Gest. de Sist. da Qualidade - Gestão pela Qualidade Total

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Gestão pela Qualidade Total - GQT 
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às 
especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente. 
Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de 
conformidade com as especificações técnicas mas também de fatores como prazo e 
pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, 
flexibilidade, etc... Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a 
visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa 
perante o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratégico da 
empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de 
satisfação do cliente foi então extendido para outras entidades envolvidas com as 
atividades da Empresa. 
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de 
todos os "stakeholders" (entidades significativas na existência da empresa) e também da 
excelência organizacional da empresa. 
 
Modelo Referencial 
Considerando a Qualidade Total como o estado ótimo de eficiência e eficácia na ação de 
todos os elementos que constituem a existência da Empresa temos a necessidade de 
modelarmos sua organização e o contexto no qual ela existe. Ao resultado desse 
processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para Gestão da 
Qualidade. 
 
Princípios da Qualidade Total 
1. Total satisfação dos clientes 
2. Desenvolvimento de recursos humanos 
3. Constância de propósitos 
4. Gerência participativa 
5. Aperfeiçoamento contínuo 
6. Garantia da qualidade 
7. Delegação 
8. Não aceitação de erros 
9. Gerência de processos 
10. Disseminação de informações 
 
 
 
TQC-Controle de Qualidade Total 
 
 
Para alcançar os níveis de qualidade é necessário uma revolução nos processos 
administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para absorver as 
mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está inserida de 
maneira rápida e satisfatória. A qualidade deixa de ser função de um departamento 
específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, 
necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento 
constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de um sistema 
dinâmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o 
objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou serviço final. JUR[91] alerta para o 
fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como 
problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da 
empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento. É por isto que as 
empresas estão preocupadas em desenvolverem sistemas administrativos fortes e ao 
mesmo tempo flexíveis de forma a garantir a sua sobrevivência. É neste contexto que o 
Total Quality Control - TQC tem se mostrado uma alternativa interessante. 
Com o propósito de desenvolver uma metodologia clara para a conquista da Qualidade 
Total, vários especialistas divulgaram suas linhas de pesquisa gerando diversas 
abordagens para busca da qualidade pelas empresas. 
APRESENTAÇÃO SUCINTA DAS ABORDAGENS DE ALGUNS 
ESPECIALISTAS 
Não é o objetivo deste trabalho analisar as diferentes abordagens, portanto apenas serão 
apresentadas as principais linhas de forma resumida, para posteriormente detalhar uma 
das abordagens que será utilizada para analisar o relacionamento com o QFD. 
ABORDAGEM DE DEMING 
Deming, reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade 
no Japão, deixou grandes contribuições para o desenvolvimento da qualidade. Sua 
abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a 
produtividade e qualidade (DEM[90]). Para descrever sua filosofia, Deming definiu 14 
pontos: 
1)Criar uma constância de propósitos de melhorar produtos e serviços; 
2)Adotar a nova filosofia, é momento de iniciar um movimento por mudanças; 
3)Deixar de contar com a inspeção em massa, a qualidade não se origina da inspeção, 
mas do melhoramento do processo; 
4)Acabar com o sistema de compras baseado apenas no preço; 
5)Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço; 
6)lmplantar métodos modernos de treinamento no trabalho; 
7)lmplantar métodos modernos de supervisão, instituir a liderança; 
8)Expulsar o medo da organização; 
9)Romper as barreiras entre as áreas e Staff, 
10)Eliminar Slogans, exortações e metas para a mão-de-obra, sem no entanto, oferecer 
meios para alcançá-las; 
11)Eliminar os padrões de trabalho e cotas numéricas; 
12)Eliminar as barreiras que privam o empregado de ter orgulho do seu trabalho; 
13)Retreinamento contínuo; 
14)Criar um estrutura na alta administração que tenha como função implantar os 13 
pontos anteriores. 
O enfoque de Deming está no controle e melhoria de processo, não apresentando para 
tanto, um sistema estruturado, ou uma metodologia clara para a implementação de sua 
abordagem nas empresas. 
ABORDAGEM DE JURAN 
As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da 
qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a 
responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à função qualidade, que 
segundo JUR[91]: "é o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação 
ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas." 
Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores 
resultados, Juran propôs uma trilogia de atividades: 
-Planejamento da Qualidade; 
-Controle da Qualidade; 
-Aperfeiçoamento da Qualidade. 
A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para a 
resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente. Não há, no 
entanto, uma preocupação em organizar todas as atividades da função qualidade, de 
modo a garantir os melhores resultados desde o início do processo. 
 
ABORDAGEM DE CROSBY 
Crosby, o pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é 
assegurada se todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. 
Para CRO[85] a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, 
no entanto, outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos 
operários, como os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros. 
Para sedimentar sua filosofia CRO[85] instituiu seus 14 pontos, que constituem as 
etapas de implementação de sua abordagem, são eles: 
1)Dedicação da alta gerência e comprometimento através da elaboração de um 
documento com a política e os objetivos da empresa, 
2)Constituição de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes; 
3)Medição dos resultados; 
4)Avaliação dos custos da qualidade-, 
5)Comunicação dos resultados aos supervisares e operários; 
6)Reunião para identificação dos problemas; 
7)Estabelecimento de um comitê informal para a divulgação do programa; 
8)Treinamento da gerência e supervisão; 
9)lnstauração do dia Zero Defeitos, onde os resultados anuais são divulgados e efetua-se 
o reconhecimento a todos os participantes do programa; 
10)Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos-, 
11)Consulta aos operários sobre a origem dos problemas; 
12)Recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos; 
13)Formar os conselhos da qualidade; 
14)Etapa final: faça tudo de novo. 
Sua filosofia é voltada mais para o comportamentohumano, como único meio para se 
garantir a qualidade. O comportamento humano "Zero Defeito" é conseguido através de 
motivação e exortações. Esta abordagem a curto prazo pode atingir alguns resultados 
positivos, no entanto, a longo prazo a motivação das pessoas acaba diminuindo e a 
sustentação do programa de qualidade fica comprometida. É necessário que haja 
"meios" bem definidos, através de uma metodologia bem estruturada, para garantir o 
sucesso do programa e a conquista da Qualidade Total. 
 
