RESUMO NP2 CHO Comportamento Humano nas Organizações

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RESUMO CHO (NP2) 
1. COMUNICAÇÃO 
 Processo em que duas partes ou mais trocam informações e compartilham 
significados. É a TRANSFERÊNCIA DE SIGNIFICADOS ENTRE PESSOAS. E a 
COMPREENSÃO desses significados. 
 É um INSTRUMENTO DE INTEGRAÇÃO, troca mútua e desenvolvimento entre as 
pessoas em uma atividade. É “por em comum”, trocar experiências por meio de ideias, 
sentimentos e emoções. 
 Nenhum grupo existe sem comunicação, pois só com a transferência e a compreensão 
de significados que informações e ideias são transmitidas. 
 A linguagem serve para comunicar informações e para exprimir aquele que fala, ou 
seja, CONSTRÓI A EXISTÊNCIA PESSOAL. 
 Representação da realidade por meio de signos (a palavra, a mensagem). Esse signo 
tem um significado, que vai ser entendido de modos diferentes. 
o Nunca será linear, sem distorções, por causa disso. Além de passar pela 
subjetividade e do processo mental que cada um fez, leva em conta também o 
comportamento verbal. 
 
 Eu transmito e recebo (verbalizado ou não) mensagens/sinais ao mesmo tempo. 
Quando digo algo e alguém franze a testa, isso é um sinal. 
 
 SISTEMA DE COMUNICAÇÃO: FONTE/COMUNICADOR/EMISSOR (1) CODIFICA (2) 
SINAIS/MENSAGENS (3), virando formas ao CANAL (4), que é DECODIFICADA (5) pelo 
RECEPTOR (6) para ser compreendida. Nesse processo, passa o RUÍDO (7) e o 
FEEDBACK vai verificar o sucesso na transmissão, determinando se foi compreendida 
ou não. 
o Para que haja comunicação, não basta o envio da mensagem, mas também a 
compreensão de seu significado. É um PROCESSO DE MÃO DUBLA, DE 
RETROAÇÃO. 
 
o CANAL – mídia por onde a mensagem viaja. 
 Podem ser FORMAIS (estabelecidos pela organização e transmitem 
msgs relacionadas ao trabalho) ou INFORMAIS (pessoais/sociais, 
espontâneas). 
 Sua escolha depende do tipo de mensagem: ROTINEIRA (diretas, 
pouco ambíguas) ou NR (complicadas e podem levar a erro). 
 Diferem na capacidade de transmitir informação. 
 Anúncios, boletins, relatórios > memorandos, cartas > e-mail > grupos 
de discussão online > voice-mail > discursos ao vivo > telefone > 
videoconf. > conversa cara a cara. (pobre/rotineira > rico/nr). 
 A conversa é a mais rica, pois oferece múltiplos sinais, feedback 
imediato e o toque pessoal de “estar ali”. 
 
o RUÍDO – barreiras à comunicação que distorcem a clareza da mensagem. 
Problemas de percepção, excesso de informação, dificuldade semântica, 
diferença cultural... Podem ser internos ou externos. Pode ser evitado 
pensando no canal. 
 
 DIREÇÃO DA COMUNICAÇÃO: DESCENDENTE, ASCENDENTE (VER) e LATERAL (HOR) 
(mesmo nível ou mesmo grupo). 
 
 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL 
o Entre duas pessoas, face a face ou em grupo. 
o Poder ser oral (PRINCIPAL meio. Conversas, discursos, trocas), escrita (cartas, 
memorandos, relatórios, manuais, formulários) e não verbal (expressão, 
gestos, linguagem, tom de voz). 
 VANTAGENS DA ORAL – rapidez e feedback. DESVANTAGENS – quanto 
maior o número de receptores, maior a probabilidade de distorção. 
 VANTAGENS DA ESCRITA – tangível, verificável, maior cuidado. 
DESVANTAGENS – mais tempo, sem feedback. 
 
