4 4,0
Comunicação 5 8 0,625 6 3,8
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Avaliação de Performance 
com foco em Competências 
 
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A avaliaçãode desempenho, dentro 
das empresas, tem como meta:
 
Diagnosticar e analisar o desempenho 
individual e grupal dos funcionários, 
promovendo o crescimento pessoal e 
profissional, bem como melhor 
desempenho.
Profa. Isabela Lemos Arteiro
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A avaliação…
 Tem muitos benefícios e beneficiários.
 Um deles é visualizar o gap entre o 
colaborador e sua função.
 Após termos criado o padrão de 
mensuração, é hora de mensurarmos se 
os colaboradores tem ou não tais 
indicadores e conseqüentemente os 
padrões.
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Comparando…
Tradicional Avaliação de 
Desempenho
O superior avalia seus 
subordinados com base 
em dados subjetivos, 
obseváveis ou não.
Avaliação com Foco em 
Competências
Abre um leque maior de 
pessoas envolvidas na 
avaliação. Dentre eles: 
o próprio avaliado, seus 
colegas, gerentes, 
fornecedores internos.
Profa. Isabela Lemos Arteiro
isabelalemos@gmail.com 
Mas não é apenas o fato de ter mais uma fonte de 
observação que caracteriza a Avaliação por 
Competências e sim a que ela se propõe: que é 
identificar quais competências o avaliado possui 
através da observação direcionada dos 
indicadores de competências. 
Foco objetivo e definido
Profa. Isabela Lemos Arteiro
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Tipos de Avaliação:
 Auto – avaliação
 Avaliação Superior
 Avaliação Conjunta
 Avaliação de Múltiplas fontes (360º )
Obs: A grande vantagem de se ter mais de uma fonte de 
avaliação é a possibilidade de eliminar distorções que 
uma única fonte pode gerar.
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Retomemos o exemplo das competências e 
indicadores que falamos a pouco:
Competência Total de indicadores 
Apurados
Liderança 8
Foco em Resultados 12
Criatividade 7
Foco no cliente 4
Proatividade 9
Empreendedorismo 4
Organização e Planejamento 5
Comunicação 8
Profa. Isabela Lemos Arteiro
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Por exemplo, em criatividade 
os 7 indicadore são:
1. Criar estratégias que conquistem o cliente
2. Trazer idéias para desenvolver os produtos já existentes.
3. Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de 
resolver.
4. Apresentar alternativas para melhor aproveitar os recursos 
orçamentários.
5. Buscar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do 
produto.
6. Trazer soluções quando faltam recursos para um projeto.
7. Ter sempre uma alternativa para os problemas ou sugestões.
Profa. Isabela Lemos Arteiro
isabelalemos@gmail.com 
Na construção da avaliação basta transformar o 
indicador em uma pergunta.
Exemplo:
Criar estratégias que conquistem o cliente.
Cria estratégias que conquistem o cliente?
Agora já temos o questionário que possibilitará a avaliação. O 
formulário não expressa competências e sim indicadores
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Avaliação Comportamental
Avaliado:
Avaliador:
Instruções: Analise cada situação apresentada abaixo e marque um X a coluna que 
melhor identifica a freqüencia com que o avaliado apresenta seus comportamentos. 
Todas 
as 
vezes
Muitas 
vezes
Com 
freqüência
Poucas 
Vezes
Raramente Nunca
Cria estratégias que conquistem o cliente?
Traz idéias para desenvolver os produtos já 
existentes?
Traz soluções criativas para os problemas 
que parecem difíceis de resolver?
Apresenta alternativas para melhor 
aproveitar os recursos orçamentários?
Busca alternativas de procedimento para as 
limitações técnicas do produto?
Traz soluções quando faltam recursos para 
um projeto?
Tem sempre uma alternativa para os 
problemas ou sugestões?
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Aplicação da Avaliação
 O primeiro passo é definir qual será usada. 
 Deve se definir com muito cuidado, 
dependendo do perfil da empresa.
 O critério adotado no processo de avaliação 
deve ser rigoroso para se não se entrar na 
subjetividade. 
 Uma boa avaliação dependerá da 
conscientização dos colaboradores.
 É essencial determinar o prazo razoável para 
que os colaboradores respondam as avaliações.
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Como apurar
 Será avaliado o nível que o colaborador 
possui determinado indicador:
 100% 5
 80% 4
 60% 3
40% 2
20% 1
0% 0
Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente
Nunca
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Fórmula matemática para 
apuração
NCC = Soma dos Pontos da Avaliação
Quantidade de Indicadores da Competência
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Na prática:
Opções Todas 
as 
vezes
Muitas 
vezes
Com 
Freqüencia 
Poucas 
vezes
Raramente Nunca
Pontos
Equivalentes
5 4 3 2 1 0
Indicador 1 X
Indicador 2 X
Indicador 3 X
Indicador 4 X
Indicador 5 X
Indicador 6 X
Indicador 7 X
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Aplicando a fórmula teremos:
NCC = 25 = 3,6
 7
Importante: Este Nível de 
Competência do Colaborador 
(NCC) deve ser comparado ao 
Nível de Competência exigido pela 
Organicação.