ABORDAGEM DE FEIGENBAUN 
Feigenbaun ficou conhecido pela introdução do termo Total Quality Control (TQC) em 
1961. Em sua abordagem, a qualidade deixa de ser responsabilidade de um 
departamento especializado em controle da qualidade e passa a ser função de todas as 
áreas da empresa. Para coordenar as atividades de todas as áreas da empresa no controle 
da qualidade, FEI[61] sugere uma estrutura sistêmica: "há necessidade de um sistema 
efetivo para integrar esforços relativos ao desenvolvimento, manutenção e melhoria da 
qualidade a todos os grupos da organização, de forma a habilitar áreas essenciais da 
empresa, como marketing, engenharia, produção e serviços, a desenvolverem suas 
atividades a um nível mais econômico possível, com a finalidade primeira de atender, 
plenamente, às necessidades do consumidor." 
ABORDAGEM DE ISHIKAWA 
A abordagem de lshikawa nasceu a partir da compilação de diversos aspectos do 
trabalho de vários especialistas como Deming, Juran e Shewart, acrescendo a eles uma 
grande preocupação com a participação do elemento humano e trazendo para o controle 
da qualidade uma visão humanística sob a influência dos trabalhos de Maslow, 
Herzberg e McGregor. 
Sua filosofia é voltada para a obtenção da qualidade total (qualidade, custo, entrega, 
moral e segurança) com a participação de todas as pessoas da organização da alta 
gerência aos operários do chão de fábrica. No TQC japonês, através de uma 
metodologia bem definida, todos os níveis empresariais colocam suas atividades diárias 
sob controle, garantindo a qualidade por toda a empresa. 
ISH[93] enfatiza também a participação dos funcionários através dos Círculos de 
Controle de Qualidade (CCQ), para a melhoria contínua dos níveis de qualidade e 
resolução de problemas, 
A abordagem de Ishikawa, justamente por ser mais abrangente e conciliar diversas 
características das abordagens anteriores, acaba sendo criticada pela sua dificuldade de 
implantação, apesar de ser simples e clara. Na verdade, esta abordagem exige por parte 
da empresa um comprometimento e uma mobilização significativamente maiores do que 
nos outros casos. Em algumas vezes, chega-se a relacionar esta necessidade de 
persistência e entusiasmo com a cultura e tradição japonesas, o que também acaba 
gerando dúvidas quanto à validade desta abordagem em países ocidentais. 
Tendo a necessidade de se optar por uma das abordagens apresentadas para desenvolver 
este trabalho e identificar claramente a forma de integração do TQC com o QFD, 
escolheu-se o TQC no estilo japonês, segundo a abordagem de lshikawa. A escolha 
recaiu sobre esta linha por vários motivos, destacando-se os seguintes: 
- Os pontos mais importantes das abordagens dos demais especialistas acabam 
aparecendo no TQC no estilo japonês, os quais podem ser verificados nos Princípios 
Básicos do TQC, que serão descritos neste capítuloulo; 
-Clareza da metodologia de implementação desta abordagem, facilitando desta forma a 
integração do TQC/QFD; 
-Ampla divulgação desta abordagem entre as empresas brasileiras, principalmente 
através do Prof. Falconi Campos (CAM[90], CAM[92], CAW[92], CAM[94] ). 
A partir do que, este trabalho tratará apenas do TQC no estilo japonês, procurando em 
alguns pontos demonstrar a coerência com as outras abordagens. É importante salientar 
que neste trabalho a metodologia do TQC possui grandes contribuições do Dr. Falconi 
Campos, que procurou adaptar alguns aspectos à cultura local, bem como, estruturar o 
sistema administrativo TQC em etapas bem claras para facilitar a sua implementação. 
Por este motivo, alguns autores consideram o trabalho de Falconi como uma nova 
abordagem (LAN[94]), no entanto, a fim de manter uma coerência com a bibliografia já 
existente na área, isto não será considerado neste trabalho. 
CONCEITO DE TQC 
CAM[92] define o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que, com o 
envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas 
necessidades, através da prática do controle da qualidade. Tendo como premissa básica 
que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto 
através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas 
afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de 
forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, 
empregados e por último com a comunidade na qual está situada. O quadro abaixo 
mostra como esta interação pode ocorrer: 
Segundo ERN[93], o TQC consiste na criação de uma vantagem competitiva 
sustentável, através do constante aprimoramento do processo de identificação e 
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos e serviços 
requeridos, e da utilização eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o 
máximo de valor ao resultado final. E os objetivos da utilização deste método gerencial 
são: 
-Garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços que 
correspondam às suas expectativas, monitorando suas constantes mudanças ( "customer 
in"); 
-Melhorar a qualidade do atendimento; 
-Maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob 
controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas; 
-Maior integração do pessoal, promovendo a comunicação entre os vários setores e 
diferentes níveis hierárquicos (comunicação vertical e horizontal ); 
-Redução de custos, minimizando retrabalhos; 
-Maior lucratividade e crescimento. 
Para lshikawa (ISH[93]), "Praticar um bom controle de qualidade é desenvolver, 
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais 
útil e sempre satisfatório para o consumidor." De onde pode-se concluir que a qualidade 
deixa de ser responsabilidade de um departamento de controle de qualidade para ser 
uma obrigação de todos, do presidente da organização ao funcionário do mais baixo 
nível hierárquico. 
 