 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
o Entre diversos indivíduos ou grupos. 
o Pode ser a dois (pessoal ou profissional) ou em grupo (intragrupo ou 
intergrupo). 
o FUNÇÕES: CONTROLE (orientações formais), MOTIVAÇÃO (esclarecendo o que 
deve ser feito e dar o feedback), EXPRESSÃO EMOCIONAL (intragrupo) e 
INFORMAÇÃO (para tomar decisões). 
 
 COMUNICAÇÃO MAL ESTABELECIDA (por ela funcionar como um sistema aberto): por 
conta do ruído, da filtragem (receber só em parte, comunicação não por inteiro, ou 
manipulação do emissor) ou do bloqueio (não capta e a comunicação é interrompida). 
 
 OS EXECUTIVOS NÃO PODEM ELIMINAR OS RUMORES, SÓ MINIMIZAR SUAS 
CONSEQUÊNCIAS NEGATIVAS! 
 
 BARREIRAS PARA A COMUNICAÇÃO: 
o PESSOAIS: limitações, emoções, valores, motivações, interesses, deficiências, 
medo, diferença de status, percepção seletiva, preconceitos... 
o FÍSICAS: interferências no ambiente (um trabalho que distraia, espaços físicos, 
ruídos, distância). 
o SEMÂNTICAS: decorrem dos símbolos, palavras, gestos... 
 
o FILTRAGEM: manipulação da info pelo emissor para que ela seja vista de modo 
mais favorável. Quanto maior a diferença de status, mais tem. 
o PERCEPÇÃO SELETIVA: o receptor vê e escuta seletivamente, com base nas 
suas características pessoais. Também projetam interesses e expectativas 
quando decodificam. 
o SOBRECARGA DE INFORMAÇÕES: principalmente com executivos e 
profissionais de alta qualificação (maior demanda). Podem esquecer 
informações ou deixar de processar o adicional, afetando a comunicação. 
o EMOÇÕES: modo como o receptor se sente no momento. 
o LINGUAGEM: cada pessoa entende de um jeito. 
o MEDO DA COMUNICAÇÃO ou ansiedade: evitam situações de comunicação 
oral, distorcem demandar para isso... 
o CLIMA ORGANIZACIONAL: é necessário um clima de confiança para que haja 
credibilidade na comunicação. 
o TECNOLOGIA: menor transparência e o isolamento pessoal, sendo que muitas 
vezes é usada para assuntos que deviam ser cara a cara. 
o PRESSÃO DO TEMPO: quando informações precisam ser transmitidas rápido. 
Devo ter uma mensagem rápida, clara e objetiva.. 
 
 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ENVOLVE MAIS DO QUE MEIOS: ENVOLVE PESSOAS, E 
ESSE É O GRANDE DESAFIO. POR ISSO O FEEDBACK (RETROALIMENTAR) É 
IMPORTANTE, PARA CORRIGIR AS DEFICIÊNCIAS NO PROCESSO. 
 FEEDBACK: processo de ajuda para a mudança de comportamento, comunicação que 
fornece informações sobre como uma conduta está afetando. 
o Pode ser POSITIVO ou NEGATIVO. 
o DEVE SER: descritivo ao invés de avaliativo; específico ao invés de geral; 
compatível com as necessidades de ambos; dirigido; solicitado ao invés de 
imposto; oportuno (logo após a ocorrência); esclarecido para ter uma boa 
comunicação. 
o Para superar as dificuldades: deve-se estabelecer uma relação de confiança 
para ter menos barreiras entre emissor e receptor; reconhecer que o feedback 
é um processo de exame conjunto; aprender a receber feedback sem 
defensiva; aprender a dar feedback sem conotação emocional intensa. 
o Falar os dados subjetivos (quando você fez aquilo, me senti mal) é importante, 
porque não invalida os motivos, apenas indica a repercussão em nós. 
 
 A COMUNICAÇÃO PERFEITA É INATINGÍVEL. A escolha do canal adequado (ver, hor e 
informais), a escuta eficaz e o uso do feedback ajuda, mas o fator humano gera 
distorções que não se eliminam. Por isso, quanto menos incerteza, melhor. 
 