Se quisermos comparar o NCC em 
relação a função temos que 
considerar apenas os Indicadores 
necessários para a função, ou seja, 
aqueles marcados como “forte” ou 
“muito forte” para determinada 
função.
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Assim, teremos as fórmulas:
NCCf =
Soma dos Pontos da Avaliação dos Indicadores 
Necessários Para a Função
Quantidade de Indicadores da Competência
Ou seja…
NCCf = 16 = 2,3
 7
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Assim, teremos as fórmulas:
NCCo =
Soma dos Pontos da Avaliação de Todos os 
Indicadores 
Quantidade de Indicadores da Competência
Ou seja…
NCCf = 25 = 3,6
 7
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Qual utilizar, NCCo ou NCCf?
 Depende do objetivo da implantação de Gestão por 
Competências em sua empresa.
 NCCf tem como foco o pleno desenvolvimento da 
função. Todos os trabalhos de treinamento e 
desenvolvimento serão focados para diminuir e zerar os 
gaps dos colaboradores em relação à função.
 NCCo tem como foco o desenvolvimento do 
colaborador visando outras áreas da empresa e outras 
necessidades. 
 Importante:
 Se fosse utilizado apenas o NCCf, identificaríamos 
o GAP, uma vez que em criatividade a função 
exige nível 3,6 de competência e o colaborador 
tem 2,3.
 Mas se fosse utilizado o NCCo a “deficiência” 
seria mascarada, pois teríamos a impressão de 
que não haveria GAP no colaborador. 
 Também pode ser identificado desperdício de 
talentos – o que causa desmotivação. 
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O que deve nortear a avaliação : 
NCCf ou NCCo?
 Não utilize somente o NCCo. Se tiver que 
escolher, utilize o NCCf, pois você não deve 
correr o risco de ter leitura e interpretação 
errôneas da necessidade de treinamento.
 Outra possibilidade é utilizar a aplicação do 
NCCf para as funções de nível operacional e o 
NCCo junto com NCCf para as funções 
gerenciais e estratégicas.
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NCC com mais de um avaliador
 Classifique os avaliadores nos seguintes 
grupos:
 Auto-avaliação
 Superiores
 Pares
 Subordinados
 Clientes ou fornecedores internos
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Vamos ao exemplo:
Competência avaliada - Criatividade
Número de indicadores totais – 7
Número de indicadores da função – 5
Auto-avaliação: 1
Superiores: 2
Pares: 4
Subordinados: 2
Clientes: 0
Total de avaliações: 9
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isabelalemos@gmail.com 
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2,53,917,727,9Total 
Geral
Média Geral
3,14,36,28,5Total
2,93,9Subord. 2
3,34,6Subord. 1Subordinados
2,83,83,57,6Total
2,13,6Par 2
3,34,0Par 1Pares
2,94,15,78,2Total
2,73,9Superior 2
3,04,3Superior 1Superiores
2,33,62,33,6Robson 
C. M.
Auto-
avaliação
Média 
NCCf
MédiaNCCo
NCCfNCCoAvaliador
Apontamento da Avaliação do colaborador Robson C. M.
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NCCf - Competencia Criatividade 
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Auto-
avaliação
Média
Auto-
avaliação
Superiores
Pares
Subordinados
Média
Função
A importância dos múltiplos avaliadores 
Toda essa análise permite enxergar distorções que deverão 
ser consideradas e revistas, como, por exemplo, se um 
avaliador apresentar uma super ou subavaliação. Isso 
demonstrará claramente que ele quer prejudicar ou 
supostamente ajudar o avaliado, sendo possível, nesse 
caso, até o cancelamento de sua avaliação para cálculo 
no NCC. 
Interpretação dos Resultados
 O gráfico servirá para visualizar a avaliação e a 
partir dela identificar a necessidade de 
treinamento. Mas analisar não é tão simples 
assim. 
 Não será possível sanar todas as dificuldades de 
uma só vez, assim será necessário priorizar o gap 
que se apresenta como maior necessidade. 
 O término da avaliação é apenas o início dos 
trabalhos de feedback da avaliação e 
planejamento do desenvolvimento dos 
colaboradores. 
Feedbacks
 É importante salientar que o feedback da 
avaliação não despensa o feedback do dia-a-
dia. 
 O feedback já é parte do processo de 
desenvolvimento, pois funciona como uma 
orientação.
 Orientar requer muita experiência. Dar feedback 
para superiores, por exemplo, é algo bastante 
delicado e, por isso, nesses casos seria 
importante a participação de uma consultoria. 
Profa. Isabela Lemos Arteiro
isabelalemos@gmail.com 
Referências
 CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos 
Humanos. 4a Ed. São Paulo: Atlas, 1999. 
 GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competencias e Gestao de 
Talentos. 2a. Ed. Sao Paulo: Financial Times - Prentice Hall, 
2007.
 LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por 
Competências. Rio de janeiro: Qualitymark, 2005.
 RABAGLIO, M.O. Ferramentas de Avaliação de Performance 
com Foco em Competências. 2a. Ed. Rio de Janeiro: 
Qualimark, 2006.
 RABAGLIO, M.O. Jogos com foco em competências. Rio de 
janeiro: Qualitymark.