Tabela 3.1. Satisfação das pessoas da empresa. 
Tabela 3.1 - Satisfação das pessoas da empresa. 
 PESSOAS MEIOS 
 Consumidores 
 Qualidade de produtos e serviços, 
 Alto Valor Agregado, 
Custo Proporcional... 
 Empregados 
 Remuneração justa, 
Condições de trabalho adequadas, 
Crescimento profissional e pessoal... 
 Acionistas produtividade => lucratividade 
 Comunidade 
 Impostos => geração de recursos, 
Meio Ambiente => preservação, 
Geração de empregos... 
Fonte: CAM[92]. 
 
No setor de prestação de serviços este conceito é muito difícil de ser assinalado, pois o 
que vem ocorrendo é a delegação da responsabilidade pela qualidade para os 
funcionários de linha de frente sem que haja, no entanto, um sistema que lhes dê 
suporte, orientação e feedback. (Por mais simpático e prestativo que um recepcionista 
de um hotel possa ser, se o hotel não oferecer uma infra estrutura que garanta 
instalações adequadas, serviços de limpeza, restaurante e telefonia eficientes, o hóspede 
não sairá satisfeito no final de sua estada) 
O TQC, como é visto hoje, surgiu no Japão a partir de idéias americanas após a 
Segunda GuerraMundial. O modelo apresenta contribuições de várias fontes, utiliza por 
exemplo, alguns conceitos trazidos da escola da administração científica de Taylor, o 
controle estatístico do processo de Shewhart e as teorias humanísticas de Maslow, 
Herzberg e McGregor. Mas as maiores contribuições vieram de nomes como Deming, 
Juran e lshikawa. Deming deu um enfoque maior à utilização de métodos estatísticos de 
maneira sistemática. Juran por sua vez procurou mostrar que apenas o esforço da mão 
de obra no controle da qualidade não era suficiente, responsabilizando a administração 
por cerca de 85% dos problemas de qualidade. A busca da qualidade total passa a ser 
então uma função gerencial. E lshikawa é o responsável pela união de todos estes 
conhecimentos da maneira organizada e sistêmica como é conhecido o TQC hoje. 
Introduzindo, ainda, a participação de uma massa crítica de funcionários das empresas 
na resolução de problemas de qualidade com os chamados CCQ, círculos de controle de 
qualidade. 
As empresas de serviço usando como desculpa o fato de o TQC ter sido desenvolvido 
inicialmente para a indústria manufatureira, alegam que o método não é compatível com 
uma realidade diferente. KAN[9?] desdobra a problemática em três pontos: 
1.A definição de qualidade de serviços não é tão clara como para produtos; 
2.Os métodos que podem ser usados para medir a qualidade em serviços não são tão 
objetivos como para medir a qualidade na indústria; 
3.É preciso determinar um modelo gerencial específico para a área de serviços. 
No capítulo anterior, procurou-se discutir bastante acerca da dificuldade em definir o 
que envolve a qualidade dos serviços, embora o assunto não esteja esgotado não será 
abordado novamente. 
 
Sabendo que os serviços possuem características bastante peculiares pode-se entender a 
dificuldade em avaliar objetivamente a sua qualidade, assim como, quantificar as 
medidas de suas características. No entanto, diversas empresas do setor de serviços 
estão em estágio avançado de implementação do TQC, comprovando que o método é 
aplicável a qualquer ramo da indústria. O que fazem é analisar a demanda dos 
consumidores, avaliar a qualidade do serviço e, com estas informações, definir o que 
deve ser medido, melhorado e garantido. A metodologia embora tenha sido 
desenvolvida a priori para a indústria manufatureira, pode ser utilizada para a indústria 
de serviços, tomando-se o cuidado de fazer algumas adaptações quando necessárias. 
Mas estas adaptações não são privilégios do setor de serviços, cada empresa é diferente, 
mesmo atuando no mesmo ramo. Isto significa dizer que o método não é uma receita de 
bolo e que, em cada caso, deverão ser respeitadas as características próprias de cada 
empresa, como porte, número de funcionários e cultura da região. Enfim, o método 
permite que caso a caso as particularidades sejam analisadas e, quando necessário, são 
feitas adaptações. 
 A FILOSOFIA TQC 
O que está por trás do conceito de TQC, bem como de sua metodologia é uma filosofia 
muito bem definida. Segundo, Nfiyauchi apud CAM [92] as empresas que adotam o 
TQC como modelo gerencial seguem religiosamente alguns princípios básicos: 
ORIENTAÇÃO PELO CLIENTE. 
Faz parte do passado a época em que a demanda era muito maior que a oferta e, com 
isto, as empresas podiam fabricar seus produtos e serviços independentemente das 
necessidades dos consumidores. Tudo o que era produzido era consumido pela escassez 
de ofertas. Os consumidores então, adaptavam suas necessidades em função do que 
podiam conseguir no mercado. 
Hoje as coisas mudaram, a demanda continua grande mas a oferta multiplicou-se em 
número muito maior. Agora as empresas é que precisam adaptar-se aos gostos e 
necessidades dos clientes e quem não seguir esta tendência corre o risco de ficar de fora 
do mercado. 
As empresas atentas à nova realidade, criam um canal de comunicação sempre aberto 
com o mercado promovendo uma contínua conversação. Este canal tem como função 
básica saber o que o cliente pensa em todas as etapas da compra do produto ou serviço. 
O que o cliente precisa, quais são suas necessidades, o que ele espera do produto ou 
serviço e o que a empresa deveria estar oferecendo? O que ele espera da empresa 
durante a compra e qual deve ser a postura da empresa representada no momento da 
compra pelo funcionário de linha de frente? Qual sua impressão pós compra, se ele está 
satisfeito, sim, não, por que? Todas estas informações devem ser tratadas dentro da 
organização e para funcionar como ponto de partida para o desenvolvimento de novos 
produtos e serviços e implantação de novas tecnologias. Além disso, a empresa precisa 
ter uma infra estrutura que garanta a ausência de erros em todas as etapas do processo 
produtivo até o cliente, instalando uma rede de serviços para total satisfação que deve 
ser melhorada continuamente. 
QUALIDADE EM PRIMEIRO LUGAR. 
Isto significa dizer que o enfoque dos lucros em primeiro lugar devem ser abandonados. 
A justificativa é que dando-se prioridade à qualidade, os lucros virão como 
conseqüência. Em ISH[93], o autor afirma que se uma empresa segue o princípio da 
qualidade em primeiro lugar, seus lucros aumentarão com o decorrer do tempo. Mas se 
uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros a curto prazo, perderá a 
competitividade no mercado internacional e, a longo prazo, perderá os lucros. 
Deming mostra como as coisas acontecem em uma reação em cadeia quando o foco da 
empresa está na qualidade. 
Figura 3.1. Cadeia Competitiva da Empresa. WAL[89]. 
 