 
2. TRABALHO EM EQUIPE 
 Em um grupo, cada um passa por diferentes formas de atender suas necessidades 
interpessoais (inclusão, controle e afeição). 
 Existe o SÓCIOGRUPO (se organiza e orienta em função da execução de uma tarefa) e 
o PSICOGRUPO (estruturado em função da polarização de seus membros). 
 LEWIN 
o Inicia os estudos de grupo no campo organizacional. 
o Considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto de 
interações existentes no espaço psicossocial. 
o O comportamento dos indivíduos é função dessa dinâmica, 
independentemente das vontades individuais. 
o A interação do indivíduo no grupo depende da clara definição de sua 
participação, ele usa o grupo para satisfazer suas necessidades, nenhum 
membro do grupo deixa de sofrer o impacto/escapa da totalidade, e o grupo é 
um dos elementos do espaço vital do indivíduo. 
 Por meio dos grupos numa organização, é possível atender à satisfação de 
necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir 
apoio para atingir objetivos e reconhecera capacidade de modificar comportamentos. 
 
 GRUPO OU EQUIPE? 
o GRUPO – união de duas ou mais pessoas que interagem e se dividem tarefas, 
buscando um objetivo interrelacionado. Há a INTERAÇÃO entre os membros, 
objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de 
atração interpessoal (diferente de uma coleção de pessoas). Cada uma 
influencia e é influenciada pela outra. COOPERAÇÃO. 
 Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se 
engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. 
Assim, seu desempenho é apenas a somatória das contribuições 
individuais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que 
possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das 
contribuições individuais. 
o EQUIPE – tipo de grupo em que se tem elevada interdependência na execução 
das atividades. Há um elemento de identidade que une as pessoas, manifesto 
em comportamentos visando o bem comum, e busca-se resultados de 
interesse comum a todos, decorrentes da necessidade mútua de atingir 
OBJETIVOS E METAS. 
 Antes não existia equipe, era só grupo. Porém, por conta de conflitos 
(alguns trabalharem menos para o outro fazer por ele, porque tinha o 
esquema de terminar o trabalho e ajudar o outro, virou equipe). 
 O gestor trabalha com a equipe (por causa da busca por 
produtividade, rapidez, comprometimento com resultados), e a 
intenção é cooperação, mas na verdade se tem COMPETIÇÃO. 
o QUANDO O VÍNCULO EMOCIONAL OU A INTERDEPENDÊNCIA DEIXA DE 
EXISTIR, A EQUIPE VIRA GRUPO. 
 
 COMO GRUPOS SE FORMAM? 
o Primeiro, por necessidade, depois por desejo de proximidade, depois por 
desafios (tentar superar dificuldades). 
o Precisamos do companheirismo (necessidade social), identificando-se com 
outros, para sermos compreendidos, orientados, apoiados e protegidos. 
 COMO GRUPOS SE FORMAM NAS ORGANIZAÇÕES: de acordo com a similaridade 
naquilo que fazem. 
o Podem ser agrupadas por FUNÇÃO ou por FLUXO de trabalho. 
o Podem ser formais (designados pela organização) ou informais. 
 
 TIPOS DE EQUIPES 
o AUTOGERIDAS: os membros têm poder para desempenhar deveres que 
seriam de um supervisor. Costuma ter um líder, que liga a equipe à gerência. 
o MULTIFUNCIONAIS: formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, 
mas nível organizacional semelhante. 
o DE ALTA GERÊNCIA: formadas pelos grupos de executivos. As principais 
decisões são tomadas em colaboração. 
o GRUPO DE AFINIDADES: grupo de empregados que se reúnem fora de seus 
grupos funcionais buscando aplicar seus conhecimentos a questões do local de 
trabalho. 
o EQUIPES VIRTUAIS: pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por 
intermédio de computadores e não com a interação cara a cara. Reuniões 
eletrônicas. 
 
 VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE: 
o Melhor tratamento das informações,reduz ansiedade nas situações de 
incerteza (apoio mutuo, mesmas ansiedades), maior geração de ideias, 
interpretações mais flexíveis, menos probabilidade de erros de julgamento, 
simplifica a supervisão e as comunicações interpessoais, fidelidade às 
decisões, maior aceitação das diferenças, melhor aproveitamento das 
potencialidades, maior chance de sucesso. 
 DESVANTAGENS: 
o Cultura do consenso obrigatório, redução excessiva da supervisão (muita 
confiança nas equipes > se distancia), radicalização das decisões, sentimento 
de identidade excessivo (não aceita gente nova), redução da ousadia na 
tomada de decisões. 
 
 O mau funcionamento da equipe pode advir de liderança despreparada ou sem perfil, 
escolha de participantes sem se preocupar com o perfil/tarefa/disponibilidade, falta de 
preocupação em fixas a missão e objetivos, ou supervisão inadequada/ausente. 
 Uma equipe bem coesa precisa de um bom gestor, que consegue colocar metas claras 
e resolver os conflitos que vão surgindo. Assim ele consegue MINIMIZAR a situação. 
 
 No grupo, cada um tem um objetivo específico, apesar de ter um em comum. Na 
equipe sempre tem um líder que comanda essa equipe e ele tem que ser um modelo. 
Se ele não for, surgirão outros líderes. Ele deve ser claro, objetivo. Ele tem que 
conhecer os indivíduos, entender as diferenças, mas o foco é a equipe, pois se for 
entender o problema de cada um fica uma bagunça e não cumpre os objetivos e 
metas, mostrando um péssimo líder. 
3. LIDERANÇA E EQUIPES: 
 LÍDER é quem dirige e coordena tarefas relevantes nas iniciativas grupais (ou quem faz 
isso em sua ausência). LIDERANÇA é a capacidade de influenciar um grupo para 
alcançar metas 
 Sua tarefa é CONDUZIR AS ATIVIDADES PARA QUE FLUAM DE FORMA NATURAL e 
estabelecer um CLIMA FAVORÁVEL PARA A PARTICIPAÇÃO DE CADA UM. 
 Precisa perceber as variáveis ambientais para orientar as ações e o futuro da equipe, 
pois equipes têm características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando suas 
estratégias e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias. A liderança tem que 
estar atenta ao momento, como os fatores se apresentam, e operar esse grupo para 
alcançar maior desempenho e satisfação. 
 O líder pode enfraquecer ou fortalecer os vínculos emocionais que dão consistência à 
equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as 
diferenças e preparar novos líderes. 
 NÃO HÁ EQUIPES SEM LIDERANÇA. Precisam dela para funcionar bem. 
 
 Até 80, acreditava-se que o líder era inato, mas depois se percebeu que ele pode ser 
treinado. 
 Uma pessoa pode ser líder em função do cargo que ocupa (origem formal) ou de forma 
não sancionada (fora da formal), surgindo naturalmente ou por indicação formal. 
 O CHA forma um bom líder. 
 
 O tipo de líder depende de qual papel ele vai incorporar. Existem três modos: 
o AUTOCRÁTICO: não delega responsabilidade (por autoritarismo ou medo de 
ameaça), rígido, punitivo. Às vezes, deixa as pessoas falarem, mas a última 
decisão é dele, e isso não é democrático. 
o DEMOCRÁTICO: ouve as pessoas, acolhe as opiniões da equipe, aceita desde 
que seja condizente. 
o LIBERAL (laissez-faire): deixa que outro faça. Não impõe respeito (por 
insegurança, por não dominar ou por não querer). 
 
 LIDERANÇAS CONTEMPORÂNEAS 
o CONTIGECIONAL OU SITUACIONAL: há vários tipos de liderança, e sua escolha 
varia com a situação, a demanda... Sob uma condição x, o estilo a pode ser 
adequado, enquanto o b, para uma condição y. A eficiência do líder depende 
da situação, pois alguns podem ser eficientes em uma org e não em outra. 
 