Neste contexto, a empresa deve adotar uma postura de preocupação constante com a 
qualidade de todos os processos da organização. Iniciando pela definição clara do que 
seria um produto ou serviço de qualidade com base nas necessidades e expectativas dos 
clientes e das possibilidades da empresa em questão. Em seguida, fazer um 
planejamento da qualidade, aliando neste planejamento o projeto/ desenvolvimento de 
novos produtos/ serviços e a garantia da qualidade da produção/ prestação destes novos 
produtos/ serviços. 
Este princípio fomenta na empresa uma insatisfação contínua com os níveis de 
qualidade obtidos, buscando sempre alcançar níveis mais elevados. 
 
 
Gestão pela Qualidade Total 
A gestão de uma organização, seja de manufatura ou de serviços, com ou sem fins 
lucrativos, do governo, social ou de família trata de duas coisas: as transações e os 
relacionamentos. 
A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura 
organizacional em que todas as transações são perfeitamente entendidas e corretamente 
realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes são 
bem-sucedidos (Crosby, 1998). 
Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT não é apenas uma coleção de atividades, 
procedimentos e eventos. É baseada em uma política inabalável que requer o 
cumprimento de acordos com requisitos claros para as transações, educação e 
treinamento contínuos, atenção aos relacionamentos e envolvimento da gerência nas 
operações, seguindo a filosofia da melhoria 
contínua. 
Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de sobrevivência 
(Segunda Guerra Mundial, Japão do pós-guerra, Ocidente perdendo mercado para os 
produtos japoneses, etc) seus princípios e técnicas promovem melhorias tais que, 
atualmente, as empresas de maior sucesso, são aquelas que adotam as ferramentas de 
gestão da qualidade. A Gestão pela Qualidade Total - GQT - é uma abordagem 
abrangente que visa melhorar a competitividade, aeficácia e a flexibilidade de uma 
organização por meio de planejamento, organização e compreensão de cada atividade, 
envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de organização. 
 
Ferramentas de Gestão de Qualidade 
Em plena revolução da qualidade e da organização das empresas, não se verifica ainda 
uma política intensiva dos conceitos da Qualidade Total, principalmente nas empresas 
de pequeno e médio porte, normalmente por desinformação e não entendimento da 
linguagem técnica a respeito da Qualidade Total. 
Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande desafio das 
pessoas e empresas nos dias de hoje. Todos nós sabemos que vai sobreviver somente o 
melhor. Face as constantes mudanças no cenário, mais do que nunca, é necessário que 
mudemos algum paradigma com absorção de novos conceitos em termos de gestão de 
nossos negócios. Acreditamos que a prática intensiva de conceitos de qualidade nas 
atividades do dia-a-dia, somará pontos a sobrevivência e crescimento dos negócios. 
A Qualidade Total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos clientes internos 
e externos envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para atingir os objetivos e 
resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de técnicas e ferramentas 
integradas ao modelo de gestão. Sendo assim a seguir mostraremos alguma ferramentas 
para a Gestão de Qualidade. 
 
 
5´s 
A Ferramenta 5'S não é apenas um programa, mas uma filosofia de vida. Com o 
objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais agradável e seguro, a empresa vem 
aplicando os princípios japoneses do 5'S. Este trabalho é considerado pela empresa a 
base para se atingir a Qualidade Total. Mediante treinamento e conscientização, os 
colaboradores são incentivados a implementarem ações de melhoria para cada um dos 
princípios do 5'S. 
Os 5S são razoavelmente conhecidos na indústria, ao menos conhecidos como uma 
sistemática voltada para melhorar a aparência do ambiente de trabalho. 
E, realmente, é isto o que se mostra, à primeira vista, com seus 5 passos aparentemente 
dirigidos à simples organização do espaço: 
 SEIRI (organização e senso de utilização) 
 SETON (arrumação e ordenação) 
 SEISO (Limpeza) 
 SEIKETSU (padronização) 
 SHITSUKE (disciplina) 
No entanto, um programa 5S pode causar grandes transformações na empresa e alcançar 
resultados muito além do que se poderia supor de um programa assim tão 
aparentemente despretensioso. 
Através do 5S, os colaboradores são envolvidos na melhoria de tudo o que os rodeia e 
rodeia o seu trabalho, são convidados a usar sua criatividade e dar soluções, pessoais e 
em grupo, para pequenas melhorias, localizadas. Com isto, as pessoas começam a se 
sentir autorizadas a gerar mudanças, a gostar de realizar mudanças, e a tomar gosto por 
esta participação em melhorias que as afetam diretamente. 
Assim, aplicado corretamente, o programa 5S tem se mostrado a ferramenta mais eficaz 
para criar nas pessoas um senso de "pertencimento" que dá origem à motivação para 
participar mais fundo e contribuir melhor em todas as atividades. 
O 5S muda o relacionamento psicológico da pessoa com o seu trabalho, com os colegas 
e com a empresa, e vai alterando seus hábitos, atitudes, práticas, etc., isto é, vai 
alterando os padrões culturais do grupo, a cultura da empresa. 
Vale resaltar que nos 5’S assim como em qualquer outro sistema de gestão participativo 
o segredo do sucesso na implantação esta ligado diretamente ao fato de as mudancas 
serem feitas por todos os envolvidos(desde o Gerente até o Faxineiro), criando assim 
um senso de responsabilidade, que nos 4 primeiros "S" é moldado, e a disciplina e 
apenas a consequência do gosto de poder participar em decisões, por isso, todo cuidado 
é pouco, devemos icentivar mas nunca impor, sob o risco de não alcancar os objetivos. 
 