 TEORIAS: 
o LPC: motivação por tarefa x motivação por relacionamento. A eficácia da 
liderança depende da combinação entre personalidade do líder e a situação. O 
desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau 
de controle que a situação lhe proporciona. O estilo de liderança é fixo, então 
se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e a pessoa seja 
orientada para o relacionamento, ou a situação terá que mudar, ou o líder. É 
moderna, mas não é funcional. 
 Relaciona as características do líder, determinadas a partir da forma 
como ele classifica o colaborador menos preferido, com a eficácia do 
grupo. 
 Desempenho do grupo = estilo de liderança + situação. 
 Leva em relação líder, membros, grau de confiança e respeito dos 
seguidores pelo líder; estrutura das tarefas, o grau de formalização e 
dos procedimentos na atribuição do trabalho; poder formal – o líder 
influencia todas as atividades baseadas em poder (contratação, 
disciplina, as promoções, os aumentos salariais). 
o META E CAMINHO: o líder deve ajudar os subordinados no alcance de suas 
metas, dando orientação e/ouapoio para assegurar que elas sejam 
compatíveis com os objetivos da organização. Eles abrem os caminhos para a 
meta. O desempenho muda a partir de como ele passa as ordens. 
 Os líderes podem facilmente se adaptar a situações diferentes. 
 Os subordinados são motivados pelos líderes. O líder afeta o 
desempenho deles, tornando claros os comportamentos (caminhos) 
que levarão às recompensas (metas). 
 O líder pode ser diretivo, incentivador, participativo e orientado à 
realização. 
o HERSEY E BLANCHETT/LIDERANÇA SITUACIONAL: 
 Funciona em grandes empresas, pois tem plano de carreira e aí 
pessoas mais motivadas sabem que podem ascender. 
 O comportamento do líder varia de acordo com a disposição 
profissional dos subordinados. A receptividade depende do nível de 
maturidade dos demais, que têm quatro estágios e influenciam no 
estilo de agir do líder: 
 ESTILO 1 – DETERMINAR: maturidade baixa, não sentem 
confiança ou vontade. O líder deve delegar e acompanhar de 
perto. 
 ESTILO 2 – PERSUADIR: maturidade média a moderada, mas 
não tem as habilidades. O líder direciona o trabalho, apoia, 
incentiva para ter autoconfiança e motivação necessárias. 
 ESTILO 3 – COMPARTILHAS: maturidade moderada e alta, 
habilidade, mas não motivação ou confiança. O líder deve 
buscar sua participação e colaboração na tomada de decisões. 
 ESTILO 4 – DELEGAR: maturidade alta, habilidade e disposição. 
O líder não precisa apoiar ou direcionar efetivamente, pois o 
colaborador tem autonomia e confiança do líder para criar 
soluções e executar sozinho. 
 O líder situacional CRIA POTENCIAIS SUCESSORES E EQUIPES EFICAZES. 
 
 A liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo 
adequado, que deve ser contingente ao nível de prontidão 
(disposição) dos liderados. Foca nos liderados, pois são eles que 
aceitam ou não um líder. A eficácia do que o líder faz depende deles. 
 Os líderes devem reduzir o controle sobre os liderados quando estes 
ficam mais responsáveis. Eles apenas compensam as limitações 
motivacionais e de capacitação. 
 Há quatro comportamentos do líder, que vai do mais diretivo até o 
laissez-faire. 
 Liderados INCAPAZES e DESMOTIVADOS – líder deve dar 
orientações claras e específicas. Líderes negativos que não 
motivam levam a liderados assim. 
 Incapazes mas MOTIVADOS – líder oferece muita orientação 
para a tarefa e de relacionamento. Líderes incentivam. 
 Capazes, mas DESMOTIVADOS – líder apoiador e 
participativos. Lideres invejosos podem levar a isso. 
 CAPAZES e MOTIVADOS – líder não precisa fazer muito. 
 
 PODER NAS ORGANIZAÇÕES: capacidade de uma pessoa ou grupo exercer controle 
sobre os outros. É voltado para grupos formais ou informais. 
o CONDICIONADO/LEGITIMO: o mesmo que autoridade, conferido de acordo 
com o cargo ocupado (hierarquia). Valor: o gestor tem o direito inerente de 
influenciar seus subordinados. 
o DE RECOMPENSA: capacidade de controlar as recompensas que os outros 
valorizam (remuneração, promoção, atribuição de tarefas). Pode estar ligado à 
estrutura, onde gerentes influenciam o comportamento usando recompensas 
para motivas o funcionário. 
o COERCITIVO: as pessoas reagem a ele por medo dos resultados negativos que 
podem ocorrer na falta de concordância. Ameaça ou sanções físicas. 
o DE REFERÊNCIA: se baseia na identificação com alguém. Se eu te admiro, você 
pode exercer poder sobre mim, pois quero agradá-lo. 
o DE PERÍCIA: o domínio da experiência ou da especialidade. É o do gestor, do 
psicólogo organizacional. 
o DA POSIÇÃO X PODER PESSOAL: reside no cargo, independente de quem 
ocupa X é um atributo do indivíduo, independente do cargo, e tem a ver com 
carisma. 
 
4. CONFLITO 
 Quando uma parte frustra a outra. É a existência de ideias, sentimentos, atitudes, 
interesses diferentes que colidem e se chocam. São naturais e inevitáveis. 
 Podem ser funcionais (para enriquecimento pessoal, construtivo) ou disfuncionais 
(destrutivos). 
 Não é necessariamente ruim, pois pode: ajustar o relacionamento interpessoal, 
amenizado tensões ao promover sua liberação; provoca o diálogo e o feedback; ativa a 
criatividade e a inovação; aprimora o senso de propósito e direção, expondo às 
adversidades. 
 CAUSA: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. 
o Modelos mentais que guiam a nossa percepção e ação. 
o Falta de clareza do objetivo. 
o Estratégia e táticas diferentes. 
o Divergências intelectuais e de interesse. 
o Tensão psicológica. 
o História pessoal, de cada um. 
o Atitude perante a vida. 
o Crenças, valores, filosofia de vida. 
o Nível de maturidade. 
o Família (trabalhar a diversidade, o que também é trabalho do psi). 
o Trabalho e o ambiente de trabalho. 
o Ambiente social como um todo (sociedade). 
 
 TIPOS DE CONFLITO 
o Discussão (pode ser produtiva ou negativa) 
o Competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, 
independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes 
envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar; 
 Quando há o estabelecimento de padrões para um desempenho 
superior e motivação para as pessoas conseguirem a superação. 
 Não dá para acabar com a competição, mas ela precisa ser justa! 
 Competição não é nociva, DEPENDE. O lado bom leva a conseguir a 
superação de quem está devagar ou de quem já está bem. 
 Competição tem quem ganha e quem perde, e daí vem conflito, falta 
de confiança, autoestima, sentimentos de inferioridade, mudança de 
perspectiva... 
 
 CONFLITOS DESTRUTIVOS 
o Vingança (que pode ser confronto direto ou pela fuga, onde a pessoa fofoca). 
o Rigidez e inflexibilidade. 
o Sistema de dominação e subordinação. 
o Humilhação verbal (não é a mesma coisa que bronca. Aqui entra a maturidade. 
Depende de como ela vem e de como você aceita). 
 O psicólogo precisa entender isso e não tomar as dores do humilhado. 
o Espiral (manipulação do poder, ameaça, coerção, decepção - a pessoa te elogia ou 
não dá feedback mas descobre que estão falando mal). 
 Tudo isso gera sensação de perda. A estrutura não sabe valorizar o capital 
humano, não significa que você é incompetente. 
 COMO MINIMIZAR 
o Liderança compartilhada (o líder não é autoritário, ele é aberto). 
o Confiança entre os membros da equipe; 
o Objetivos e metas claras >> FOCO 
o Melhorar a desorganização. 
o Diminuir os ruídos de comunicação. 
 