 
PDCA/SDCA 
O Ciclo PDCA foi muito difundido nas áreas de engenharia industrial. Trata-se de um 
método simples para organizar e sequenciar a busca soluções de problemas e melhoria 
de processos. Esta é a filosofia do ciclo PDCA. 
Plano 
A primeira coisa a ser feita é um plano onde deverá ser investigado as causas e 
conseqüências dos problemas. Após o levantamento feito em cada área levantando os 
principais pontos relacionados abaixo, é elaborado um plano para que o problema deixe 
de acontecer ou que pelo menos se possa isolar o problema. 
Problema 
Descreva os possíveis problemas que são enfrentados pela empresa em alguma área. 
Causas 
Por que está acontecendo o problema? Tem a ver com Material, Método, Mão de Obra, 
Máquina, Medida? Tem origem em outras áreas? Quais? 
Conseqüências 
O que irá acontecer se o problema não for resolvido? Vai influir em outras áreas ou 
Clientes? Quais? 
Soluções Possíveis 
Quais são as soluções possíveis para a resolução do problema? A obtenção do maior 
número de informações depende de amigos, empregados etc. Após a sugestão deve ser 
feita uma análise criteriosa sobre todas as alternativas. 
Tempo Estimado para a Resolução do Problema 
Defina um tempo certo para o resolver o problema. 
Como você pode perceber, o Ciclo PDCA possui quatro letras que representam as 
seguintes palavra-chaves em Inglês: 
 P- Plan (Plano): Consiste nas etapas acima. 
 D- Do (Fazer): É o estágio de implementação do plano, onde é determinado o 
que fazer, quem irá fazer e quando deverá agir. 
 C- Check (Verificar): É o estágio onde as pessoas envolvidas para resolução do 
problema ou melhoria do método atuarão para saber se as medidas tomadas para 
eliminação do problema ainda estão sendo tomadas. 
 A- Action (Ação): É o momento em que, percebendo que o problema (falha) 
voltou, toma-se as medidas necessárias para correção. 
O ciclo PDCA é seqüencial, ou seja, cada vez que se chega na letra A, começa tudo de 
novo, na letra P. 
Para que serve isto? Simples! Sempre que se completa um ciclo considera-se que 
alguma melhoria no processo aconteceu. Portanto, toda vez que se "roda" o ciclo 
PDCA, algum novo problema será descoberto e o processo (Empresa) encontrará um 
novo nível de excelência. As empresas americanas e japonesas utilizam este método a 
mais de 20 anos. Toda vez que eles "rodam" este ciclo, mais suas empresas se afastam 
dos concorrentes. Quando essa metodologia é incoporada por um tempo maior pode-se 
perceber o quanto que as empresas brasileiras estão distantes com relação a gestão 
empresarial, pesquisa operacional ou engenharia de produção. 
Esta constante preocupação com a melhoria contínua representa pequenas reduções de 
custos. Talvez na cultura industrial brasileira, um número como 0,2% de redução seja 
insignificante, porém, para eles que pensam no longo prazo, 0,2% de redução durante 
20 anos pode totalizar até 48% de redução de custos. O segredo destas potências 
econômicas estaria no enfoque de planejamento econômico global. 
No Brasil, planeja-se tudo a nível macro-econômico, dando-se maior valor às poucas 
empresa (mercados) que acumulam muito, são intensivas de capital e empregam pouco. 
No entanto, em economias maduras, é comum observar a pulverização dos negócios, 
focalizando a célula da economia na empresa, invertendo o projeto econômico. Esta 
inversão, potencializada pela extrema observação de vantagens competitivas regionais, 
facilitaria a atuação de pequenos empreendedores que, auxiliados por uma infra-
estrutura informativa teriam maior eficiência competitiva. 
Ao invés de preocupar-se com macro-planejamentos que apenas excluem o grande 
somatório das micro e pequenas empresas, o governo poderia dar maior atenção ao 
controle monetário, assistência social e justiça fiscal, tantona captação como na sua 
distribuição. O governo deveria, principalmente, construir uma infra-estrutura prática 
para que a micro e pequena empresa pudesse sobreviver num mundo descomplicado, 
sem burocracias e com melhor atendimento, permitindo, assim, que a vontade do 
empreededor, aliada a informação de conceitos gerenciais, fosse um novo propulsor em 
nossa economia. 
Enquanto estas coisa não acontecem, cabe as micro-empresas buscarem por conta 
própria a melhoria na gestão da célula da economia (A Empresa). Uma boa ferramenta 
pode ser o ciclo PDCA. A representação do “ciclo PDCA” pode ser visualizada na 
figura 1. 
 
O sistema de gestão como um conjunto integrado de missão, princípios, conceitos, 
valores, processos gerenciais e operacionais, destinado à identificação dos objetivos , 
ameaças e oportunidades, avaliação dos pontos fortes e fracos e a tomada de decisões, 
tem muito a se beneficiar com o “ciclo PDCA”. 
O PDCA, aplicado à solução de problemas é o caminho racional para atingir as metas. 
Ao analisar o PDCA, se a meta foi alcançada com eficácia então essa pode tornar-se 
uma“meta padrão” e o ciclo será novamente aplicado para manter o resultado. A figura 
2, adaptada, demonstra o processo, onde a meta é mantida para a empresa em 
funcionamento num certo nível; neste caso pode-se chamar o método de SDCA 
trocando o P pelo S d 
e standard, o 
mesmo que padrão). 
 