 CINCO TIPOS DE PODERES/COMPORTAMENTOS POSSIVEIS PARA ADMINISTRAR 
CONFLITOS: 
o COMPETIÇÃO: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, 
independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas 
no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar. 
o Quem trabalha com o único objetivo de competição, de ver resultados, é 
um chefe que tem o desejo em satisfazer o próprio interesse (mostrar 
resultado), independentemente do impacto sobre a outra parte em 
conflito. 
o COLABORAÇÃO: quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de 
ambas, temos uma situação de cooperação e de resultados mutuamente 
benéficos. Relação ganha-ganha; 
o Ameniza o conflito, mas é para empresas pequenas. "Você não está bem? 
Pode ir mais cedo". 
o O líder é seguro, não se sente ameaçado, confia nos outros. 
o ABSTENÇÃO: fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relação perde-perde; 
o ACOMODAÇÃO: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca os 
do outro em primeiro lugar. Relação perde-ganha. Uma das partes envolvidas no 
conflito tem a postura de apaziguar a situação, preferindo colocar os interesses do 
oponenteem primeiro lugar. Não toma atitude. 
o TRANSIGÊNCIA: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos 
o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso. Situação 
na qual se busca a satisfação parcial das partes envolvidas. Ameniza adiantando 
férias, marcando um happy, dando um aumento... É o "cala boca". 
 
o CULTURA ORGANIZACIONAL 
 A institucionalização opera para produzir uma compreensão comum, entre os 
membros da organização sobre o que é o comportamento apropriado. Influencia as 
percepções, os valores e os sentimentos, tornando os comportamentos das pessoas 
mais semelhantes entre si. 
 A análise da cultura da organização é um requisito essencial para a compreensão do 
comportamento das pessoas que nela trabalham. 
 Denotam as regularidades nos comportamentos. Uma forte cultura organizacional 
oferece aos funcionários uma compreensão clara da maneira como as coisas são 
feitas. Ela oferece estabilidade à organização. Toda organização tem uma cultura e 
que, dependendo de sua força, pode ter uma influência significativa sobre o 
comportamento e as atitudes de seus membros. 
 Uma espécie de controle do comportamento individual, tornando-o mais semelhante 
aos dos demais membros da organização. Um conjunto de mecanismos de controle - 
planos, receitas, regras, instruções - para governar o comportamento. 
 Conjunto de representações imaginário sociais, construídas e reconstruídas nas 
relações cotidianas dentro da organização, que são expressas em termos de valores, 
normas, significados e interpretações, visando a um sentido de direção e unidade, e 
colocando a organização como fonte de identidade e de reconhecimento para seus 
membros. 
 Conjunto de atributos físicos e psicossociais de uma organização que caracteriza o seu 
modo de ser e determina sua identidade. 
 
 COMPONENTES: há três níveis 
1. Artefatos: facilmente percebidas e visíveis. Exemplo: organograma, hierarquia, 
missão/visão/valores, grau de formalidade, símbolos, padrões. 
> Na tradicional, você não fala com o diretos. A hierarquia é muito clara. 
 > Reconheço só de entrar. 
2. Valores compartilhados: é uma camada mais profunda, mas não totalmente 
imperceptível. Os valores já fixados pelos fundadores, as normas, a filosofia da empresa, 
os valores relevantes... 
> Decorações no ambiente. 
3. Pressupostos: o que eles acreditam, crenças, se o plano de carreira realmemte existe. 
Está inserida no cerne da organização, intrínseca, dificilmente muda. 
> Os sentimentos e crenças inconscientes de cada um. 
> O trabalho do psi org/de plantão é acessar isso. 
 
 Quando é possível mudar a cultura? 
o Cultura fraca (empresa nova, sem valores/filosofia muito bem fixada). 
o Empresas que buscam sempre inovação, se adequar à contingências. 
o Problemas financeiros. 
 
 RELAÇÃO ENTRE CULTURA E CLIMA: 
o De causalidade. A cultura sendo a causa e o clima a consequência. 
o Clima é um fenômeno temporal, refere-se aquele dado momento. Já a cultura 
é decorrente de práticas recorrentes ao longo do tempo. 
 
 CLIMA: é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de 
uma empresa, num dado momento. Tem a ver com a satisfação dos funcionários, a 
percepção deles sobre aspectos que podem influenciá-los e com a cultura. 
o Indicadores: turnover, abstenteísmo, greves, avaliações de desempenho...