 
O método PDCA, de acordo Campos (1996), quando empregado para melhoria de 
resultado consta de: 
A. um ciclo de manutenção cujo objetivo é a previsibilidade dos resultados. Para 
isto, no ciclo de manutenção, deve-se cumprir os padrões, atuando no resultado e 
nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento operacional; 
B. um ciclo de melhorias, pode ter como um dos objetivos obter competitividade 
para a empresa através da melhoria contínua dos resultados. As melhorias são 
conseguidas pela análise do processo e adoção de novo padrão. 
Um melhor entendimento pode ser obtido, verificando-se a figura abaixo: 
 
A empresa procura não apenas sobreviver no mercado, mas também, conquistar novas 
fatias e para isso desenvolve novos projetos. O “ciclo PDCA”, aplicado no método para 
o desenvolvimento de novos projetos, tem como objetivo elevar o desempenho a níveis 
inéditos, ou seja, um melhoramento contínuo como sinônimo de avaliação. 
 
O método PDCA pode ser empregado, no sistema, para solucionar os problemas, manter 
as metas alcançadas, melhorar os resultados e até mesmo auxiliar o desenvolvimento de 
novos projetos. 
No sistema de gestão, o planejamento é uma antecipação do processo decisório, porque 
determina o quê, como e quando fazer, antes da execução. O ato de tomar uma decisão é 
apenas um dos itens importantes do que se denomina “ciclo de decisão”, que pode ser 
apresentado em quatro etapas: “tomada de decisão, implementação, avaliação e 
recomendação. 
Na fase de execução (Do) de um ciclo decisório, procurará determinar um ou mais 
caminhos de ação a serem seguidos, face à missão e metas da organização empresarial. 
No “ciclo de decisão”, uma vez escolhido o curso de ação, é necessário colocar em 
prática a fase mais difícil, a implementação da decisão, e posteriormente, avaliar os 
resultados obtidos, para propor as recomendações para manter os resultados alcançados 
ou corrigir o que for preciso. 
Portanto, as diversas áreas de atividades serão realimentadas por: decisão, 
implementação, avaliação e recomendação, resultando pontos a serem observados, 
quando da formulação de novo planejamento. 
Assim, aplicando os princípios do PDCA ao sistema de gestão, haverá um fluxo 
constante de informações, necessárias ao ciclo de tomada de decisão, assegurando que 
os recursos materiais, financeiros, humanos e tecnológicos sejam empregados com 
eficiência para obter a eficácia da realização das metas estabelecidas, e como 
conseqüência, cumprir a missão da organização. 
 
 
 
FLUXOGRAMAS 
O fluxograma é um gráfico que demonstra a seqüência operacional do desenvolvimento 
de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo 
necessário para sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está 
realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo. 
Como existe uma parafernália de tipos e denominações de fluxogramas diferentes, 
discorremos sobre o que se acredita ser o mais eficiente e eficaz na solução dos 
problemas processuais vivenciados nas empresas: o FAP - Fluxograma de Análise de 
Processos. Este fluxograma originou-se a partir do aperfeiçoamento do diagrama de 
blocos e do fluxograma utilizado na área de processamento de dados. 
Como instrumento de múltiplas funções, o FAP, mediante sua representação gráfica, 
permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em execução, as 
diversas fases operacionais, a interligação com outros processos e todos os documentos 
envolvidos. 
A partir de uma visão sistêmica, possibilitará ao analista um conhecimento mais íntimo 
e profundo da situação atual, permitindo, também, uma análise técnica mais acurada e 
confiável, possibilitando como resultado uma proposta mais racional, mais coerente e 
com melhor qualidade. 
A elaboração de fluxograma de um processo integral, descendo até o nível das tarefas 
individuais, forma o embasamento da análise e do aperfeiçoamento do processo. A 
atribuição de partes do processo a membros específicos da equipe acelera a execução 
das tarefas, que, de outra forma, demandaria muito tempo. 
Toda situação e/ou processo apresentará problemas específicos de mapeamento. Por 
exemplo, a documentação disponível raramente é suficiente para mapear todas as 
atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado 
com aquilo que a documentação determina como deve ser feito e como as coisas são 
feitas na realidade. 
Há muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicação específica. 
Você precisa entender pelo menos quatro destas técnicas para ser eficaz. São elas: 
1. Diagrama de blocos que fornece uma rápida noção do processo; 
2. O fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), que analisa 
os inter-relacionamentos detalhados de um processo; 
3. Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizações ou 
áreas; 
4. Fluxogramas geográficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades. 
Outros fluxogramas: 
FLUXOGRAMA FUNCIONAL: constitui um outro tipo de fluxograma. Ele retrata o 
movimento entre as diferentes áreas de trabalho, uma dimensão adicional que se torna 
particularmente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Um fluxograma funcional 
pode ser elaborado com blocos quanto com símbolos padrões. 
FLUXO-CRONOGRAMA: apresenta além do fluxograma padrão, a indicação do 
tempo de processamento de cada atividade e do tempo de ciclo para cada atividade. 
Esse tipo de fluxograma permite algumas conclusões preciosas, quando se faz uma 
análise de custo da deficiência da qualidade, para determinar quanto dinheiro a 
organização está perdendo, pelo fato de o processo não ser eficaz e eficiente. Agregar a 
dimensão do tempo às funções já definidas, que interagem no processo facilita a 
identificação das áreas de desperdício de tempo e que provocam atrasos. 
FLUXOGRAMA GEOGRÁFICO: um fluxograma geográfico, ou superposto ao layout 
físico, analisa o fluxo físico das atividades. Ele ajuda o tempo desperdiçado entre o 
trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades. 
 
ISO 
O QUE É A ISO? 
A sigla ISO denomina a International Organization for Standardization, ou seja, 
Organização Internacional dePadronização. Ela é uma organização não governamental 
que está presente hoje em cerca de 120 países. Esta organização foi fundada em 1947 
em Genebra, e sua função é promover a normatização de produtos e serviços, utilizando 
determinadas normas, para que a qualidade dos produtos seja sempre melhorada. No 
Brasil, o órgão regulamentador da ISO chama-se ABNT (Associação Brasileira de 
Normas Técnicas). A ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de 
normas e especificações de produtos, matérias-primas, em todas as áreas (existem 
normas, por exemplo, para classificação de hotéis, café, usinas nucleares, etc). A ISO 
ficou popularizada pelas normas que tratam de Sistemas para Gestão e Garantia da 
Qualidade nas empresas. 
A série ISO 9000 é uma concentração de normas que formam um modelo de gestão da 
qualidade para organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de gestão 
através de organismos de certificação. Foi elaborada através de um consenso 
internacional sobre as práticas que uma empresa pode tomar a fim de atender 
plenamente os requisitos de qualidade do cliente. A ISO 9000 não fixa metas a serem 
atingidas pelas empresas a serem certificadas, a própria empresa é quem estabelece as 
metas a serem atingidas. 
TODAS AS EMPRESAS PRECISAM TER ISO? 
Ter um certificado ISO 9001:2008 significa que uma empresa tem um Sistema 
Gerencial voltado para a qualidade e que atende aos requisitos de uma norma 
internacional. Não há obrigatoriedade para se ter a ISO 9001. As normas foram criadas 
para que as empresas as adotem de forma voluntária. O que acontece é que muitas 
empresas passaram a exigir de seus fornecedores a implantação da ISO, como forma de 
reduzir seus custos de inspeção (teoricamente se o seu fornecedor tem um bom sistema 
que controla a qualidade, você não precisa ficar inspecionando os produtos que você 
adquire dele). Este fato aconteceu no início principalmente com as estatais - Petrobrás, 
Eletrobrás, Telebrás, etc -, e acabou se estendendo às grande empresas. 
Hoje, qualquer empresa que fornece a uma outra grande empresa, é solicitada a ter a 
ISO 9001:2008. Outros segmentos de mercado, que não fornecem diretamente às 
empresas também adotam a ISO como forma de marketing, ou seja, ter um sistema com 
reconhecimento por uma entidade independente é um grande elemento de marketing. 
Outras implantam a ISO devido à redução de seus custos internos. 
PARA QUE SERVE A ISO? 
Em sua essência, a ISO 9001:2008 é uma norma que visa estabelecer critérios para um 
adequado gerenciamento do negócio tendo como foco principal a satisfação do cliente e 
consumidor, através de uma série de ações, dentre as quais podemos destacar: 
a) a empresa precisa estar totalmente comprometida com a qualidade (considerando 
qualidade = satisfação do cliente), desde os níveis mais elevados, até os operadores; 
b) adequado gerenciamento dos recursos humanos e materiais necessários para as 
operações do negócio; 
c) existência de procedimentos, instruções e registros de trabalho formalizando todas as 
atividades que afetam a qualidade; 
d) monitoramento dos processos através de indicadores e tomada de ações quando os 
objetivos pré-estabelecidos não são alcançados. 
Como comentamos acima, além dos aspectos exigência do cliente, diferencial de 
marketing, a ISO 9001:2008 é uma excelente ferramenta gerencial. 
QUEM DECIDE SE A EMPRESA PODE TER O CERTIFICADO ISO? 
Depois que uma empresa decidiu implantar a ISO, ao final deste processo precisa 
contratar uma companhia certificadora que realizará uma auditoria a fim de verificar se 
a empresa atende aos requisitos da norma. Esta companhia certificadora é uma entidade 
independente e autorizada para realizar as auditorias (Essas autorizações, normalmente 
são dadas por organismos ligados ao governo, no nosso caso, o INMETRO < Instituto 
Nacional de Meteorologia e Qualidade Industrial>). 
Cada país tem o seu órgão semelhante ao nosso "INMETRO", que autoriza as 
companhias certificadoras a realizar as auditorias. Analisando o certificado de uma 
empresa, pode-se observar que nele vem estampado um selo do órgão que autorizou. 
Estes são chamados órgãos de acreditação. 
 
QUANTO TEMPO LEVA? 
Na média, com o apoio de consultores, de 8 meses a 1 ano para adequar toda a 
sistemática de trabalho aos requisitos da norma. 
EMPRESAS DE SERVIÇOS PODEM TER ISO? 
Podem e já existem muitas certificadas, como por exemplo o Hospital das Clinicas da 
USP, hospital Einstein, alguns laboratórios de análises clínicas, hotéis, alguma agências 
de viagem e até empresas de consultoria, segurança patrimonial, etc.. Pode-se ver que o 
campo é vasto. A ultima revisão da norma foi elaborada no sentido de torná-la mais 
ampla e abrangente. Os critérios são exatamente os mesmos, com as devidas 
adaptações. 
BENEFÍCIOS DA NORMALIZAÇÃO* 
* Fonte: ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas 
Numa economia onde a competitividade é acirrada e onde as exigências são cada vez 
mais crescentes, as empresas dependem de sua capacidade de incorporação de novas 
tecnologias de produtos, processos e serviços. A competição internacional entre as 
empresas eliminou as tradicionais vantagens baseadas no uso de fatores abundantes e de 
baixo custo. A normalização é utilizada cada vez mais como um meio para se alcançar a 
redução de custo da produção e do produto final, mantendo ou melhorando sua 
qualidade. 
Podemos escalar alguns desses benefícios da Normalização da seguinte forma: 
Qualitativos: 
 A utilização adequada dos recursos (equipamentos, materiais e mão-de-obra) 
 A uniformização da produção 
 A facilitação do treinamento da mão-de-obra, melhorando seu nível técnico 
 A possibilidade de registro do conhecimento tecnológico 
 Melhorar o processo de contratação e venda de tecnologia 
Quantitativos: 
 Redução do consumo de materiais e do desperdício 
 Padronização de equipamentos e componentes 
 Redução da variedade de produtos (melhorar) 
 Fornecimento de procedimentos para cálculos e projetos 
 Aumento de produtividade 
 Melhoria da qualidade 
 Controle de processos 
É ainda um excelente argumento para vendas ao mercado internacional como, também, 
para regular a importação de produtos que não estejam em conformidade com as normas 
do país importador. 
DEZ RAZÕES PARA UTILIZAR NORMAS 
1 Melhorar seus produtos ou serviços 
A aplicação de uma norma pode conduzir a uma melhora na qualidade de seus produtos 
ou serviços, resultando certamente no aumento das vendas. Alta qualidade é sempre 
uma poderosa proposta de venda. Consumidores são raramente tentados a comprar 
mercadorias de qualidade questionável. Além disso, agregar qualidade a seu produto ou 
serviço aumenta o nível de satisfação dos consumidores e é uma das melhores formas de 
mantê-los. 
2 Atrair novos consumidores 
Gerar a correta percepção de seu negócio e seus produtos ou serviços é vital quando 
você quer atrair novos consumidores. As normas são um caminho efetivo para 
convencer potenciais consumidores de que você atende aos mais altos e amplamente 
respeitados níveis de qualidade, segurança e confiabilidade. 
3 Aumentar sua margem de competitividade 
O atendimento às normas aumentará sua reputação de ter um negócio comprometido 
com a busca por excelência. Isto pode lhe dar uma importante vantagem sobre os seus 
concorrentes que não aplicam as normas – auxiliando inclusive no ganho de 
concorrências. Além do foto que muitos consumidores em certos setores só comprarão 
de fornecedores que podem demonstrar conformidade com determinadas normas. 
4 Agregar confiança ao seu negócio 
Acreditar na qualidade de seus produtos ou serviçosé provavelmente uma das razões 
chave da existência de consumidores para esses produtos ou serviços. Quando o 
consumidor descobre que você utiliza normas há o aumento da confiança em seus 
produtos ou serviços. Além do fato de que a utilização de certas normas pode propiciar 
uma boa imagem. 
5 Diminuir a possibilidade de erros 
Seguir uma norma técnica implica em atender a especificações que foram analisadas e 
ensaiadas por especialistas. Isso significa que você terá, provavelmente, menos gasto de 
tempo e dinheiro com produtos que não tenham a qualidade e desempenho desejáveis. 
6 Reduzir seus custos de negócio 
A utilização de uma norma pode reduzir suas despesas em pesquisas e em 
desenvolvimento, bem como reduzir a necessidade de desenvolver peças ou ferramentas 
já disponíveis. Além disto, a utilização de uma norma de sistema de gestão pode 
permitir a dinamização de suas operações, tornando seu negócio muito mais eficiente e 
rentável. 
7 Tornar seus produtos compatíveis 
Aplicando as normas pertinentes, pode-se assegurar que seus produtos ou serviços são 
compatíveis com aqueles fabricados ou fornecidos por outros. Essa é uma das mais 
efetivas formas de ampliar o seu mercado, em particular o de exportação. 
8 Atender a regulamentos técnicos 
Diferentemente dos regulamentos técnicos, as normas são voluntárias. Não há 
obrigatoriedade em adotá-las. Entretanto, o atendimento a estas pode auxiliá-lo no 
cumprimento das suas obrigações legais relativas a determinados assuntos como 
segurança do produto e proteção ambiental. Haverá impossibilidade de vender seus 
produtos em alguns mercados a menos que estes atendam certos critérios de qualidade e 
segurança. Estar em conformidade com normas pode poupar tempo, esforço e despesas, 
lhe dando a tranqüilidade de estar de acordo com suas responsabilidades legais. 
9 Facilitar a exportação de seus produtos 
A garantia de que seus produtos atendem a normas, facilita a sua entrada no mercado 
externo, devido à confiança gerada pela utilização de normas. 
10 Aumentar suas chances de sucesso 
Incluir normas como parte de sua estratégia de marketing, pode conferir a seu produto 
uma enorme chance de sucesso. Isto porque – através de sua natureza colaborativa - a 
normalização pode auxiliar na construção do conhecimento das necessidades de 
mercado e dos consumidores. Iniciativas de negócios em mercados que utilizam normas 
reconhecidas possuem maiores chances de sucesso. 
Bibliografia: 
A Qualidade desde o projeto: Os novos Passos para o planejamento da qualidade de Produtos 
e Serviços 
Autor: J. M. Duram 
Qualidade na Produção - Da ISO 9000 ao Seis Sigma 
Autor: Daniel Duret/ Maurice Pillet 
O caminho de Deming para a Qualidade e Produtividade 
Autor: Willian W. Sherkenbach editora: quality mark 
Auditoria da Qualidade com base na ISO 9001: 2008 conformidade agregando valor 
Autor: Tim o Harlon 
Gestão da Qualidade: Tópicos Avançados 
Autor: Otavio J. Oliveira 
Programa de Qualidade Total para Empresas de Pequeno Porte e Médio Porte 
Autor: Zannella, Luis C 
Campos, Vicente Falconi. Tqc: controle da qualidade total no estilo japonês . 
Campos, Vicente Falconi. Qualidade total: padronização de empresas .